Vấn đề đầu tiên cần quan tâm để tăng doanh thu cho công ty là phát triển các kênh phân phối. Hiện nay, do sản xuất theo đơn đặt hàng nên sản phẩm thường được công ty vận chuyển trực tiếp tới khách hàng. Quan hệ giữa công ty với khách hàng chủ yếu là quan hệ trực tiếp, ít thông qua trung gian. Trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, công ty chỉ có một cửa hàng và bốn đại lý nằm rải rác. So với quy mô hoạt động của công ty, số lượng trung gian trong kênh phân phối như vậy là quá ít. Chính điều này đã làm cho lượng khách hàng tiềm năng của công ty bị thu hẹp lại. Do đó, để có thể đạt được doanh thu mong muốn một khi đã đổi mới công nghệ, công ty cần quan tâm phát triển hệ thống các kênh phân phối bằng cách mở thêm các điểm bán mới và tăng cường quan hệ với các đại lý.
Hiện nay lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty chỉ có 8 người. Chính họ là những người trực tiếp tiếp xúc với các khách hàng, giới thiệu về sản phẩm và thực hiện ký kết các hợp đồng. Với quy mô thị trường hiện nay, để có thể ký kết được nhiều hợp đồng hơn, thì số lượng này còn quá ít. Công ty cần tăng số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp lên. Mặt khác, nhận thức được vai trò của lực lượng này cũng là một việc cần thiết, lực lượng này có hoạt động tốt thì công ty mới có thể có thêm hợp đồng và tăng doanh thu. Vì vậy, ngoài việc tăng số lượng, công ty cần phải có kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao những kỹ bán hàng cho họ, đồng thời có các chính sách lương thưởng phù hợp để kích thích lực lượng này.
Tại công ty thời gian qua chưa có bộ phận Marketing độc lập, mọi công việc đều được thực hiện qua phòng kinh doanh. Và có thể nói rằng công tác Marketing, quảng cáo tiếp thị rất ít được công ty chú trọng. Để có thể kích thích tiêu thụ hàng hóa, công ty phân bổ ngân sách nhiều hơn cho hoạt động này. Đồng thời, thành lập riêng bộ phận Marketing chuyên phụ trách những công việc kể trên để giảm thiểu khối lượng công việc cho phòng kinh doanh. Chính bộ phận này, cũng sẽ thực hiện công việc nghiên cứu thị trường để tìm ra những cơ hội kinh doanh mới cho công ty.
Công ty có một hệ thống rất lớn các khách hàng truyền thống với những đơn đặt hàng ổn định hàng năm – doanh thu của công ty đến từ đơn đặt hàng của những khách hàng này có khi lên đến 60% (trường hợp của năm 2009). Đây là một lợi thế đặc biệt, vì thế công ty cần có chiến lược duy trì mối quan hệ với những khách này lâu dài. Và không chỉ đối với khách hàng truyền thống, tất cả các khách hàng khác cũng cần được quan tâm chăm sóc đúng mức. Trên thực tế, các dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty chưa được quan tâm nhiều, trong khi khách hàng chính là yếu tố then chốt làm nên thành công của công ty. Trong thời gian tới đây, công ty nên tổ chức thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách bài bản như: giải quyết khiếu nại, dịch vụ hậu mãi, tổ chức hội nghị khách hàng, tri ân những khách hàng truyền thống vào những dịp quan trọng…
Ngoài các dịch vụ chăm sóc khách hàng ra, hoạt động khuyến mãi và chiết khấu cũng nên được thực hiện chu đáo để kích thích tiêu thụ. Hàng năm, các chương trình khuyến mãi của công ty đưa ra rất nhiều, nhưng thực hiện lại không bao nhiêu. Bên cạnh đó, việc chiết khấu hàng bán lại được công ty ghi nhận là “hoa hồng trích cho người mua”, và vì vậy khách hàng không được hưởng các khoản giảm trừ thuế GTGT. Hoạt động chiết khấu của công ty chủ yếu chỉ thực hiện cho những đơn hàng với giá trị thường trên 100
triệu. Điều này buộc khách hàng muốn mua hàng của công ty phải mua với số lượng lớn, và trên thực tế công ty đã mất rất nhiều đơn đặt hàng nhỏ. Do đó, nếu có thể hạ giá trị đơn hàng được chiết khấu xuống thấp hơn, thì khả năng tiêu thụ của công ty có thể sẽ tăng lên rất nhiều.
Thị trường chủ yếu của công ty là ở Miền Trung và Tây Nguyên. Hiện tại công ty cũng có mở 2 đại lý ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Nhưng với đặc điểm sản phẩm ngành nhựa khá cồng kềnh và khoảng cách địa lý là một trở ngại lớn, trong khi thị trường miền Trung và Tây Nguyên đang được đánh giá là rất tiềm năng, số lượng đối thủ cạnh tranh ít, thì theo tôi, thay vì ra sức cạnh tranh ở 2 thị trường Bắc, Nam, công ty vẫn nên tập trung nguồn lực phát triển ở thị trường miền Trung và Tây Nguyên.
Mặt hàng chủ lực của công ty là sản phẩm nhựa xây dựng, sản phẩm nhựa tiêu dùng chỉ chiếm một tỷ trọng thấp. Việc tập trung sản xuất sản phẩm nhựa xây dựng là nắm bắt đúng nhu cầu tiêu thụ của thị trường. Tuy nhiên, hiện nay tại miền Trung thực sự chưa có một doanh nghiệp nào sản xuất sản phẩm nhựa tiêu dùng một cách có quy mô. Vì thế, tận dụng những tiềm lực sẵn có, công ty cũng có thể nghĩ đến hướng sản xuất những mặt hàng này trong tương lai.
Chính sách giá hiện tại của công ty được xây dựng trên cơ sở bù đắp các chi phí và đảm bảo có lãi. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh như hiện nay công ty cần xây dựng những chính sách giá linh hoạt hơn. Như định giá theo đối tượng mua, định giá theo vùng, định giá theo địa điểm giao hàng,... Những năm qua, giá bán sản phẩm của công ty không ngừng tăng do giá các yếu tố đầu vào tăng (chủ yếu là tăng giá do nguyên vật liệu nhựa tăng), điều này đã gây ra khó khăn cho công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm do khách hàng không chấp nhận việc tăng giá. Để đáp ứng được việc tăng giá này, công ty nên có những thủ thuật trong việc tăng giá như tăng hình ảnh sản phẩm (mẫu mã, bao bì,...), thay đổi nguyên liệu chế tạo (giảm chi phí sản xuất, giảm chất lượng sản phẩm giá không đổi nhưng thực chất là đã tăng giá),…