PCCI
1. Giải pháp về việc thu hút và hình thành nguồn nhân lực
1.1. Giải pháp về thiết kế và phân tích cơng việc.
PCCI là một cơng ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực. Do vậy, cơng ty cần cĩ những ranh giới giữa những ngành kinh doanh. Cơng ty cĩ thế mạnh và kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp điện. Nhưng cơng ty cũng tham gia kinh doanh xây dựng các khu nhà ở và trung tâm thương mại> Do vậy, khi thiết kế và phân tích cơng việc, những cơng việc cho một chức danh cần quy định rõ: Nội dung của cơng việc, các trách nhiệm đối với tổ chức, các điều kiện lao động.
Đối với nội dung cơng việc bao gồm các tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm cơng việc cần được thực hiện, các máy mĩc, các trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
Đối với các trách nhiệm đối với tổ chức bao gồm tổng thể các trách nhiệm cĩ liên quan tới tổ chức nĩi chung mà mỗi người lao động phải thực hiện.
Các điều kiện lao động: bao gồm các yếu tố thuộc mơi trường vật chất của cơng việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an tồn.
Ví dụ, đối với vị trí Quản đốc xưởng cơ khí. Ngồi những kỹ năng cần phải cĩ ở trên, thì cần phải quy định thêm tính xác định của nhiệm vụ. Người quản đốc xưởng phải hồn thành cơng việc như thế nào, hồn thành những cơng việc gì, do ai giao cho. Người quản đốc xưởng chụi sự chỉ đạo của ai, chụi trách nhiệm trước ai, và nếu như khơng hồn thành cơng việc thì biện
pháp xử lý sẽ thế nào, do ai xử lý? Người quản đốc xưởng quẩn lý những ai, và ơng ta cĩ những quyền hành gì, cơng cụ gì để thực hiện cơng viêc…?
Sau đây là bản phân tích cơng việc đề xuất của cị trí Quản đốc xưởng cơ khí:
Giới thiệu vị trí cơng tác:
Quản đốc phân xưởng làm việc dưới quyền của người quản lý phân hệ sản xuất, chịu trách nhiệm lập kế hoạch; giám sát cơng nhân; phát triển cơng nhân; đảm bảo thực hiện mục tiêu; phối hợp giữa những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưa nguồn lực của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm.
- Xác định mục tiêu và nguồn lực để thực hiện mục tiêu, giám sát những tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo mục tiêu; phân bổ nguồn kực theo kế hoạch.
- Giám sát cơng việc của cơng nhân dưới quyền, cung cấp và giải thích các chỉ dẫn cho cơng nhân khi giao nhiệm vụ, lập kế hoạch tiến độ sản xuất và giao kế hoạch cho cơng nhân; giám sát kết quả thực hiện của cơng nhân để đảm bảo thực hiện mục tiêu.
- Phát triển đội ngũ cơng nhân thơng qua mối quan hệ phả hồi và hướng dẫn nâng cao tay nghề; đánh giá kết quả thực hiện; khen ngợi và đề nghị chế độ khen thưởng cho cơng nhân; khiển trách họ khi họ khơng hồn thành nhiệm vụ.
- Đảm bảo chế độ báo cáo; tiến hành cơng tác giấy tờ theo cơ sở thời gian một cách chi tiết; thể chế hĩa những quyết định và hành động quan trọng.
- Phối hợp với những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp; giữ vững mối quan hệ cơng tác với đồng nghiệp của các bộ phận khác; đại diện cho phân xưởng trong các cuộc họp của đơn vị và cơng ty.
Địi hỏi của cơng việc.
- Cĩ khả năng thực hiện các nguyên tắc và kỹ thuật quản lý tác nghiệp.
- Cĩ khả năng lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động.
- Cĩ kiến thức về các nguyên tắc và kỹ thuật giám sát.
- Cĩ khả năng dẫn dắt các nhĩm và và các cá nhân để thực hiện nhiệm vụ.
- Cĩ khả năng thể hiện phong cách lãnh đạo để thực hiện mục tiêu.
- Cĩ khẳ năng thể hiện rõ ràng các ý tưởng trong quan hệ truyền thơng nĩi và viết.
Trình độ tối thiểu:
Tốt nghiệp đại học với một năm kinh nghiệm quản lý.
Ngồi phân cơng rõ trách nhiệm đối với đội ngũ lao động ngành xay lắp, cơng ty cũng cần cĩ bản phân tích và thiết kế cơng việc đối với đội ngũ
nhân viên trong khu vực dịch vụ và kinh doanh. Mặc dù, đây chưa phải là một thế mạnh của cơng ty nhưng cugnx cần đưa ra những chỉ tiêu và bản mơ tả cơng việc một cách rõ ràng để nhân viên thấy được những gì cần phải làm, những gì thuộc cơng việc cảu họ, và những gì khơng thuộc cơng việc của họ.
1.2. Giải pháp về phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
Mặc dù, cơng ty đã cĩ những phương pháp tuyển mộ rộng rãi như thơng báo trên website của cơng ty, thơng báo thơng tin tuyển dụng đến các nhân viên, tận dụng cả nguồn bên trong cũng như nguồn bên ngồi. Nhưng, những cơng tác tuyển mộ của cơng ty chưa được hiệu quả. Chưa cĩ sự phân cơng rõ ràng trong cơng việc tuyển mộ.
Cơng ty cần cĩ chiến lược tuyển mộ và quy trình tuyển mộ rõ ràng. Cần quy định rõ thời gian tuyển mộ, ai phụ trách tuyển mộ. Ví dụ khi thơng báo tuyển dụng lên website cần cĩ người phụ trách nhận thư, hồ sơ qua mạng và liên hệ với các ứng viên. Các thơng báo tuyển mộ cần được truyền đạt rõ ràng đến người lao động trong cơng ty, và đến những ứng viên bên ngồi.
Quan sát cơ cấu lao động của cơng ty, số lao động là cơng nhân là chủ yếu. Do vậy, tuyển mộ thơng tin tuyển mộ đối với đối tượng này cần được truyền tải một cách rõ ràng và đảm bảo hơn.
Cần đưa ra nhứng tiêu chí tuyển chọn một cách rõ ràng. Đối với nhĩm lao động là kĩ sư, cán bộ kinh doanh, nhân viên văn phịng…Quy trình tuyển chọn và tuyển mộ lại càng phải rõ ràng. Người phụ trách tuyển chọn cần được cung cấp những tiêu chí tuyển chọn sao cho tuyển chọn đúng người, phù hợp với cơng ty.
Cĩ thể tổ chức kì thi sát hạch về kiến thức chuyên mơn nhằm loại bớt những ứng cử viên khơng mong muốn. Sau đĩ tuyển chon ứng cử viên thơng qua phỏng vấn trực tiếp. Quy định thời gian thử việc và mức lương thử việc cụ thể nhằm tạo động lực cho người lao động phấn đấu được tuyển chọn vào cơng ty.
Sau khi người lao động đã được nhận vào thử việc ở cơng ty. Cơng ty cần cĩ những chính sách định hướng cơng việc, giới thiệu về cơng ty cho ứng cử viên. Cần cĩ người trong cơng ty giúp đỡ, làm quen với mơi trường làm việc mới. Cơng ty cần cĩ những chính sách phân cơng người giúp đỡ cho ứng cử viên. Cơng ty cần cĩ chính sách đãi ngộ đối với những nhân viên cũ giúp đỡ nhân viên mới. Tạo điều kiện vè tài chính cũng như về thời gian cho họ.
2. Giải pháp về duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
2.1. Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp .
Tiền lương của đội ngũ nhân viên thuộc ngành xây lắp được quy đinh khá rõ ràng. Nhưng cơng ty chưa ra quy chế lương đối với đội ngũ nhân viên làm việc về thương mại và dịch vụ. Hai mảng hệ thống này là hồn tồn khác
nhau. Do vậy cần tách bạch hai hệ thống phân hệ này về tiền lương, tiền thưởng và phương pháp quản lý.
Hệ thống tiền thưởng của cơng nhân chủ yếu dựa trên hệ số thưởng, và mức hồn thành cơng việc. Đối với cơng nhân lao động trực tiếp, cơng ty chưa cĩ quy chế thưởng về các ngày nghỉ lễ tết theo nhà nước quy đinh.
Ngồi ra, đối với những chế độ về phụ cấp cũng khơng được quy định rõ ràng. Do vậy, cơng ty cần cĩ những quy định cụ thể về lương thưởng theo hàng tháng, định kì với người lao động. Ví dụ, đối với cơng nhân lao động trực tiếp,, nức thưởng, phụ cấp cĩ thể quy đổi ra thành tiền và trao trực tiếp cho cơng nhân.
Đối với nhân viên thuơc khối quản lý, cơng ty cĩ thể đưa ra những phụ cấp, thưởng bằng hiện vật và các dịch vụ khác như: kỳ nghỉ, cung cấp dịch vụ tài chính cho nhân viên, tạo điều kiện tham gia các hoạt động của cơng ty.
Cơng ty cĩ thể tổ chức những buổi tiệc cuối năm, hoặc vào những ngày lễ kỉ niệm để tạo ra khơng khí vui vẻ và tinh thần làm việc cho nhân viên và cơng nhân.
2.2. Giải pháp về giáo dục và đào tạo
Hàng năm cơng ty nên tổ chức, lên kế hoạch các chương trình đào tạo và phát triển cho đội ngũ cơng nhân, đội ngũ quản lý trong cơng ty. Những chương trình đào tạo cần cĩ sự phối hợp giữa các phịng ban. Nhưng trước khi lên kế hoạch đào tạo và phát triển thì cần cĩ những lưu ý như:
- Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của cơng ty.
- Xác định mục tiêu đào tạo (kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo và cần cĩ được sau khi đào tạo, số lượng người, thời gian đào tạo).
- Lựa chọn đối tượng đào tạo (người được chon đào tạo phải cam kết phục vụ lâu dài tại cơng ty).
- Xác định phương pháp đào tạo. - Dự tính chi phí đào tạo.
- Đánh giá kết quả đào tạo (sau khi đào tạo xong hoặc đánh giá từng giai đoạn đào tạo theo hàng năm cho đến khi kết thúc đào tạo).
Đối với các chương trình đào tạo, hàng năm cơng ty nên mở những lớp đào tạo thường xuyên cho cơng nhân lao động, nhằm nâng cao tay nghề, nâng cao khả năng làm viêij và khả năng thích ứng, sáng tạo của cơng nhân. Đối với cơng nhâ, ngồi đào tạo, nên tổ chức những kỳ thi nhăm nâng cao bậc thợ, bậc lương cho cơng nhân tạo ra sự gắn bĩ lâu dài cho cơng nhân.
Cĩ các chương trình cho cơng nhân học thêm thành kỹ sư, học tại chức, cao đẳng…Tạo điều kiện cho họ cĩ cơ hội học tập, tạo chính sách khác về giáo dục và đào tạo nhằm giữ chân người lao động, tạo động lực, niềm tin cho người lao động gắn bĩ với cơng ty.
2.3. Giải pháp về mơi trường làm việc.
Do đặc thù của ngành, mơi trường làm việc khá độc hại. Người cơng nhân và kỹ sư thường xuyên phải cơng tác xa nhà. Do vậy, cơng ty cần đưa ra những chính sách tiền lương một cách thỏa đáng và cĩ những chính sách khác để bảo vệ sức khỏe cho người cơng nhân.
Do tính chất cơng việc luơn tồn tại những nguy hiểm tiềm ẩn. Do vậy cơng nhân cần cĩ những trang bị về quần áo lao động, trang thiết bị lao động cần thiết cho mỗi vị trí làm việc.
Cơng ty cần trang bị những kiến thức về an tồn lao động cho cơng nhân, để họ cĩ thể tự bảo vệ cho mình và cho những người xung quanh.
Ngồi ra do tính chất cơng việc thường xuyên phải xa nhà, do vậy cơng ty cần cĩ những chính sách về sắp xếp ngày nghỉ hợp lý để cơng nhân cĩ thể vể thăm nhà.
Trong cơng tác tuyển dụng lao động, đối với cơng nhân lao động trực tiếp và mang tính thời vụ. Cần cĩ những chương trình tuyển dụng lao động tại chỗ nhằm cắt giảm chi phí, giảm bớt những cơng nhân đã vào biên chế phải cơng tác quá xa nhà.
Đối với đội ngũ nhân viên trong khối quản lý, mơi trường làm việc thì an tồn nhưng lại nhàm chán. Cơng việc đơn điệu nhưng lại quá nhiều và cĩ rất nhiều nghiệp vụ khĩ. Do vậy, cơng ty cần cĩ những chính sách hợp lý về luân chuyển cơng tác sao cho khơng ảnh hưởng nhiều đến cơng việc nhiều đến cơng việc và tạo điều kiện cho nhân viên thay đổi khơng khí làm việc.
Cĩ thể cĩ thêm những chương trình đại hội cơng ty, tổ chức các buổi tổng kết năm với sự tham gia của các nhân viên và cơng nhân nhằm khích lệ và tuyên dương, khen thưởng người lao động.
2.4. Giải pháp về phong cách lãnh đạo.
Trong cơng ty, phong cách lãnh đạo chủ yếu là phong cách lãnh đạo trực tiếp. Tơi nĩi gì, bảo làm gì thì anh phải tuân lệnh và làm theo. Nhưng sự khen thưởng và khích lệ đối với người lao động lại khơng được thừa nhận đúng lúc cho dù bằng tinh thần hay về mặt tài chính. Do vậy, để duy trì tính thống nhất cao trong cơng ty cần cĩ những chính sách khen thưởng kịp thời. Bản thân người lãnh đạo cũng phải học tập thái độ đối với cơng nhân. Cần cĩ sự động viên tinh thần hợp lý và kịp thời với người nhân viên.
Tuy nhiên, khơng nên duy trì một kiểu phong cách lãnh đạo trực tiếp, hồn tồn chuyên quyền và hồn tồn quyết định trong cơng việc. Người lãnh đạo cần biết lắng nghe người cơng nhân phản ánh tình hình cơng việc và đề xuất cách giải quyết. Nhà lãnh đạo, các nhà lãnh đạo cần đưa ra ý tưởng gợi mở nhằm khuyến khích cơng nhân phát biều ý tưởng và đề xuất của họ. Đặc biệt đối với những nhà lãnh đạo cấp thấp cần phải lắng nghe ý kiến trực tiếp của cơng nhân nhiều hơn và tổng hợp ý kiến rồi đề xuất mức lên cấp lãnh đạo
cao hơn. Sự phối kết hợp giữa các cấp lãnh đạo trong cơng ty cần được duy trì nhịp nhàng.
Đơi khi, cần thực hiện quản lý theo mục tiêu. Giao khốn cơng việc cho cơng nhân, cấp dưới, chỉ quản lý cơng việc bằng mục tiêu. Điều nàu giúp cho nhân viên thảo sức sáng tạo và cố gắng hơn trong cơng việc.
Ba phong cách lãnh đạo cần phải được kết hợp thực hiện và duy trì hợp lý. Để thực hiện được kết hợp ba phong cách đĩ, cơng ty cũng cần cĩ chiến lược đào tạo về phong cách lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và cả cấp cơ sở nhằm tạo nên sự kết hợp giữa các cấp và các bộ phận phân hệ.