I. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA XÍ NGHIỆP XÂY LẮP ĐIỆN.
2. Tăng cường các biện pháp bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán
bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề; đặc biệt quan tâm hàng đầu đến việc đảm bảo các chế độ đãi ngộ công bằng hợp lý và có sức lôi cuốn, hấp dẫn đối với CBCNV (kết hợp W3, W5, T7) Từ ma trận SWOT ta hình thành các chiến lược sau:
1. Chiến lược SO1: Tập trung nguồn lực xây dựng và phát triển mạnh mẽ mọi khả năng của Xí nghiệp đáp ứng được các yêu cầu của thị trường xây lắp đề ra.
Đẩy mạnh hoạt động Marketing, tiếp cận thị trường, khẳng định vị thế của Xí nghiệp trong thị trường xây lắp.
Tăng cường các giải pháp hữu hiệu, cạnh tranh thắng lợi trong đấu thầu xây lắp, giữ vững thị phần và địa bàn xây lắp truyền thống; đồng thời mở rộng cạnh tranh sang các thị phần và thị trường xây lắp khác.
2. Chiến lược SO2: Thực hiện chiến lược tăng cường đa dạng hoá sản phẩm: trước mắt tập trung vào sản xuất các sản phẩm cơ khí, sản phẩm bằng vật liệu composit, tập trung đầu tư để có thể sản xuất các loại thiết bị điện như tủ bảng điện các loại, tủ đóng cắt trung thế, tủ rơle bảo vệ...
loại thiết bị khác nhau, hầu hết các thiết bị này đều phải nhập ngoại với giá thành cao. Nếu Xí nghiệp chiếm lĩnh được thị trường cung cấp các tủ bảng điện cho các công trình sẽ tạo điều kiện để Xí nghiệp có khả năng chủ động hoàn thành các công trình được giao theo yêu cầu tiến độ, hạ giá thành công trình; đồng thời đây cũng sẽ là một hướng kinh doanh rất hiệu quả mang lại lợi nhuận cao, giải quyết một số lượng lớn lao động.
Hơn nữa, từ trước đến nay Xí nghiệp chỉ tập trung chủ yếu vào việc xây lắp các công trình có tính chất quen thuộc như xây dựng đường dây, TBA…nhưng để mở rộng thêm thị trường hoạt động Xí nghiệp sẽ dần tiếp cận và tham gia vào việc xây dựng các công trình thuỷ điện nhỏ và lắp đặt hệ thống thông tin, viễn thông riêng cho ngành Điện.
Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm sẽ giúp cho Xí nghiệp tăng được doanh thu, đi vào khu vực có tỷ xuất lợi nhuận cao, hỗ trợ cho khu vực xây lắp là khu vực ngày càng có xu thế giảm bớt lợi nhuận; đồng thời với các mặt hàng sản xuất thiết bị điện, uy tín và vị thế của Xí nghiệp ngày càng được khẳng định vững chắc trên thị trường xây lắp rộng lớn.
3. Chiến lược SO3: Sử dụng chiến lược liên doanh liên kết với các nhà cung cấp, các bạn hàng khác trong ngành xây lắp để tạo thành một liên danh có đầy đủ năng lực, phát huy tối đa khả năng cũng như khắc phục những hạn chế trên một số mặt của các thành phần liên danh, đủ sức đảm nhận những công trình lớn, phức tạp hoặc những công trình theo phương thức chìa khoá trao tay với các yêu cầu đặc biệt.
Ở đây việc liên danh, liên kết thể hiện trên 3 hướng sau:
- Với các nhà cung cấp, các nhà sản xuất: Liên kết để trở thành những bạn hàng truyền thống, quan hệ chặt chẽ, thuỷ chung, hỗ trợ nhau trong việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm.
- Với các bạn hàng cùng ngành xây lắp: Liên kết để trở thành những đối tác vững mạnh, lâu dài cùng nhau tham gia thị trường xây lắp bình đẳng và lành mạnh.
- Với các đơn vị tư vấn và thiết kế: Liên kết để trở thành các cặp đôi tư vấn thiết kế - thi công; thực hiện trọn gói từ khâu tư vấn, thiết kế đến tổ chức thi công bàn giao công trình. Hướng này sẽ tạo cho Xí nghiệp khả năng thâm nhập sớm vào các công trình xây lắp từ giai đoạn phôi thai dự án, nghiên cứu tiền khả thi; tạo và nắm bắt nguồn việc dự trữ cho các giai đoạn tương lai.
4. Chiến lược ST1: Thực hiện chiến lược cạnh tranh hướng vào mục tiêu tiết kiệm chi phí, giảm giá thành công trình, cung cấp cho các chủ đầu tư những sản
cầu.
5. Chiến lược ST2: Chiến lược đầu tư tập trung vào mục tiêu cải tiến biện pháp tổ chức thi công, đầu tư trang bị thiết bị thi công với công nghệ kỹ thuật tiên tiến, đáp ứng các loại hình công trình đòi hỏi độ phức tạp cao về công nghệ và kỹ thuật. Qua đó đưa vai trò của Xí nghiệp trở thành một đơn vị mũi nhọn chủ công trong công tác xây lắp ngành điện.
6. Chiến lược WO2: Đây là chiến lược huy động vốn - một chiến lược rất quan trọng đối với việc phát triển của Xí nghiệp. Để khắc phục tình trạng thiếu vốn hiện nay của Xí nghiệp, Xí nghiệp phải tranh thủ sự hỗ trợ, đầu tư của công ty Điện lực I, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam để nâng cao năng lực tài chính của Xí nghiệp; đồng thời tận dụng sự bảo lãnh của Công ty Điện lực I để xin vay các khoản vay cần thiết từ các ngân hàng. Bên cạnh đó, với khả năng và uy tín của mình triển khai và huy động vốn từ các nguồn khác nhau: huy động trong CBCNV, huy động vốn từ khả năng cho phép trả chậm của các nhà cung cấp, góp vốn của các bên tham gia liên danh, liên kết.
7. Chiến lược WO3: Trước đây Xí nghiệp là một doanh nghiệp nằm trong số các doanh nghiệp độc quyền về ngành xây lắp, do vậy tư tưởng ỷ lại, trông chờ bao cấp còn rất nặng nề. Ngày nay trên thị trường xây lắp rộng lớn, cạnh tranh gay gắt khả năng Marketing, tiếp cận thị trường của Xí nghiệp còn rất yếu kém, hoạt động kinh doanh còn thiếu linh hoạt, kém hiệu quả. Xí nghiệp xác định mục tiêu công việc tiếp thị, phát triển hoạt động Marketing phải được coi trọng thích đáng và là yêu cầu sống còn.
8. Chiến lược WT2: Chiến lược xây dựng nguồn nhân lực phục vụ trước mắt và hướng tới lâu dài, nhằm mục tiêu tạo cho Xí nghiệp có một đội ngũ cán bộ giỏi về quản lý, vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ; một đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ tay nghề cao, có lòng hăng say công việc, yêu mến và gắn bó với Xí nghiệp. Trong đó đòn bảy của chiến lược này là hoàn chỉnh việc xây dựng phương án phân chia thành quả lao động trong Xí nghiệp, tạo cho người lao động trong Xí nghiệp có mức thu nhập thoả đáng phù hợp với sức lao động và nhu cầu cuộc sống của họ.
Ngoài ra còn rất nhiều các giải pháp chiến lược cụ thể khác nhằm xây dựng Xí nghiệp vững mạnh về mọi mặt trên cơ sở phân tích các yếu tố: cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu ở trên.
Các yếu tố được lựa chọn thông qua việc phân tích đánh giá của các chuyên gia đồng thời cũng phụ thuộc vào vị thế, tính khái quát của nhân tố đưa ra có lợi hay
các nhân tố ảnh hưởng, đề tài phân tích và đưa ra một số kết hợp chiến lược dựa trên việc phân tích kết hợp các yếu tố ngoại cảnh với các yếu tố nội tại mang tính chất đặc trưng và được đưa ra ở bảng 20
Bảng 20: Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng trong phân tích SWOT
Những mặt mạnh Tổng số điểm Trọng điểm Những cơ hội Tổng số điểm Trọng điểm S1. Chức năng nhiệm vụ
của bộ máy tổ chức xây lắp ổn định.
295 0.324
O1. Sự tăng trưởng của
thị trường 203 0,292
S2. Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong công tác xây lắp.
309 0.340
O2. Quyền tự chủ trong
sản xuất kinh doanh 258 0,371 S3. Có đủ khả năng phát
triển và cạnh tranh
306 0.336
O3. Nhiều khả năng liên doanh, liên kết với các bạn hàng cùng ngành xây lắp và các nhà cung cấp. 234 0,337 Tổng cộng 910 1 Tổng cộng 695 1 Những mặt yếu Tổng số điểm Trọng điểm Những nguy cơ Tổng số điểm Trọng điểm W1: Chất lượng sản phẩm chưa ổn định 295 0.324
T1: Nguy cơ lạc hậu, tụt
hậu. 181 0,222
W2: Thiếu vốn đầu tư.
309 0.340 T2: Cạnh tranh ngày càng