2001 2002 2003 2004 2005 1 Tổng giá trị SXKD
3.2.2. Các giải pháp vi mô
Với việc nhận thức rõ những thuận lợi, khó khăn thách thức cũng nhƣ các ƣu điểm và yếu kém của Tổng công ty, để đổi mới cơ cấu tổ chức và áp dụng thành công mô hình công ty cấu trúc mạng, Tổng công ty cần xây dựng những biện pháp hữu hiệu cả về tổ chức quản lý, công tác cán bộ, cả về cơ chế hoạt động và cơ chế chính sách…, mặt khác phải hiện đại hóa công nghệ sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, từng bƣớc nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trƣờng vƣơn ra khu vực và quốc tế.
Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, phải xét đến những vấn đề chủ yếu nhƣ sự phân công trong nội bộ tổ chức, việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện đƣợc mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thƣờng dùng hƣờng thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, nếu cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cƣờng cơ cấu, đảm bảo thực hiện đƣợc mục đích của cơ cấu.
Cơ chế vận hành có thể hiểu là những nguyên tắc, cách thức điều hành bộ máy tổ chức của doanh nghiệp trên cơ sở cơ cấu cơ bản đã đƣợc xác lập. Nhìn chung, mỗi doanh nghiệp có thể có một cơ chế vận hành riêng phù hợp với trình độ, tập quán, truyền thống và nền văn hoá trong doanh nghiệp.
Việc xác lập và tăng cƣờng cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ ràng: cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm, hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cơ bản của doanh nghiệp. Do vậy để xây dựng đƣợc mô hình cấu trúc mạng thì phải phân biệt rõ cơ cấu và cơ chế vận hành bởi vì thực chất của việc xây dựng công ty cấu trúc mạng khong nhấn mạnh đến một sơ đồ tổ chức cứng nhắc mà thông qua cơ chế vận hành để làm nổi bật sự liên kết và phối hợp giữa các yếu tố của cơ cấu tổ chức.
Đối với Tổng công ty Sông Đà, việc tích hợp cơ cấu và cơ chế vận hành có thể thực hiện theo 3 bƣớc sau đây:
- Bƣớc 1: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát của Tổng công ty căn cứ vào lĩnh vực hoạt động chủ yếu, chiến lƣợc và nhiệm vụ, ... của Tổng công ty. - Bƣớc 2: Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu và mối liên hệ
giữa các bộ phận.
- Bƣớc 3: Xác định những đặc trƣng của các bộ phận (quyền hạn, chức năng, quy chế hoạt động,...).
3.2.2.2. Xây dựng liên kết mạng trên cơ sở cấu trúc truyền thống dựa theo hoạt động chủ yếu của Tổng công ty
Để thực hiện đƣợc giải pháp này đòi hỏi chúng ta phải xác định đƣợc hoạt động chủ yếu của Tổng công ty. Nhƣ đã trình bày ở phần trên, hoạt động chủ yếu của tổng công ty là thi công xây lắp các công trình thuỷ điện, hạ tầng, giao thông, ... , do vậy có thể khái quát hoá thành quy trình nhƣ sau:
Hình 3.1: Sơ đồ các quá trình cơ bản trong hoạt động chính của Tổng công ty Sông Đà
Tổng công ty sẽ phải xem xét nghiên cứu để xác định lại mặt mạnh nhất của mỗi đơn vị thành viên và sắp xếp các đơn vị vào các quá trình phù hợp. Trên cơ sở đó, Tổng công ty tiến hành đầu tƣ bổ sung nguồn lực cho các đơn vị thành để phát huy tốt nhất ƣu thế đó của mình. Điều đó không có nghĩa là các đơn vị thành viên chỉ hoạt động trên mỗi lĩnh vực đã đƣợc chuyên môn hoá mà các đơn vị thành viên có thể đa dạng hoá ngành nghề, ngoài các công trình do Tổng công ty đầu tƣ hoặc trúng thầu, các đơn vị thành viên hoàn toàn có thể chủ động tìm kiếm thị trƣờng.
Tuy nhiên để gắn kết đƣợc các đơn vị thành viên với Tổng công ty và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các đơn vị thành viên, Văn phòng Tổng công ty phải có vai trò điều phối thật sự linh hoạt và hợp lý, phải thực hiện đƣợc chức năng đầu tàu của mình trong mọi hoạt động.
Từ phân tích trên, trong giai đoạn đầu Tổng công ty Sông Đà nên tổ chức theo hình thức mạng nội bộ, sau đó thực hiện theo mô hình mạng ổn định, theo đó các đơn vị thành viên vẫn áp dụng hình thức tổ chức công ty
Quá trình cung cấp nguyên vật liệu đầu vào
Quá trình chuyên chở nguyên vật liệu Quá trình thi công và hoàn thiện
vốn có của mình, còn vai trò của cơ quan văn phòng Tổng công ty là liên kết vận hành mạng nhƣng đƣợc tổ chức lại theo 3 quá trình cơ bản nhƣ sau:
Hình 3.2: Mô hình cơ cấu tổ chức mạng nội bộ của Tổng công ty Sông Đà
Trong giai đoạn xây dựng theo mô hình mạng nội bộ, Tổng công ty sau khi nghiên cứu và sắp xếp phân loại các đơn vị thành viên theo các lĩnh vực chuyên ngành mà các đơn vị điểm mạnh, thì Tổng công ty cần thực hiện chức năng liên kết các đơn vị thành viên trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung. Để thực hiện đƣợc điều đó, các phòng ban chức năng Tổng công ty cần phải đƣợc đổi mới chức năng và sắp xếp bổ sung nhân lực phù hợp hơn nữa. Các phòng ban chức năng phải thực sự trở thành đội ngũ tham mƣu đắc lực cho ban lãnh đạo Tổng công ty để điều phối và tạo mối liên kết giữa các đơn vị thành viên, tránh gây ra tình trạng độc quyền trong chính nội bộ Tổng công ty. Tổng công ty cũng cần phải xây dựng các cơ chế hoạt động hết sức
Các công ty sản xuất vật liệu Công ty chuyên cung cấp dịch vụ vận tải Các công ty thi công chuyên ngành Cơ quan văn phòng
linh hoạt và chặt chẽ dựa trên hợp đồng kinh tế để gắn kết lợi ích và nghĩa vụ của các đơn vị thành viên với các đơn vị thành viên khác và với Tổng công ty. Trong giai đoạn xây dựng mô hình mạng ổn định, Tổng công ty sẽ chỉ giữ lại các hoạt động cốt lõi, có ảnh hƣởng rất chủ yếu đến quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty bao gồm hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng chính nhƣ xi măng, thép, bê tông cấu kiện; hoạt động gia công và chế tạo cơ khí; hoạt động thi công xây lắp chuyên ngành nhƣ đào xúc, khoan nổ, ... Còn các hoạt động khác nhƣ hoạt động vận tải chuyên chở phục vụ thi công, sản xuất các vật liệu xây dựng khác, ... Tổng công ty sẽ liên kết với các đơn vị bên ngoài Sông Đà hoặc giao cho các đơn vị thành viên không có cổ phần chi phối để thực hiện (nếu năng lực, sở trƣờng của các đơn vị phù hợp).
Các công ty sản xuất vật liệu Công ty chuyên cung cấp dịch vụ vận tải Các công ty thi công chuyên ngành Cơ quan văn phòng
Tổng công ty Công ty chuyên cung cấp dịch vụ vận tải Các công ty thi công chuyên ngành Cơ quan văn phòng
Tổng công ty Các công ty ngoài Sông Đà Các công ty ngoài Sông Đà Các CT sản xuất xi măng, thép, ... Các công ty chuyên về gia công chế tạo Các công ty thi công xây lắp chuyên ngành Cơ quan văn phòng
Tổng công ty Công ty chuyên cung cấp dịch vụ vận tải Các công ty cung cấp vật liệu
Hình 3.3: Sơ đồ cấu trúc mạng ổn định của Tổng công ty Sông Đà
3.2.2.3- Đổi mới cơ chế hoạt động và phương thức tổ chức
Dựa trên các chính sách, chế độ hiện hành của Nhà nƣớc để sửa đổi điều lệ tổ chức và hoạt động, quy chế tài chính và các văn bản quy định nội bộ khác cho phù hợp, tạo sự thông thoáng, năng động trong hoạt động kinh doanh.
Tổ chức lại các đơn vị xây lắp đủ mạnh và hoàn chỉnh để có thể tự mình tổ chức các công trình riêng biệt và hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm trƣớc Pháp luật và Tổng công ty. Bên cạnh đó, tổ chức các đơn vị chuyên ngành: sản xuất vật liệu cơ bản, sản xuất điện năng và cơ quan thƣơng mại dịch vụ...Đặc biệt, tổ chức, sắp xếp đồng đều lại các phòng để mỗi phòng đều tham gia quản lý toàn diện lĩnh vực chuyên môn của mình bởi các ban nghiệp vụ kế hoạch, đầu tƣ, thiết bị, công nghệ, vật tƣ, pháp lý…Nhƣng việc sắp xếp tổ chức bộ máy của Tổng công ty phải đảm bảo nguyên tắc giữ vững sự ổn định để phát triển, không làm đồng loạt ngay một lúc mà chỉ làm từng bƣớc, phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu của công tác quản lý sản xuất kinh doanh, từ đó tập huấn cán bộ công nhân viên theo cơ cấu tổ chức mới, biên soạn giáo trình học tập cho từng cấp quản lý để tiến tới xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO9000 trong toàn Tổng công ty.
Sắp xếp lại hệ thống kiểm soát nội bộ để đảm bảo hiệu lực kiểm tra giám sát các đơn vị thành viên nhƣng những chức năng không đƣợc chồng chéo, bộ máy phải gọn nhẹ. Phải có sự thống nhất, đồng bộ về chƣơng trình giữa hệ thống kiểm soát của chuyên môn với hệ thống kiểm tra các cấp của Đảng và các tổ chức quần chúng. Tăng cƣờng sự kiểm tra, giám sát nhƣng không đƣợc gây khó khăn, ách tắc cho sản xuất kinh doanh của đơn vị, lấy ngăn ngừa, khuyến cáo làm mục đích chính. Sai phạm phát hiện trong quá trình kiểm tra phải đƣợc xử lý kịp thời.
Xây dựng kế hoạch chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sƣ, kỹ thuật giỏi, đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề,..., kế hoạch này gắn liền với kế hoạch chiến lƣợc phát triển Tổng công ty.
Thực hiện nguyên tắc Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ cán bộ theo nguyên tắc tập trung dân chủ. Xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trƣớc mắt, vừa đáp ứng yêu cầu lâu dài. Đồng thời, chăm lo và bồi dƣỡng đào tạo đội ngũ cán bộ điều hành dự án, cán bộ quản lý cơ sở công nghiệp.
Thực hiện đa dạng hóa hình thức và phƣơng thức đào tạo: vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại; vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới; vừa đào tạo trong nƣớc, vừa đào tạo nƣớc ngoài. Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ, đồng thời phải đào tạo lý thuyết với thực tế hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Tạo mọi điều kiện và khuyến khích tinh thần tự học để nâng cao trình độ.
Cần ban hành chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần cho những nhà quản lý giỏi, công nhân kỹ thuật có tay nghề cao để thu hút họ gắn bó làm việc lâu dài cho Tổng công ty. Thu nhập phải tƣơng xứng với cống hiến của họ.
3.2.2.5 - Tăng cường chiếm lĩnh thị trường, sẵn sàng hội nhập kinh tế khu vực, châu lục và thế giới
Đầu tƣ phát triển công ty tƣ vấn mạnh, có khả năng làm các hồ sơ đấu thầu, mời thầu trọn gói các công trình trong nƣớc và quốc tế với chất lƣợng cao. Ngoài ngành nghề chính xây dựng thuỷ điện, phải tăng cƣờng tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị vốn vay ODA và từng bƣớc vƣơn ra xây dựng công trình tại nƣớc ngoài. Chính vì vậy, phải thúc đẩy việc củng cố và phát triển lực lƣợng làm công tác tiếp thị đấu thầu, đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành dự án từ Tổng công ty đến các đơn
vị thành viên, đảm bảo đủ về số lƣợng và mạnh về chất lƣợng, có khả năng hoạt động ở tầm quốc tế.
Tăng cƣờng mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt thông tin nhanh nhạy về thị trƣờng. Từ đó, định hƣớng, phân chia thị trƣờng cho các đơn vị thành viên trên cơ sở sở trƣờng và khả năng của từng đơn vị, tránh sự dàn trải, phân tán, lãng phí, khó quản lý chi phí và doanh thu. Từng bƣớc chiếm lĩnh thị trƣờng phía Nam nhƣng phải hết sức thận trọng vì đây là khu vực kinh tế năng động nhất cả nƣớc nhƣng lại tiềm ẩn nhiều bất trắc, rủi ro. Tăng cƣờng liên danh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nƣớc để tạo thêm sức mạnh trong cạnh tranh trên cơ sở bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, các bên cùng có lợi.
Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, thi công và công nhân phù hợp với khu vực và thế giới; đào tạo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ và bằng cấp, chứng chỉ theo thông lệ quốc tế.
Thực hiện quản lý chất lƣợng theo ISO 9000 trong xây lắp công trình và ISO 1400 về môi trƣờng…
3.2.2.6. Hoàn chỉnh chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn đến năm 2010, có tính đến năm 2020
Dƣới sự hƣớng dẫn về nghiệp vụ của các Bộ tổng hợp và chuyên ngành (Kế hoạch và Đầu tƣ, Tài chính, Thƣơng mại, Khoa học, Công nghệ và Môi trƣờng...), tranh thủ ý kiến của Ban lãnh đạo, dựa trên tình hình phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong những năm gần đây, khẩn trƣơng xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch phát triển của Tổng công ty (hoặc điều chỉnh các bản chiến lƣợc, quy hoạch đã có cho phù hợp với tình hình mới). Trong khi xây dựng chiến lƣợc và quy hoạch phát triển cần dựa trên cơ sở dự báo kinh tế thế giới và khu vực, xu hƣớng phát triển của các Tổng công ty Nhà nƣớc, điều kiện thƣơng mại quốc tế, yêu cầu hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới...Từ đó xác định đƣợc hƣớng phát triển, lập ra kế hoạch để phát triển nhanh, vững chắc. Bên cạnh đó, phải lựa chọn các
hƣớng kinh doanh đa dạng hóa ngành nghề với phƣơng châm chuyên môn hóa sâu, hợp tác hóa rộng.
3.2.2.7. Tăng cường hạch toán kinh doanh
Trong nền kinh tế tri thức và xu thế thị trƣờng toàn cầu hóa thì hạch toán kinh doanh với thƣớc đo chủ yêú là hiệu quả kinh tế xã hội là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Đẩy mạnh hạch toán kinh doanh mới đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng ngày nay. Vì vậy, phải nâng cao chất lƣợng công tác kế hoạch tiến tới kế hoạch hoá mọi hoạt động kinh doanh. Đồng thời xây dựng kế hoach thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, chống tham nhũng, kiên quyết xử lý những trƣờng hợp vi phạm.
Xây dựng các định mức kinh tế, kỹ thuật, đơn giá nội bộ tiên tiến dựa trên các định mức kinh tế, kỹ thuật, đơn giá của Nhà nƣớc và thực tiễn sản xuất kinh doanh của Tổng công ty làm cơ sở cho việc hạch toán. Cũng nhƣ phải xây dựng và chuẩn hóa các mô hình khoán đội, xƣởng, mô hình chủ công trình áp dụng thống nhất trong Tổng công ty.
Tăng cƣờng và nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ làm công tác kinh tế, kế hoạch, tài chính, kỹ thuật. Bồi dƣỡng và hƣớng dẫn những kiến thức tối thiểu cho tất cả cán bộ, kỹ sƣ, kỹ thuật và cán bộ công nhân viên có liên quan đến công tác hạch toán kinh doanh. Kết hợp với việc Tổng công ty phải xây dựng và ban hành quy chế khen thƣởng bằng vật chất và tinh thần đối với những đơn vị, cá nhân làm ăn hiệu quả; quy chế phạt khi làm ăn thua lỗ. Đặc biệt là quy định cụ thể đối với ngƣời đứng đầu doanh nghiệp.