2001 2002 2003 2004 2005 1 Tổng giá trị SXKD
CÁC CÔNG TY, ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN
VỊ THÀNH VIÊN CÁC BAN QUẢN LÝ, BAN ĐIỀU HÀNH DỰ ÁN TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC VP ĐẠI DIỆN (M.Trung, M.Nam, tại các công trƣờng trọng điểm) CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TỔNG CÔNG TY CÁC XÍ NGHIỆP, NHÀ MÁY, BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN TRỰC THUỘC
quản lý và năng lực tài chính của Tổng công ty thông qua các biện pháp: phân chia, tách, sáp nhập, chuyển cấp quản lý...
Để hội nhập khu vực và quốc tế, phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng và định hƣớng xã hội chủ nghĩa của Đảng và Nhà nƣớc, việc chuyển các Tổng công ty Nhà nƣớc theo các mô hình công ty hiện đại nhƣ mô hình công ty cấu trúc mạng (đặc biệt là mô hình công ty mẹ- công ty con) có năng lực đủ mạnh là điều kiện cần thiết trong đó có Tổng công ty Sông Đà. - Qua những năm hoạt động Tổng công ty đã thực hiện đƣợc sự tích tụ tập
trung vốn để nhanh chóng đổi mới công nghệ, thiết bị, đa dạng hoá ngành nghề, sản phẩm,...; chuyển hƣớng kinh doanh từ vị trí ngƣời sản xuất theo đơn đặt hàng (xây dựng theo đặt hàng của chủ đầu tƣ) sang vị trí ngƣời đặt hàng (chủ đầu tƣ). Tạo tính tự chủ cho Tổng công ty cũng nhƣ các đơn vị thành viên.
- Trong sản xuất kinh doanh tỷ trọng về xây lắp,... và các dịch vụ truyền thống của Tổng công ty chiếm giá trị đáng kể nên vẫn phát huy đƣợc tiềm năng, kinh nghiệm sẵn có của đơn vị.
- Với việc thực hiện các chủ trƣơng cổ phần hoá, giao bán, cho thuê, khoán, Tổng công ty đã tạo đƣợc sự chuyển dịch cơ cấu của các doanh nghiệp thành viên theo hƣớng có lợi nhƣ: loại bỏ dần các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, làm ăn kém hiệu quả, tập trung đầu tƣ vào các doanh nghiệp làm ăn có lãi và những lĩnh vực kinh doanh khác cần thiết hơn.
- Các đơn vị thành viên một mặt đang đƣợc đa dạng hoá ngành nghề, mặt khác đƣợc chuyên môn hoá trong những hoạt động chính nhƣ Công ty Sông Đà 10 đƣợc chuyên môn hoá trong lĩnh vực thi công hầm, Công ty Sông Đà 6 đƣợc chuyên môn hoá trong lĩnh vực sản xuất bê tông, Công ty Sông Đà 12 đƣợc chuyên môn hoá trong lĩnh vực vận tải, chuyên chở vật tƣ, thiết bị phục vụ thi công các công trình... Các đơn vị này dƣới sự điều tiết của Tổng công ty cùng phối hợp với nhau cùng thực hiện.
2.2.2.2. Những hạn chế của mô hình hiện nay
Tổng công ty Sông Đà đƣợc hình thành trên cơ sở liên kết hành chính các đơn vị sản xuất kinh doanh đã có từ trƣớc ngày thành lập Tổng công ty. Cách thành lập này ảnh hƣởng không tốt đến quan hệ về vốn và tài sản trong nội bộ Tổng công ty, nhất là đối với vốn và tài sản hình thành tại các doanh nghiệp thành viên từ trƣớc khi thành lập Tổng công ty. Ngay cả các đơn vị thành viên thành lập sau này và các đơn vị thành viên Tổng công ty cũ đã chuyển hầu hết thành các pháp nhân độc lập nhƣng các quyền đối với vốn và tài sản cũng chƣa đƣợc xác định rõ ràng.
Điều đó dẫn đến nhiều hạn chế trong quan hệ giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên:
- Một là, chƣa tạo điều kiện để Tổng công ty có đƣợc vai trò thật rõ nét trong quan hệ giữa các doanh nghiệp thành viên. Với cơ chế hiện hành thì Tổng công ty chủ yếu là phân giao công việc cho các đơn vị thành viên. Hiện nay, chƣa có cơ chế và động lực để các đơn vị thành viên tự phối hợp với nhau, nhất là phối hợp về đầu tƣ, tài chính và huy động vốn. Điều đó ảnh hƣởng đến khả năng tích tụ, tập trung vốn của toàn Tổng công ty, hạn chế khả năng của Tổng công ty cũng nhƣ sức mạnh thực sự của Tổng công ty.
- Hai là, quan hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên còn thiên về hành chính, quan hệ cấp trên, quan hệ xin cho, không ràng buộc về lợi ích tài chính, mặc dù quan hệ đầu tƣ chi phối bằng vốn và liên kết về kinh tế đã dần đƣợc hình thành thông qua chuyển đổi hình thức pháp lý của đơn vị thành viên. Một là, làm cho các đơn vị thành viên trở thành cấp dƣới của một bộ máy hành chính nên thƣờng xuyên có tình trạng thụ động, có tâm lý ỷ lại hoặc trông chờ Tổng công ty trong sản xuất kinh doanh. Đơn vị thành viên không chủ động phát huy và phát triển hết năng lực của mình. Mặt khác, bản thân đơn vị thành viên chƣa có động lực và lợi ích của một pháp nhân độc lập trong các mối quan hệ – trƣớc hết là quan hệ kinh tế với các đối tác bên ngoài.
Do đó, toàn Tổng công ty chƣa có đƣợc kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất, chƣa tƣơng xứng với tiềm năng vốn có của mình.
- Ba là, cơ cấu các doanh nghiệp thành viên hoạt động trong cùng một khâu sản xuất chính (xây lắp) còn chiếm tỷ lệ cao, trong khi một số mảng hoạt động để hình thành một dây chuyền liên hợp tập trung còn bị bỏ ngỏ, nhất là lĩnh vực lắp máy, chế tạo trang thiết bị và sản xuất vật liệu. Nhiều hoạt động bổ trợ có liên quan lại phụ thuộc vào sự tham gia của các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty.
- Bốn là mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên trong Tổng công ty còn hết sức lỏng lẻo. Nhiều khi còn xảy ra hiện tƣợng cạnh tranh nội bộ không cần thiết, làm giảm khả năng tập trung nguồn lực tài chính, nhân lực, xe máy thi công của Tổng công ty, từ đó giảm khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. - Năm là ngành nghề hoạt động của các công ty thành viên chồng chéo. Phần
lớn các đơn vị của Tổng công ty đều hoạt động trong lĩnh vực xây lắp với nội dung công việc nhƣ nhau mà không có lĩnh vực chuyên sâu nên nhiều khi Tổng công ty gặp nhiều khó khăn trong việc phân giao công việc và sự chuyên môn hoá của các đơn vị thành viên không cao, năng lực dàn trải,... - Sáu là, tổ chức quản lý của Tổng công ty còn một số bất cập, một phần do
vƣớng mắc trong khung pháp luật có liên quan, phần khác do mô hình Tổng công ty hiện tại chƣa tạo ra sự chủ động trong thực hiện, phân công, phân cấp chƣa triệt để về quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc.
Hội đồng quản trị chƣa thực sự trở thành đại diện trực tiếp của chủ sở hữu Nhà nƣớc tại Tổng công ty. Quan hệ về chức năng, nhiệm vụ giữa Hội đồng quản trị với Tổng giám đốc và bộ máy điều hành còn có những vấn đề chƣa rõ ràng,… Tổng công ty chƣa tạo động lực rõ ràng để thu hút nguồn nhân lực trong nƣớc, nhất là nguồn lao động có tri thức kỹ thuật cao. Hoạt động liên
doanh, hợp tác với các đối tác trong lĩnh vực khoa học công nghệ, nhất là đối tác nƣớc ngoài còn ở mức độ hạn chế.
- Bảy là, cơ chế thực hiện chức năng chủ sở hữu đối với vốn và tài sản Nhà nƣớc đầu tƣ tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên có nhiều lúng túng, chồng chéo, thiếu minh bạch và chƣa tách bạch với chức năng quản lý Nhà nƣớc. Mối quan hệ về thẩm quyền quyết định giữa chủ sở hữu và tổng công ty còn chƣa rõ ràng, nhất là trong lĩnh vực đầu tƣ, tài chính. Tổng công ty chƣa trở thành một pháp nhân hoàn chỉnh với các quyền đầy đủ về tài sản, trong khi đó chủ sở hữu Nhà nƣớc cũng chƣa thực sự trở thành một nhà đầu tƣ theo đòi hỏi của cơ chế thị trƣờng.
Tất cả những bất cập trên đây đã và đang ảnh hƣởng trực tiếp tới kết quả và hiệu quả hoạt động chung của toàn Tổng công ty. Để Tổng công ty Sông Đà phát triển với quy mô, năng lực sản xuất cao hơn, số lƣợng đầu mối quản lý lớn hơn, phạm vi hoạt động rộng hơn, phù hợp với định hƣớng của Đảng và Nhà nƣớc thì mô hình quản lý điều hành sản xuất kinh doanh hiện nay đã bộc lộ nhiều mặt hạn chế, kìm hãm sự phát triển.
Trƣớc tình hình nhƣ vậy, để khắc phục những tồn tại này, đồng thời nhằm tạo điều kiện cho các đơn vị căn cứ vào hành lang pháp lý của Nhà nƣớc quy định chủ động và tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng công ty đã nghiên cứu vận dụng để xây dựng những quy định quản lý riêng theo hƣớng mở rộng sự phân công, phân cấp quản lý trên nhiều lĩnh vực nhƣ: phân cấp tổ chức, quản lý, thực hiện đầu tƣ, quản lý tài chính, quản lý thiết bị xe máy thi công, tuyển dụng lao động, khoán chi phí sản xuất, phân phối kết quả sản xuất kinh doanh... cho các đơn vị thành viên.
Mặc dù có sự mở rộng trong phân công, phân cấp quản lý giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên, nhƣng thực tế cho thấy khi Tổng công ty tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất thì việc thực hiện mô hình quản lý hiện nay lại càng tạo ra nhiều bất cập, kìm hãm sự phát triển; do tính chất, quy mô và mức độ
phức tạp quản lý tăng lên, trong khi quyền hạn của các đơn vị cấp dƣới không đƣợc mở rộng mà vẫn bị bó hẹp. Vì vậy, để tạo điều kiện phát triển sức sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát huy đƣợc tính chủ động sáng tạo cũng nhƣ sự tự chịu trách nhiệm của từng đơn vị thành viên thì việc đổi mới tổ chức quản lý đối với Tổng công ty Sông Đà hiện nay đã và đang trở thành nhu cầu bức xúc.