5 Kết cấu của đề tăi
2.2.2 Phđn tích môi trường bín trong
2.2.2.1 Nguồn Nhđn Lực.
Bộ phận nhđn sự tại SVN chỉ thực hiện chức năng hănh chính lă chủ yếu. Trưởng bộ phận cũng như nhđn viín thực hiện những yíu cầu do ban giâm đốc yíu cầu, chưa thực hiện được vai trò tham mưu cho ban giâm đốc về vấn đề tuyển dụng, tạo phât triển , cũng như duy trì nguồn nhđn lực. Qúa trình tuyển dụng không dựa trín cơ sở phđn tích công việc mă chỉ dựa văo một số những yíu cầu về công việc trước mắt do vậy khi tuyển dụng xong đưa văo sử dụng không qua quâ trình đăo tạo cũng như duy trì nguồn nhđn lực của mình. Do đó ngay cả cân bộ quản lý cũng chỉ lăm việc một thời gian ngắn thì xin thôi việc trong 12 năm hoạt động công ty sử dụng 4 trưởng phòng kinh doanh, 3 trưởng phòng kỹ thuật, 4 kế toân trưởng.
Như lă một hệ quả tất yếu của một hệ thống hoạt động đạt hiệu quả không cao với khoảng thời gian đó đê thay 3 giâm đốc. Do không thực hiện quâ trình phđn tích công việc rõ răng mă việc phđn chia nguồn nhđn lực cho câc bộ phận cũng không có sự tương ứng. Nhđn sự có khuynh hướng dư thừa ở bộ phận kế toân, bộ phận kỹ thuật nhưng lại thiếu ở bộ phđn kinh doanh, trong khi đó do đặc điểm phải quản lý vă thu hồi công nợ của câc dự ân ở câc tỉnh mă nhđn viín điều hănh phải kiím thím công việc năy, phải đi công tâc tỉnh thường xuyín nhưng thu nhập của nhđn viín điều hănh chỉ bằng nhđn viín văn phòng. Điều năy lăm cho tđm lý vă động cơ lăm việc của nhđn viín điều hănh không cao vă nhiều nhđn
66
viín điều hănh sau khi quen việc thì xin thôi việc, lăm cho mức độ hoăn thănh
Bảng 2.9: Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín ngoăi
Tín biến Yếu tố đânh giâ Trung bình Mức độ q
trọng Điểm phđn loại Điểm quan trọng BN-01 Nền kinh tế ổn định vă phât triển 3.03 0.06 2.00 0.12 BN-02 Thu nhập bình quđn đầu người tăng qua câc năm. 3.39 0.07 2.00 0.14 BN-03
Cầu sử dụng điện cho kv vùng
sđu vùng xa tăng. 4.09 0.08 2.50 0.20 BN-05 Vị trí địa lý (địa hình). 4.12 0.08 3.22 0.27 BN-06
Cạnh tranh của đối thủ cạnh
tranh trong ngănh. 3.79 0.08 2.06 0.16 BN-08
Biến động tỷ gía có xu hướng
tăng. 3.82 0.08 1.67 0.13
BN-09 Lêi suất VNĐ luôn ở mức cao. 3.52 0.07 2.44 0.17
BN-10 Khả năng thanh toân của khâch hăng tiềm năng(bân lẻ). 4.18 0.08 3.17 0.27 BN-11 Nguồn cung cấp câc thiết bị NLMT. 3.58 0.07 3.28 0.24 BN-13 Tiềm năng của thị trường. 4.15 0.08 2.33 0.19
BN-14
Thông tin về quy hoạch vùng
không kĩo lưới điện quốc gia. 4.00 0.08 2.50 0.20
BN-16
Sự khuyến khích, hỗ trợ của nhă nước đối với ngănh
4.03 0.08 2.89 0.23 BN-17 Đạo luật về bảo vệ môi trường. 4.06 0.08 2.67 0.22
TỔNG 49.76 1.00 2.54
67 công việc của phòng năy không cao.
Nhđn viín trong công ty có trình độ khâ cao trong đó tỉ lệ Đại học vă Sau đại học chiếm 60 % trong tổng số cân bộ công nhđn viín hiện có tại đơn vị, có thể đđy lă một lợi thế nhưng đa số cân bộ kỹ thuật chỉ đạt trình độ phổ thông vă được công ty đăo tạo theo lối “cầm tay chỉ việc” nín sự sâng tạo trong công việc không cao. Hăng năm công ty có điều chỉnh mức lương nhưng thấp hơn chỉ số CPI lăm cho thu nhập thực tế của nhđn viín giảm( xem bảng 2.10).
a, Nhă quản trị: Trong khoảng thời gian hoạt động từ năm 1999 đến hiện nay công ty đê thay đổi 3 giâm đốc. Sự thay đổi do công ty mẹ thấy rằng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty không đạt kết quả như mong muốn. Song câc giâm đốc đều không có những kỹ năng tốt cho vị trí của mình lă kỹ năng tư duy chiến lược. Nếu xếp loại câc kỹ năng từ 1 đến 4 tương ứng với mức yếu, trung bình, khâ, giỏi theo kết quả điều tra không chính thức vă ý kiến chủ quan của tôi xếp loại câc giâm đốc như sau ( xem bảng 2.11).
Nếu nhìn văo bảng 2.11 ta nhận thấy rằng vị trí cho lần 1 lă phù hợp nhất. Hiện tại vị trí lần 3 không thích hợp cho vị trí năy.
b, Người thừa hănh: Nhìn chung cấp thực hiện lă những nhđn viín có năng lực( phần lớn có trình độ đại học vă sau đại học vă có kinh nghiệm lăm việc), thực hiện khâ tốt phần việc mă cân bộ cấp trung gian giao cho. Nhưng tầm nhìn về chiến lược còn hạn chế mă quan điểm về công việc không thống nhất nín kết quả thực hiện không cao. Như lă một kết quả tất yếu lă cấp thực hiện luôn có tư tưởng chống đối vă bất phục với cấp quản lý.
2.2.2.2 Hoạt Động Sản Xuất Vă Kiểm Tra Chất Lượng Sản Phẩm.
68
quy mô thị trường không lớn nín hoạt động sản xuất không được chú trọng đúng mức, mă thay văo đó chủ yếu lă nhập khẩu( Ví dụ như Pin mặt trời, Inverter công suất lớn) vă gia công lắp râp (ví dụ như đỉn siíu tiết kiệm điện AC vă đỉn siíu tiết kiệm điện DC, Inverter công suất nhỏ, ..). Hoạt động sản xuất chỉ tập trung văo câc thiết bị chuyín dùng vă lăm theo đơn đặt hăng của câc khâch hăng( ví dụ như đỉn bâo bêo, bộ điều kiển, đỉn đường, đỉn tính hiệu… ). Hoạt
động sản xuất chỉ thực hiện theo từng đơn đặt hăng chính vì vậy chi phí cao, khả năng cạnh tranh kĩm vă đôi lúc chất lượng không được bảo đảm. Hiện tại bộ phận sản xuất chủ yếu do phòng kỹ thuật đảm nhiệm vă việc kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng do nhđn viín kỹ thuật trong phòng thực hiện, do đó việc sai sót về kỹ thuật khó phât hiện. Hiện tại câc linh phụ kiện do công ty trực tiếp sản xuất chiếm
Bảng 2.10: Thu nhập bình quđn/ thâng(đvt: triệu đồng)
Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Thu nhập bình quđn/thâng 3,6 3,8 4,0 4,1 4,3 4,6 4,9 5,2 % tăng hăng năm 5,5% 5,2% 2,5% 4,8% 6,9% 6,5% 6,1% (Nguồn: Phòng hănh chính nhđn sự)
Bảng 2.11: Đânh giâ kỹ năng của cấp lênh đạo của SVN
Giâm đốc Kỹ năng tư duy Kỹ năng nhđn sự Kỹ năng kỹ thuật
Lần 1 3 2 4
Lần 2 2 3 2
Lần 3 2 3 3
(Nguồn:Tổng hợp từ nhiều nguồn)
69
điểm vừa níu trín vă chủ động trong hoạt động sản xuất KD. 2.2.2.3 Hoạt Động Tăi Chính Kế Toân.
Như đê phđn tích ở trín việc vị trí kế toân trưởng thay đổi thường xuyín lăm cho hoạt động về quản lý ở công ty gặp khó khăn. Chính sự bất ổn về nhđn sự ở bộ phận kế toân lăm cho việc theo dõi vă quản lý bị giân đoạn, bín cạnh đó công tâc băn giao không chu đâo lăm cho người đi sau gặp khó khăn vă phải mất nhiều thời gian để tìm lại những vấn đề mă người đi trước đê lăm mă không thể hiện trong sổ sâch băn giao. Chính vì thế mă biín chế nhđn sự ở bộ phận kế toân luôn ở trín mức cần thiết nhưng hoạt động thì không hiệu quả.
Hiện tại bộ phận tăi chính kế toân của công ty chỉ thực hiện chức năng kế toân lă chủ yếu. Do đặc điểm loại hình doanh nghiệp vă hoạt động KD của công ty chỉ năm trong nguồn vốn cố định được cấp phât từ công ty mẹ vă SP KD của công ty chỉ lă pin mặt trời vă câc SP liín quan đến ĐMT. Do đó để thực hiện những dự ân lớn cần nguồn vốn lớn thì rất khó khăn.
Hoạt động KD của công ty phần nhiều được diễn ra ở vùng sđu vùng xa nơi mă chi phí thường rất khó được kiểm soât, câc khoản chi không có hoâ đơn chứng từ lăm cho việc quyết toân những khoản chi phí hợp lệ vô cùng khó khăn điều năy ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận thật của công ty. Nhđn viín phòng kế toân luôn gặp khó khăn khi lăm việc với cơ quan thuế khi quyết toân những khoản chi phí như thế năy.
Câc tỷ số tăi chính quan trọng trong đânh giâ thực trạng tăi chính của công ty SVN từ năm 2007 đến năm 2009. Tăi liệu được dựa văo bảng cđn đối kế toân của công ty vă kết quả như sau( xem bảng 2.12)
70
tăng trưởng doanh thu có sự giảm sút, đặc biệt năm 2008 khi cuộc khủng hoảng tăi chính thế giới năm 2008 lăm cho doanh thu sút giảm. Bín cạnh đó trong giai đoạn sau năm 2006 có sự cạnh tranh quyết liệt từ câc đơn vị mới gia nhập ngănh, cùng với đó lă lợi nhận cũng sút giảm rất lớn với sự ảnh hưởng của lạm phât lăm cho chi phí tăng.
Câc tỷ số về thanh toân: Qua phđn tích ta nhận thấy rằng câc tỷ số về khả năng thanh toân lă rất an toăn, có thể đđy lă giai đoạn mă công ty thực hiện chiến lược suy giảm do sự phât triển quâ nóng trong giai đoạn trước đđy. Rõ răng tình hình kinh doanh gặp kho khăn do ông ty chưa tìm được hướng đi do vậy lượng tiền mặt tạm thời nhăn rỗi. Tuy nhiín tỷ số thanh toân nhanh chỉ bằng 50% tỷ số thanh toân nợ ngắn hạn một phần vì công ty giữ quâ nhiều hăng tồn kho mă khả năng bân hăng trong giai đoạn năy kĩm.
Câc tỷ số về quay vòng tăi sản: Qua phần tích ta nhận thấy rằng vòng quay câc khoản phải thu có xu hướng tăng vì công ty bị sức ĩp bân hăng, thời gian lưu kho dăi hơn, vòng quay tăi sản cố định có xu hướng giảm không phải do công ty mở rộng sản xuất kinh doanh mă do doanh thu có xu hướng giảm.(xem bảng 2.12)
2.2.2.4 Hoạt Động Marketing.
Do hoạt động KD ban đầu cuả công ty lă thực hiện dự ân với HLHPN Việt Nam do vậy hoạt động Marketing chưa được quan tđm đúng mức lă một trong những khđu yếu nhất của đơn vị.
71
phẩm không được công ty quan tđm mă chất lượng sản phẩm mới lă yếu tố được công ty quan tđm nhất. Tuy nhiín hiện nay sản phẩm của công ty tương đối phong phú. Ví dụ như tấm pin mặt trời có nhiều kích cỡ kiểu mẫu khâc nhau. Chất lượng cũng có nhiều loại khâc nhau chất lượng cao như kyocera, Siemens , Sollatek, Morningstar chất lượng trung bình như Waaree, Selco- Ind, Genius..v.v..Chủng loại cũng phong phú hơn như Pin, Bộ điều khiển, Inverter, đỉn ngủ, đỉn trang trí, đỉn tiết kiệm điện( compact), đỉn siíu tiết kiệm điện( Led). Ngoăi ra công ty còn rất nhiều sản phẩm khâc nhau thiết kế theo yíu cầu của khâch hăng như đỉn đường, đỉn bâo bêo, đỉn tín hiệu, v.v.. Một đặc điểm nổi bật của thiết bị năng lượng của SVN lă tiết kiệm điện.
Bảng 2.12: Kết quả phđn tích tăi chính giai đoạn từ 2007 đến 2009
Stt Chỉ tiíu phđn tích Năm 2007 Năm 2008 Kết quả Năm 2009
I Câc tỷ số tăng trưởng
1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu 0,41% -15,68% -5,68% 2 Tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận -53,75% -123,65% 77,14%
II Câc tỷ số đo lường khả năng thanh toân
1 Tỷ số khả năng thanh toân nợ ngắn
hạn( CR) 7,6 8,1 8,3
2 Tỷ số khả năng thanh toân nhanh(QR) 4,2 4,0 3,6
III Quay vòng tăi sản
1 Vòng quay câc khoản phải
thu(365/DSO) 30 35 45
2 Vòng qay hăng tồn kho(
GVHB/GTTKCK) 46 49 55
3 Vòng quay TSCĐ( DT/TSCĐ) 6,3 5,9 5,8
(Nguồn:Tổng hợp từ phòng kế toân)
Chiến lược giâ: Với những lợi thế độc quyền cùng với những ưu thế về chất lượng về SP do vậy trong thời gian năy CL độc quyền giâ đồng nhất với phương
72
phâp định giâ cao được công ty âp dụng hiệu quả. Tuy nhiín hiện tại công ty đê nội địa hoâ một số linh phụ kiện mă không có ảnh hưởng quâ nhiều đối với chất lượng sản phẩm để phù hợp với nhu cầu một bộ phận bă con nông dđn ở vùng sđu vùng xa.
Chiến lược chiíu thị: Từ năm 1999 đến 2006 khi thực hiện dự ân ĐMT với hội phụ nữ thì hoạt động tiếp thị chủ yếu thông qua sự tuyín truyền của cơ quan năy, ngoăi ra cũng thực hiện truyền thông thông qua chương trình phât thanh nông thôn của Đăi Tiếng Nói Nhđn Dđn Thănh Phố Hồ Chí Minh, HTV. Từ sau khi dự ân kết thúc công ty chưa thực hiện bất kỳ hoạt động tiếp thị năo. Công ty không
có bộ phận Marketing thực thụ do vậy công tâc tiếp thị chưa được coi trọng. “Đội ngũ tiếp thị” chưa được bồi dưỡng kiến thức chuyín sđu về Marketing, lực lượng năy chủ yếu lă nhđn viín kỹ thuật lăm thay, chủ yếu lă giải thích về sự vận hănh vă sử dụng hệ thống NLMT, lăm việc theo kinh nghiệm nín tính chuyín nghiệp chưa cao. Từ năm 2006 đến hiện nay gần không có một hoạt động tiếp thị năo ngoăi những lần tham gia hội chợ. Do vậy trong thời gian tới hoạt động tiếp thị cần được lênh đạo công ty quan tđm nhiều hơn nếu muốn đẩy mạnh quâ trình bân hăng vă tăng khả năng cạnh tranh.
Chiến lược phđn phối: Khi còn thực hiện dự ân với LHHPN Có thể nói đđy lă một kính phđn phối rất tốt đối với hệ thống bân lẻ cho đối tượng khâch hăng vùng sđu vùng xa. Lă một cơ quan đoăn thể rất mạnh với cơ cấu tổ chức rộng khắp từ trung ương đến câc xê, ấp, thôn xóm do vậy nếu một hộ dđn năo muốn lắp một hệ thống ĐMT chỉ cần thông bâo cho hội phụ nữ vă lăm một số thủ tục cần thiết. Tuy nhiín đối với một số địa phương lực lượng cân bộ phụ nữ ít do vậy SVN sẽ bố trí cân bộ dự ân đến từng địa phương( xê, ấp, thôn xóm) để vận động vă lấy
73
danh sâch đăng ký. Ngoăi ra những khu huyện, tỉnh năo có tiềm năng lớn vă có số lượng hệ thống lắp đặt nhiều thì SVN sẽ thănh lập trạm bảo hănh vă đđy lă điểm bân hăng cũng rất tốt.
Từ năm 2006 đến nay khi dự ân kết thúc vă hầu hết câc trạm tại câc tỉnh ngưng hoạt động, thì kính phđn phối chủ yếu lă tại TP.HCM câc hệ thống được đặt mua qua đường điện thoại hoặc bă con nông thôn trực tiếp tới công ty mua. Một số sản phẩm khâc của SVN còn được phđn phối thông qua hệ thống siíu thị Maximax.
2.2.2.5 Hoạt Động Nghiín Cứu Vă Phât Triển.
Hiện tại hoạt động năy chỉ tập trung cải tiến những khuyết điểm mă trong quâ trình vận hănh sử dụng từ thực tế. Thí dụ như trong năm 2001 nhờ những phât hiện ưu vă nhược điểm hai bộ điều khiển Solartak được sản xuất tại Anh vă bộ điều khiển SELCO-IND sản xuất tại Ấn độ mă SVN sản xuất được bộ điều kiển có chất lượng rất tốt vă tập hợp được nhiều ưu điểm của hai bộ điều khiển trín, cũng như văo năm 2008 những linh phụ kiện để sản xuất đỉn siíu tiết kiệm điện được nhập khẩu từ Trung Quốc được bộ phận kỹ thuật cải tiến tăng tuổi thọ của đỉn, ngoăi ra còn chuyển đỉn từ sử dụng nguồn AC thănh DC . Hiện tại công ty cần nghiín cứu hoạt động loại năy, nhưng về lđu dăi cần có bộ phận nghiín cứu vă phât triển nhằm nđng cao chất lượng SP, đâp ưng yíu cầu cạnh tranh.
2.2.2.6 Ma Trận Đânh Giâ Câc Yếu Tố Bín Trong.
Tổng hợp từ phụ lục IV ta loại câc biến BT-04, BT-08, BT-15( câc biến năy được câc chuyín gia đânh giâ mức độ quan trong trung bình nhỏ hơn 3 (<3). Tâc giả quyết định loại 3 biến năy. Điều năy chứng tỏ trong điều kiện hiện tại 3
74
yếu tố kể trín không đóng vai trò quyết định tới sự thănh công của doanh nghiệp. Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín trong giúp cho nhă quản trị đânh giâ được những điểm mạnh, điểm yếu chính bín trong tâc động đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp.