-HIệp hội gỗ Việt Nam nên thiết lập hệ thống quản lý thông tin một cách khoa học và toàn diện. Hệ thống thông tin bao gồm những phản hồi từ môi trường sản xuất, chế biến, xuất khẩu sản phẩm; thị trường thế giới và những đặc tính của từng thị trường về nhu cầu, tiêu chuẩn chất lượng, xu hướng tiêu dùng sản phẩm của ngành…
-Hiệp hội cần giúp đỡ các doanh nghiệp sản xuất chế biến đồ gỗ giới thiệu được sản phẩm của mình rộng rãi ra các thị trường, đăng ký nhãn hiệu hàng hóa của mình trên thị trường xuất khẩu.
-Thành lập trường đào tạo cán bộ quản lý và công nhân nghề gỗ cung cấp cho các doanh nghiệp nhằm ổn định nguồn lao động kỹ thuật nâng cao sức cạnh tranh.
-Tổ chức các buổi hội thảo, các hội chợ triễn lãm sản phẩm và công nghệ máy móc ngành gỗ nằm tạo cơ hội cho các doanh nghiệp giao thương, học hỏi kinh nghiệm.
-Hiệp hội nên nghiên cứu việc tổ chức nhập khẩu gỗ tập trung nhằm tránh tình trạng nhiều doanh nghiệp cùng nhập khẩu từ một thị trường khiến giá gỗ tăng lên.
-Hiệp hội nên kết hợp với Bộ công nghiệp đánh giá hiện trạng, định hướng và tập hợp nhu cầu đổi mới thiết bị, công nghệ chế biến và sản xuất sản phẩm gỗ; trên cơ sở đó có chính sách hỗ trợ và chỉ đạo việc nghiên cứu chế tạo trong nước và nhập khẩu phù hợp; tăng cường hợp tác giữa ngành cơ khí với ngành chế biến, sản xuất sản phẩm gỗ.
KẾT LUẬN
Trong giai đoạn công nghiệp hóa - hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết hoạch định chiến lược cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian 5 năm, 10 năm, 15 năm….Việc xây dựng chiến lược rõ ràng chỉ là một công việc bắt đầu. Để đảm bảo chiến lược thành công, các nhà quản trị cần phối hợp nhiều biện pháp phối hợp đồng bộ, kết hợp với việc kiểm tra, điều chỉnh khi cần thiết cho phù hợp với những biến đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Công ty ScanCom nói riêng, ngành sản xuất, chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ nói chung cũng nằm trong quy luật đó.
Từ cơ sở lý luận và sử dụng tổng hợp các phương pháp nhiên cứu thực tiễn, luận văn đã trình bày những vấn đề sau:
-Hệ thống cơ sở lý luận cho vấn đề chiến lược kinh doanh
-Tìm hiểu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ScanCom.
-Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của công ty: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
-Đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty đến năm 2010 và giải pháp thực hiện bao gồm: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập; chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ logistic, chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Với nội dung trên, tác giả hy vọng đã đóng góp được các ý tưởng có ích cho sự phát triển của công ty ScanCom Việt Nam nói riêng và ngành chế biến xuất khẩu sản phẩm gỗ nói chung. Tác giả tin rằng các giải pháp trên nếu được áp dụng một cách đồng bộ, hiệu quả thì công ty ScanCom Việt Nam sẽ thành công trong việc củng cố và tăng cuờng vị thế cạnh tranh của mình trong môi trường kinh doanh quốc tế.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Minh Châu (2004), “Quá trình hội nhập của Việt Nam”, Kinh tế châu Á-Thái Bình Dương, (16), tr.16-23.
2. Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Báo cáo tổng kết năm 2003, Ngành hàng lâm sản, Hà Nội.
3. Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (1998), “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh.
4. Fred R. David (2003), “Khái luận về quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh.
5. Đỗ Hải (2003), “Đồ gỗ Việt Nam vào EU, đâu là hướng đi đúng”, Doanh nghiệp thương mại, (186), tr.10-11.
6. Đào Duy Huân (2004), “Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế”, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh.
7. Phi Văn Kỷ, Nguyễn Mạnh Dũng (2001), “Thực trạng và xu hướng phát triển công nghiệp chế biến gỗ đến năm 2010”, Kinh tế và dự báo, (9), tr.17-18.
8. Nguyễn Hữu Lam (1998), “Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh”, Nhà xuất bản giáo dục, TP Hồ Chí Minh.
9. Thanh Lâm (2004), “Thị trường Mỹ: Lợi thế cho ngành sản xuất và xuất khẩu đồ gỗ?”, Tạp chí Thương mại, (17/2004), tr.22.
10. Dương Lê (2004), “Thách thức với một tỷ USD xuất khẩ gỗ chế biến”, Tạp chí Thương mại, (10/2004), tr.21-22.
11. Phương Quỳnh (2004), “Chuyện không riêng của ngành gỗ”, Thời báo kinh tế Sài Gòn, (41), tr.12-13.
12. Raymond Alain Thietart (1999), “Chiến lược doanh nghiệp”, Trung tâm Pháp Việt đào tạo về quản lý, Hà Nội.
13. Smith Garry D., Arnold Danny R., Bizzell Bobby D. (1997), “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống kê, TP Hồ Chí Minh. 14. Trần Đức Sinh (2003), “Thực trạng về công nghiệp chế biến gỗ và những
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm gỗ Việt Nam trong quá trình hội nhập”, Nông nghiệp và phát triển nông thôn, (12), tr.1495-1496. 15. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu”, Nhà
xuất bản TP Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh.
16. Hoàng Lâm Tịnh (2001), “Một số vấn đề về xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp công nghiệp”, Luận án tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
17. Tạp chí Doanh Nghiệp Thương Mại (2003), “Để có 1tỷ USD đồ gỗ xuất khẩu: những việc phải làm”, (186/2003) tr.6-7
Phụ lục 1
CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ
Chức năng
Mô tả Quan trọng
nhất ở giai đoạn nào của quá trình quản
lý chiến lược Hoạch
định Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch tác nghiệp.
Hình thành chiến lược
Tổ
chức Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Thực hiện chiến lược
Điều khiển
Điều khiển gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và quản trị viên, quản lý tiền lương và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướnm đuổi việc, đào tạo, phát triển quản lý, phát triển chuyên môn...
Thực hiện chiến lược
Kiểm
soát Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.
Đánh giá chiến lược
Phụ lục 2: CÁC BƯỚC THỰC HIỆN TRONG VIỆC LẬP MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
-Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) của mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
-Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty, trong đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm và tầm quan trọng.
-Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Phụ lục 3: CÁC BƯỚC THỰC HIỆN TRONG VIỆC LẬP MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
-Bước 1: Liệt kê 10 đến 20 yếu tố nội bộ then chốt bao gồm cả những điểm mạnh và yếu trong quá trình phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp.
-Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 (không quan trọng) đến 1 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng ấn định cho mỗi yếu tố phải thể hiện tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành.
-Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty, còn mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
-Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
-Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});