5 Kết cấu của đề tăi
1.2.3Phđn tích đânh giâ môi trường bín trong
Bất kỳ doanh nghiệp năo đều cĩ những điểm mạnh vă những điểm yếu trong câc lĩnh vực KD của mình. Phđn tích đânh giâ mơi trường bín trong của doanh nghiệp lă việc xem xĩt đânh giâ câc điểm mạnh vă điểm yếu trong câc mối quan hệ giữa câc bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhđn lực, sản xuất, tăi chính,
makerting, nghiín cứu & phât triển, thơng tin…
•1.2.3.1 Nguồn Nhđn Lực.
Nguồn nhđn lực bao gồm câc nhă quản trị câc cấp vă người thừa hănh trong doanh nghiệp. Phđn tích nguồn nhđn lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đânh giâ kịp thời câc điểm mạnh vă điểm yếu của câc thănh viín trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yíu cầu cơng việc để từ đĩ cĩ kế hoạch đêi ngộ, sắp xếp, đăo tạo vă sử dụng hợp lý câc nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thănh cơng của câc CL đề ra.
1.2.3.2 Sản Xuất Vă Kiểm Tra Chất Lượng Sản Phẩm.
Sản xuất vă kiểm tra chất lượng SP lă hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra SP vă dịch vụ với câc yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp lăm hăi lịng khâch hăng. Phđn tích hoạt động sản xuất giúp câc doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
1.2.3.3 Tăi Chính Kế Tôn.
Liín quan đến việc sử dụng câc nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phđn tích đânh giâ hoạt động tăi chính giúp doanh nghiệp kiểm sôt được hoạt động tăi chính tại doanh nghiệp. Câc yếu tố tăi chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay vă vốn chủ sở hữu, từ đĩ phục vụ cho câc quyết định sản xuất KD. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được câc chi
35
phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp. 1.2.3.4 Marketing.
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiín cứu thị trường để nhận dạng câc cơ hội KD, hoạch định câc CL về phđn phối SP, về giâ cho phù hợp với thị trường mă doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời lă yếu tố chính tạo điều kiện cho cung vă cầu trín thị trường gặp nhau, lă yếu tố khơng thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động KD của doanh nghiệp.
1.2.3.5 Nghiín Cứu Vă Phât Triển.
Giúp doanh nghiệp ứng dụng cĩ hiệu quả câc cơng nghệ tiín tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phât triển sản xuất nđng cao chất lượng SP, cải tiến quâ trình sản xuất , giảm bớt chi phí.
1.2.4 Hình Thănh Câc Phương Aùn Chiến Lược.
Để hình thănh nín CLKD, doanh nghiệp phải phđn tích kỹ tâc động của mơi trường bín trong vă mơi trường bín ngoăi của doanh nghiệp mình, nhận dạng được câc mặt mạnh, mặt yếu, câc cơ hội vă nguy cơ mă doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đĩ giúp doanh nghiệp hình thănh câc phương ân CLKD một câch cụ thể vă hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phât huy những điểm mạnh khắc phục những điểm yếu để hình thănh nín CL tốt nhất.
1.2.4.1 Qui Trình Hình Thănh Một Chiến Lược Tổng Quât.
Theo Fred R David [9,260], qui trình hình thănh một CL tổng quât qồm 3 giai đoạn lă nhập văo, kết hợp vă quyết định được mơ tả trong hình 1.12
1.2.4.2 Mơ Tả Câc Cơng Cụ Được Sử Dụng. a, Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín ngoăi - EFE:
36
động của mơi trường bín ngoăi đến cơng ty. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước: (xem bảng 1.1 mẫu ma trận EFE)
Giai Đoạn 1: Giai Đoạn Nhập Văo
Ma trận đânh giâ câc Ma trận hình ảnh Ma trận đânh giâ
Yếu tố bín ngoăi (EFE) cạnh tranh câc yếu tố bín trong (IFE)
Giai Đoạn 2: Giai Đoạn Kết Hợp
Ma trận Ma trận vị trí Ma trận nhĩm Ma trận bín Ma trận chiến
(SWOT) chiến lược vă tham khảo ý trong- bín lược chính Đânh giâ hănh kiến Boston ngoăi
động (SPACE) (BCG) (IE)
Giai Đoạn 3: Giai Đoạn Quyết Định
Ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng QSPM
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
Hình 1.12: Khung phđn tích hình thănh chiến lược (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Liệt kí câc yếu tố bín ngoăi chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Bao số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm vận hội vă mối đe dọa ảnh hưởng đến cơng ty vă ngănh KD của cơng ty.
37
2. Phđn loại tầm quan trọng từ 0,0 ( khơng quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ), tổng số câc mức phđn loại được ấn định cho câc nhđn tố năy phải bằng 1.
3. Phđn loại câc yếu tố cho điểm từ 1 ( phản ứng ít nhất ) đến 4 ( phản ứng nhiều nhất ).
4. Nhđn câc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phđn loại tương ứng nhằm xâc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
5. Cộng số điểm quan trọng của câc yếu tố. Số điểm trung bình thường lă 2,5. Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với mơi trường vă > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với mơi trường.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Câc yếu tố bín ngoăi Mức độ quan trọng Phđn loại Số điểm quan trọng
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
b, Ma trận đânh giâ hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh lă sự mở rộng của ma trận đânh giâ câc yếu tố bín ngoăi trong trường hợp câc mức độ quan trọng, phđn loại vă tổng số điểm cĩ cùng ý nghĩa. Ma trận năy lă cơng cụ giúp nhận diện những nhă cạnh tranh chủ yếu, cùng với những ưu điểm vă khuyết điểm của họ đối với cơng ty. Điểm khâc biệt với ma trận câc yếu tố bín ngoăi ở chổ lă câc yếu tố bín trong cĩ tầm quan trọng quyết định đến sự thănh cơng cũng được bao gồm ở trong đđy.
c, Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín trong - IFE:
Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín trong IFE cho phĩp đânh giâ câc mặt mạnh, yếu quan trọng của câc bộ phận chức năng của cơng ty, câch triển khai
38 cũng tương tự như ma trận EFE.
Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín trong IFE cho phĩp đânh giâ câc tâc động của mơi trường bín trong của cơng ty. Ma trận IFE được thực hiện theo 5 bước: (xem bảng 1.3 mẫu ma trận IFE) Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Câc yếu tố thănh cơng Mức độ quan trọng
Cơng ty mẫu Cơng ty cạnh tranh 1 Cơng ty cạnh tranh 2 Hạng Tổng điểm Hạng Tổng điểm Hạng Tổng điểm Tổng
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
1. Liệt kí câc yếu tố bín trong chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Bao số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm điểm mạnh vă điểm yếu trong qui trình kiểm sôt nội bộ của cơng ty.
2. Phđn loại tầm quan trọng từ 0,0 ( khơng quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ), tổng số câc mức phđn loại được ấn định cho câc nhđn tố năy phải bằng 1.
3. Phđn loại câc yếu tố cho điểm từ 1 ( điểm yếu lớn nhất ) đến 4 ( điểm mạnh lớn nhất).
4. Nhđn câc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phđn loại tương ứng nhằm xâc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
39
Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy cơng ty yếu về nội bộ vă > 2,5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE
Câc yếu tố bín trong Mức độ quan trọng Phđn loại Số điểm quan trọng
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
d, Ma trận SWOT:
Ma trận năy kết hợp câc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vă nguy cơ đê được đânh giâ từ ma trận EFE vă ma trận IFE từ đĩ hình thănh CL theo câc bước sau: (Xem bảng 1.4 mẫu ma trận SWOT)
-Bước 1: Từ ma trận IFE liệt kí câc điểm mạnh vă yếu văo ơ S vă W -Bước 2: Từ ma trận EFE liệt kí câc cơ hội vă nguy cơ văo ơ O vă T -Bước 3: Lập câc chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T
-Bước 4: Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhă quản trị lựa chọn câc CL tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
e, Ma tr n QSPM:
Ma trận QSPM lă cơng cụ cho phĩp CL gia đânh giâ câc CL cĩ thể thay thế trước, tiín dựa trín câc yếu tố thănh cơng chủ yếu bín trong vă bín ngoăi đê được xâc định. Cũng như câc cơng cụ phđn tích việc hình thănh CL khâc, ma trận QSPM địi hỏi phân xĩt tốt bằng trực giâc. Để phât triển ma trận QSPM ta cần thực hiện 6 bước sau: (xem bảng 1.5 mẫu ma trận QSPM)
40
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT
SWOT O1….– Câc cơ hội 2….
T– Câc nguy cơ 1…. 2…. S – Câc điểm mạnh 1…… 2….
Câc chiến lược kết hợp S/O: Sử dụng câc điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Câc chiến lược kết hợp S/T: Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng câc điểm mạnh W – Câc điểm yếu 1…… 2….
Câc chiến lược kết hợp W/O: Hạn chế câc mặt yếu để lợi dụng câc cơ hội
Câc chiến lược kết hợp W/T: Tối thiểu hĩa những điểm yếu vă trânh khỏi những đđđe
dọa.
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
-Bước 1: Liệt kí câc cơ hội / mối đe dọa lớn bín ngoăi vă câc điểm mạnh/yếu bín trong ở cột trâi của ma trận QSPM.
-Bước 2: Phđn loại cho mỗi yếu tố thănh cơng quan trọng bín trong vă bín ngoăi (Sự phđn loại năy cũng tương tự như trong ma trđn EFE vă IFE)
-Bước 3: Nghiín cứu ma trận kết hợp ở giai đoạn 2 để xâc định câc CL cĩ thể thay thế.
-Bước 4: Xâc định số điểm hấp dẫn đĩ lă giâ trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi CL trong nhĩm CL cĩ khả năng thay thế (AS=số điểm hấp dẫn: 1= Khơng hấp dẫn; 2= Cĩ hấp dẫn đơi chút ; 3= Khâ hấp dẫn; 4= Rất hấp dẫn)
41
-Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS= phđn loại *AS) -Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn.
Bảng 1.5:Bảng mẫu ma trận QSPM
Câc yếu tố quan trọng
Câc Chiến Lược Cĩ Thể Thay Thế Phđn
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 AS TAS AS TAS AS TAS 1,Câc yếu tố bín trong ……….. 2,Câc yếu tố bín ngoăi ……….. Tổng số điểm hấp dẫn
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
1.2.4.3 Hạn Chế Vă Giải Phâp Khắc Phục Của Qui Trình Xđy Dựng Clkd.
a, Hạn chế: Theo tơi qui trình xđy dựng chiến lược vẫn cịn một số hạn chế như lập danh mục câc yếu tố ( bước 1), ấn định mức độ quan trọng của câc yếu tố ( bước 2), cũng như phđn loại ( bước 3) của câc ma trận phụ thuộc văo nhận định chủ quan của câ nhđn người lập chiến lược. Sự âp đặt mang tính chủ quan năy cĩ thể lăm thay đổi phần năo đĩ tổng số điểm quan trọng sẽ lăm thay đổi kết quả của câc bước tiếp theo.
42
b, Giải phâp khắc phục: Để khắc phục phần hạn chế níu trín tơi xin đề xuất phương phâp lấy ý kiến chuyín gia – Những chuyín gia được lựa chọn bao gồm 4 nhĩm đối tượng:
Phương phâp thu thập dữ liệu lă dùng bảng cđu hỏi với mẫu lă 36 chuyín gia được thực hiện với cơ cấu như sau:
Những người đang lăm việc tại SVN ( 25%) Những người đê từng lăm việc tại SVN (25%) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Những người cĩ kiến thức hoặc hiểu biết nhất định về lĩnh vực năng lượng tâi tạo (25%).
Những người nằm ngoăi ba đối tượng trín (25%)
Nội dung xin ý kiến chuyín gia tơi xin tập trung văo 2 vấn đề: Xâc định mức độ quan trọng của câc yếu tố ( bước 2) Phđn loại câc yếu tố ( bước 3)
Phiếu xin ý kiến chuyín gia gồm 3 bảng cđu hỏi( bảng cho danh mục câc yếu tố bín ngoăi vă bảng cho danh mục câc yếu tố bín trong, bảng cho danh mục câc yếu tố cạnh tranh ), mỗi bảng hỏi gồm cĩ 2 phần:
Phần 1: Để xâc định mức độ quan trọng của câc yếu tố. Phần 2: Để phđn loại câc yếu tố.
Thang đo sử dụng lă thang đo khoảng 5 bậc cho phần 1 vă 4 bậc cho phần 2, sau đĩ đânh giâ mức độ tập trung của tập dữ liệu( tính trung bình -mean)[7, 66-74]. Đối với phần 1 những yếu tố đânh giâ năo cĩ số điểm trung bình nhỏ hơn 3 ( <3 ) sẽ loại yếu tố năy. Nếu tổng số yếu tố đânh giâ cịn lại nhỏ hơn 10 ( <10 ) sẽ thănh lập lại bảng hỏi vă khảo sât lại. Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố trong câc ma trận được tính bằng câch lấy trung bình quan trọng
43
của yếu tố đĩ chia cho tổng số điểm trung bình quan trọng của tất cả câc yếu tố được giữ lại trong mỗi ma trận.
1.2.5 LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Trong đại dương đỏ câc ranh giới ngănh đê được xâc định vă được chấp nhận. Trâi lại ĐDX được xâc lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thâc vă sự cạnh tranh lă khơng cần thiết vì luật chơi cịn chưa được xâc lập. 1.2.5.1 Xđy Dựng Ranh Giới Thị Trường.
Theo tâc giả W.chan kim- Renee mauborgne cĩ 6 đường lối để cơng ty đi tới ĐDX ( xem bảng 1.6).
1.2.5.2 Cơng Cụ Phđn Tích.
a, Sơ đồ chiến lược: Sơ đồ đồ chiến lược chính lă một khung đânh giâ vă cũng lă một khuơng khổ hănh động cho việc xđy dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ năy phục vụ 2 mục đích lă tĩm lược vă thể hiện tình trạng hiện đại của khoảng thị trường đê được xâc lập giúp chúng ta nhận dạng chính xâc đối thủ cạnh tranh.
b, Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thănh: Để điền văo 4 ơ trong sơ đồ năy cần trả lời 4 cđu hỏi sau[12, 61]:
Những yếu tố năo tất yếu trong ngănh cần loại bỏ?
Những yếu tố năo nín giảm xuống mức thấp hơn trong ngănh? Những yếu tố năo nín tăng lín cao hơn mức tiíu chuẩn trong
ngănh?
44
Bảng 1.6: Sâu đường lối để cơng ty đi tới ĐDX
STT ĐƯỜNG LỐI
CẠNH TRANH ĐỐI ĐẦU HÌNH THĂNH ĐDX
1 Ngănh Tập trung văo đối thủ trong ngănh
Định hướng về câc ngănh sản phẩm thay thế
2 Nhĩm chiến lược
Tập trung văo vị thế trong nhĩm chiến lược
Định hướng đồng thời theo câc nhĩm chiến CL trong ngănh
3 Nhĩm người mua
Tập trung văo phục vụ nhĩm người mua tốt hơn
Xâc định lại nhĩm người mua của ngănh.
4 Phạm vi sản phẩm vă dịch vụ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tập trung văo tối đa hô giâ trị của SP vă dịch vụ trong giới hạn của ngănh. Định hướng theo những sản phẩm vă dịch vụ bổ sung 5 Định hưởng chức năng cảm xúc
Tập trung văo cải thiện mức giâ theo định hướng chức năng- cảm xúc trong ngănh
Cđn nhắc lại định hướng chức năng cảm xúc 6 Thời gian Tập trung văo thích ứng mỗi
khi xu thế bín ngoăi thay đổi
Tham gia văo việc hình thănh xu thế bín ngoăi văo mọi thời điểm
45
TĨM TẮT CHƯƠNG I
Chương năy giới thiệu câc khâi niệm về CL mă những nhă tư tưởng lớn về quản trị KD trín thế giới vă vai trị của nĩ đối với cơng cuộc KD hiện nay.
Trong ranh giới thị trường đê được xâc lập tâc giả đê trình băy ba CL phổ quât, mơ hình năm tâc lực vă câc CL đặc thù cơ bản mă tâc giả sẽ vận dụng trong phđn tích cạnh tranh vă trong ma trận kết hợp SWOT.
Ngoăi ra tâc giả cịn trình băy qui trình xđy dựng CL, khung phđn tích mơi trường bín ngoăi, mơi trường bín trong vă câc cơng cụ được sử dụng trong quy trình năy như: ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM vă câch thức xđy dựng chiến lược theo lý thuyết ĐDX.
46
CH姶愛NG2 PHĐN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CƠNG TY SELCO-VIET NAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY TNHH SELCO-VIETNAM VĂ SỐ LIỆU THU THẬP THƠNG TIN.
2.1.1 Lịch Sử Hình Thănh Vă Phât Triển Svn.
Cơng ty ânh sâng ĐMT(SELCO-VIETNAM) chuyín thiết kế, cung cấp, lắp đặt vă bảo trì, bảo hănh câc thiết bị sử dụng nguồn ânh sâng năng lượng mặt trời phục vụ cho việc thắp sâng, nghe đăi xem ti vi, tưới tiíu hoặc sấy câc nơng sản. SVN cũng lă một trong những chi nhânh của cơng ty SELCO-INC cĩ trụ sở đặt tại Washington, Hoa