4. Phương pháp nghiên cứu
2.5.4.2.Các hạn chế và nguyên nhân gây ra các hạn chế
Các hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác nâng cao động lực làm việc của công nhân tại công ty vẫn còn không ít hạn chếphải khắc phục.
Tình trạng thiếu hụt nhân lực ở công ty gây ra nhiều bất cập trong công tác nâng cao sựhài lòng, việc phân công công việc chưa rõ ràng và hợp lý khi một sốcông nhân phải làm các công việc của công nhân ở vị trí khác, cũng như khối lượng công việc mà mỗi công nhân đảm nhận được cho là quá sức. Những điều này làm giảm mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, ảnh hướng đến động lực làm việc cũng như hiệu quả, năng suất trong công việc.
Điều kiện làm việc của một bộphận công nhânchưa đảm bảo sức khoẻ, tuy nhiên công ty vẫn chưa có những chính sách hỗtrợ cho người lao độngởnhững bộphận đó.
Hiện vẫn chưa có 1 văn bản qui định rõ ràng lộ trình thăng tiến của người lao động. Việc đề bạt các vị trí cao trong công ty hầu hết được công ty tuyển ngoài hoặc do cấp trên quyết định, không có sựbình bầu trong tập thể. Điều đó có thểlàm giảm sự hài lòng của công nhân trong công ty, khiến họ không có phương hướng cụ thể, lộ trình công danh cho bản thân.
Vẫn chưa có văn bản cụ thể về phân tích công việc đối với từng vị trí cụ thể, nhân viên biêt được công việc chủ yếu qua sự hướng dẫn của đồng nghiệp hoặc giám sát trực tiếp.
Một sốkhoản trợ cấp cho nhân viên vẫn chưa hợp lí
Nguyên nhân của các hạn chế
Điều kiện làm việc đối với một số bộphận thuộc vềbản chất công việc nên đây là yếu tốbất di bất dịch.
Về chính sách thăng tiến, các vị trí cao trong công ty đòi hỏi kỹ năng chuyên môn cũng như trình độ của người lao động cao, tuy nhiên trình độ lao động của công ty vẫnởvị trí tương đối thấp, đa sốnhân viên có trìnhđộ là cao đẳng và lao động phổ thông, muốn thăng tiến lên vịtrí cao cần phải đào tạo trong thời gian dài, vì vậy để đáp ứng kịp thời cho hoạt động kinh doanh, công ty thường tuyển ngoài hoặc được sựgiới thiệu từ cấp trên để chọn ra những người có kĩ năng và kinh nghiệm trong vị trí liên quan đểtiết kiệm thời gian cũng như công sức đào tạo, huấn luyện.
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN CÔNG TY
CỔ PHẦN PHƯỚC-HIỆP-THÀNH 3.1 Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho công nhân
Công ty cần xây dựng hệ thống chính sách mềm dèo, linh hoạt, vận hành có hiệu quả, các cơ chế chính sách phải nhằm giải phóng năng lực sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động, phát huy tiềm năng của người lao động; công bằng trong lao động và hưởng thụ. Tuy nhiên vấn đềcần giải quyết là xửlí tình trạng nguồn nhân lực thiếu hụt tại một sốbộphận
Đối với các hoạt động tạo động lực:
Đặt lợi ích của công nhân lên hàng đầu, đảm bảo sự công bằng trong đánh giá và đối xử.
Công tác nâng caođộng lực làm việcđòi hỏi sựliên kết giữa các nhà quản trịvà người lao động bởi nhà quản trịlà những người đưa ra chính sách và người lao động là người thụ hưởng chính sách, nếu có sựkhác biệt giữa nhu cầu người lao động và mục tiêu của nhà quản trị thì chính sách nâng cao động lực làm việc xem như thất bại và không có hiệu quả.
Nâng cao động lực làm việc là một quá trình và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, không thể thay đổi người lao động trong một sớm một chiều. Vì vậy công ty luôn phải nỗlực để ngày càng đạt được kết quảtốt hơn.
Nâng caođộng lực làm việc cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất đểduy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Sỡ dĩ nói nhưvậy bởi vì một công ty kinh doanh với lượng khách hàng lớn tuy nhiên không có đội ngũ nhân lựcổn định thì vẫn không thểhoạt động lâu dài và phát triển được.
3.1.1. Gợi ý một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân công ty3.1.1.1. Hoàn thiện hệ thống nhân lực 3.1.1.1. Hoàn thiện hệ thống nhân lực
Hiện nay công ty đang thiếu hụt nhân lựcở bộ phận đan lát và bện, vìđa phần công việc này đòi hỏi độtỉ mỉvà chịu khó cao, nhưng chủ yếu công nhân xin vào làm việc tại bộ phận cơ khí . Công nhân không hài lòng dẫn đến việc giảm hoặc mất đi
động lực lao động, điều này ảnh hướng đến năng suất cũng như hiệu quả trong công việc.
Đảm bảo bổsung nguồn nhân lực một cách đầy đủ, bổsung nhân lực vào các vị trí đang thiếu hụt. Để đảm bảo tính kịp thời trong kinh doanh, có thể tiến hành bằng các phương pháp như đề cử, giới thiệu từphía nhân viên hoặc lãnh đạo trong công ty. Điều này sẽlàm giảm được thời gian cũng như chi phí đào tạo nhân viên mới.
3.1.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Xây dựng bản mô tảcông việc một cách chính xác, để đảm bảo việc xây dựng bản mô tảcông việc là chính xác cần thu thập các thông tin:
Tầm quan trọng của công việc trong công ty, các yếu tốcủa điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức phối hợp làm việc cùng đồng nghiệp, cách thức sửdụng các công cụthực hiện công việc.
Thông tin về những phẩm chất, trình độ và kỹ năng nhân viên cần có để đảm nhận công việc như trìnhđộhọc vấn, sức khoẻ, quan điểm, tham vọng …
Sau khi thu thập được những thông tin trên tiến hành xây dựng bản mô tảcông việc một cách chi tiết bao gồm các nội dung:
Công việc: Tên công việc, nhân viên thực hiện, người giám sát
Tóm tắt công việc: mô tảtóm tắt công việc, thực chất đó là công việc gì và nhân viên sẽlàm gì.
Các mối quan hệtrong thực hiện công việc: Xác đinh các mối quan hệvới đồng nghiệp và người lãnhđạo trực tiếp.
Nghĩa vụvà trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng trách nhiệm và nhiệm vụ chính, sau đó giải thích từng nhiệm vụmột cách chi tiết rõ ràng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quyền hạn của người thực hiện: Nên xác định rõ ràng quyền hạn của người thực hiện công việc.
Các điều kiện làm việc: Điều kiện về môi trường, các công cụ sử dụng, thời gian làm việc và các điều kiện khác.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu vềsố lượng và chất lượng công việc.
Khẩn trương xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc một cách cụ thểvà thểchếhóa các tiêu chuẩn này bằng các quy định trong văn bản.
3.1.1.3 Xây dựng lộ trình thăng tiến cho từng vị trí
Lao động của công ty tương đối trẻ, có thể học được nhiều kỹ năng, kinh nghiệm, cũng như sự thăng tiến trong công việc. Việc xây dựng chính sách thăng tiến hiệu quảvà hợp lý sẽ góp phần rất lớn trong công tác nâng cao sự hài lòng cho công nhân.
Đưa ra lộ trình thăng tiến cụ thể đối với từng vị trí công việc đểcông nhân có thể định hướng được mục tiêu cũng như con đường công danh trong tương lai.
Dựa vào đánh giá kết quảcông việc để xem xét những công nhân tiềm năng, có năng lực, có nhu cầu và định hướng thăng tiến lên những vị trí cao hơn để tiến hành đào tạo ngay từ đầu. Điều này có thể vừa giúp nhân viên có những chuẩn bị ngay từ đầu, vừa giúp những nhân viên khác có động lực làm việc, mong muốn đạt được hiệu quảcao trong công việc để được thăng tiến.
Xây dựng từng tiêu chuẩn cho từng giai đoạn của lộtrình thăng tiến, thực hiện đánh giá dựa trên tiêu chuẩn thăng tiến và thông báo công khai trong dịp đánh giá kết quả cuối tháng, năm hoặc quý nhằm thể hiện sự công nhận của tổ chức đối với cá nhân, đồng thời đảm bảo tính công bằng trong thăng tiến đối với mọi nhân viên của tổ chức.
3.1.1.4 Điều kiện làm việc
Đối với công nhân làm việcở bộ phận đan lát, bên và công nhân làm việc wor bộphận cơ khí phải làm việc tỏng môi trường nóng bức , chưa đủtốt. Các giải pháp đó có thểlà:
Tổchức khám sức khỏe định kỳcho nhân viên toàn chi nhánh 6 tháng/ lần bằng cách mời một sốbác sĩ vềkhám trực tiếp tại công ty.
Những giải pháp trên vừa giảm thiểu phần nào những ảnh hưởng của điều kiện lao động đến sức khỏe của nhân viên, vừa cho nhân viên cảm thấy được tổ chức quan tâm, từ đó họsẽ năng nổ, tích cực hơn trong công việc.
3.1.1.5 Về các chính sách hỗ trợ công nhân
Các công nhânở tỉnh khác đến sinh sống và làm việc thì công ty có thểchu cấp hoặc giới thiệu nơi ở cho công nhân, đối với các công nhân phải di chuyển quãng đường xa để đi làm thì công ty có thể sử dụng xe buýt đưa đón công nhân đi làm.Có thể công nhân cảm thấy mức hỗ trợ của công ty là chưa thực sự thõa đáng. Chính vì vậy, công ty có thể xem xét việc tăng các khoản hỗ trợ lên để tăng sự hài lòng của người lao động, giúp người lao động có thêm động lực để làm việc hiệu quả và đạt năng suất cao.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Chương này sẽtrình bày các kết luận chính, một số kiến nghị, gợi ý từkết quả nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu, hạn chế và hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu khác trong tương lai
1. Kết luận
Kết quả nghiên cứu giúp trả lời được những câu hỏi đặt ra ở phần mục đích nghiên cứu là (1) các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng trong công việc của người lao động tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành và (2) mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đếnđộng lực làm việc của người lao động trong công việc tại công ty.
Đối với câu hỏi thứ nhất, kết quả nghiên cứu cho thấy trong điều kiện nghiên cứu tại một doanh nghiệp sản xuất nghề thủ công đan lát, các nhân tố trong mô hình gốc của Smith (1969) hình thành những khái niệm khác. Cụ thể trong nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động chịu ảnh hưởng trực tiếp của các yếu tố (1) “Tiền lương, các chính sách liên quan đến tiền lương của người lao động”, (2) “Đồng nghiệp thực hiện công việc với, sựthân thiện mức độ tham gia vào chuỗi công việc của người lao động”, (3) “Điều kiện làm việc tại công ty, các chính sách giúp cải thiện điều kiện làm việc”, “Chính sách phúc lợi, mức độhấp dẫn của phúc lợi”, “Cấp trên, người lãnh đạo thểhiện sự quan tâm đến người lao động” và các yếu tốliên quan khác được đưa vào mô hình nghiên cứu.
Đối với câu hỏi thứ hai, kết quả nghiên cứu cho thấy bảy nhân tố đều ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của người lao động trong công việc, tuy nhiên cường độ ảnh hưởng của chúng là khác nhau. Cụthể, “Tiền lương” có ảnh hưởng lớn nhất (hệ số Beta chuẩn hóa là 0.358), tiếp theo là nhân tố “Đồng nghiệp” (hệ số Beta chuẩn hóa là 0.315) và các yếu tố được xếp theo thứtựgiảm dần vềmức độ ảnh hưởng đó là “Điều kiện làm việc”, “Cấp trên”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” và “Đặc điểm công việc”. Bảy biến này giải thích được 60% sự biến thiển của biến “Sự hài lòng trong công việc của công nhân tại công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành”.
Kết quảnghiên cứu cũng cho thấy hiện trạng vềmức độhài lòng của người lao động trong công việc đang được đánh giá ởmức cao với điểm trung bình là 4.3038
trên thang đo Likert 5 điểm. Đây là tín hiệu cho thấy người lao động đánh giá vềmôi trường làm việc tại công ty tốt.
Kết quảnghiên cứu cũng chỉra rằng không có sựkhác biệt về động lực làm việc giữa lao động nam và nữtrong công ty cũng như sựkhác biệt về động lực làm việc giữa các độ tuổi khác nhau, trình độhọc vấn, bộphận làm việc, thâm niên cũng như thu nhập. Nghiên cứu cũng cho thấy các biến độc lập hình thànhđều có tác động tích cực đến biến phụthuộc.
Hình 3.8.Sơ đồ tác động tích cực của biến độc lập
Tạo động lực lao động là một vấn đềcó vai trò ngày càng quan trọng trong chính sách quản trịnhân lực của mỗi doanh nghiệp. Công tác tạo động lực cho người laođộng được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cốgắng phấn đấu học tập nâng cao trìnhđộ đểnâng cao kết quảlàm việc, góp phần nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của
công ty hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với Công ty.
Trong chương 1, luận văn đã trình bày khái quát, hệthống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết vềtạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một sốkinh nghiệm vềtạo động lực của một sốdoanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thểáp dụng.
Chương 2, luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng hài lòng của người lao động tại công ty qua các nhân tố điều kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, các chính sách của công ty, lương và phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp, đánh giá kết quả thực hiện công việc, các nhân tố thuộc về tổ chức và bên ngoài tổ chức ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động. Qua nghiên cứu đánh giá, tác giả đã chỉ ra được những ưu điểm trong công tác tạo động lực lao động chính tại công ty như qui trình trả lương, thưởng; các yếu tố liên quan đến môi trường và điều kiện làm việc; các chương trình đoàn thể, văn nghệ, thể dục thể thao; hệ thống đánh giá hiệu quả. Bên cạnh đó là những điểm hạn chế như đang gặp phải tình trạng thiếu hụt về nhân sự, những hạn chếvề điều kiện làm việcở một sốbộ phận, những điểm bất cập trong chính sách thăng tiến, các khoản trợ cấp cho nhân viên trong công việc vẫn chưa hợp lý. Sau chương 2 tác giả đã xác định được các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty t bao gồm: tiền lương,chính sách công ty, đào tạo và thăng tiến, lương và phúc lợi, đánh giá hiệu quảcông việc và điều kiện làm việc.
Chương 3, trên cơ sở những hạn chế và nguyên nhân đãđược chỉ ra ở chương 2, định hướng phát triển của công ty, tác giả đưa ra các biện pháp và đề xuất một số các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty. Điển hình là các giải pháp về hệthống nhân lực, công tác phân tích công việc, xây dựng lộ trình thăng tiến, giải pháp về điều kiện làm việc và một sốchính sách hỗtrợcho nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khóa luận đã có sự vận dụng các lý luận khoa học cơ bản vào thực tiễn nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty Cp Phước-Hiệp-Thành. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn luận văn sẽ không thể
tránh khỏi những khiếm khuyết thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổsung và tiếp tục hoàn thiện. Tác giảrất mong nhận được sự đóng ý kiến của các thầy cô, và các đểluận văn có thểhoàn thiện hơn.
2. Một số kiến nghị từ kết quả nghiên cứu
Kết qủa nghiên cứu cho thấy hiện tại người lao động hài lòng với công việc họ