5 Kết cấu của đề tăi
1.2.2 Phđn tích đânh giâ môi trường bín ngoăi
Môi trường bín ngoăi lă những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… nằm
ngoăi doanh nghiệp mă nhă quản trị không thể kiểm soât được nhưng lại ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.[2 ,37]
Môi trường bín ngoăi của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô vă Môi trường vi mô ( Môi trường tổng quât hay Môi trường đặc thù )
1.2.2.1 Môi Trường Vĩ Mô.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc giân tiếp đến hoạt động KD của doanh nghiệp. Mức độ vă tính chất tâc động khâc nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soât được môi trường năy. Môi trường yếu tố vĩ mô gồm có:
a, Yếu tố kinh tế: Bao gồm câc hoạt động, câc chỉ tiíu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất KD của doanh nghiệp,… cụ thể khi nền kinh tế phât triển thu hập của người
dđn tăng lean, dẫn đến hoạt động giao thong giữa câc nước tăng. Câc chỉ tiíu liín quan cụ thể như:
Tốc độ phât triển kinh tế hăng năm. Thu nhập bình quđn theo đầu người. Tốc độ lạm phât.
28
Hình 1.9: Mô hình quản trị chiến lược toăn diện
<---Hình thănh CL ---><---- Thực thi CL --->< Đgcl->
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược năm 2006)
Thực hiện việc kiểm soât bín ngoăi để xâc định
câc cơ hội vă đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiíu dăi hạn Thiết lập những mục tiíu hăng năm Xâc định nhiệm vụ mục tiíu vă chiến lược hiện tại Xĩt lại mục tiíu kinh doanh Phđn phối câc nguồn tăi nguyín Đo lường vă đânh giâ thănh tích Thực hiện kiểm soât nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Lựa chọn câc chiến lược để theo đuổi Đề ra câc chính sâch
Thông tin phản hồi
29
b, Yếu tố chính trị - phâp luật: Câc yếu tố chính phủ vă chính trị có ảnh hưởng rất mạnh đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh DN phải tuđn thủ câc quy định về thuí mướn, sa thải, đạo luật về bảo vệ môi trường, chống độc quyền,.v.v. Đồng thời chính phủ cũng tạo ra những cơ hội vă nguy cơ như sự can thiệp của chính phủ văo tỷ giâ hoâi đoâi, chính sâch tiền tệ
hay kích cầu của chính phủ, chính sâch miễn giảm thuế, …
c, Yếu tố văn hóa - xê hội: bao gồm câc tập tục, truyền thống, phong câch sống của người dđn, quan điểm tiíu dùng, thói quen mua sắm đều có tâc động đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp, câc yếu tố trín có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp năy nhưng đồng thời cũng lă nguy cơ cho doanh nghiệp khâc, vì vậy doanh nghiệp cần quan tđm nghiín cứu kỹ khi xđy dựng CL phât triển KD.
d, Yếu tố công nghệ vă kỹ thuật: Sự phât triển như vũ bêo của công nghệ vă kỹ thuật trong những thập niín gần đđy đê tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả câc doanh nghiệp, sự phât triển công nghệ mới lăm cho câc công nghệ cũ trở nín lạc hậu. Sự phât triển của công nghệ vă kỹ thuật tiín tiến lăm rút ngắn vòng đời SP nín đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ vă ứng dụng văo quâ trình sản xuất KD để tăng cường khả năng cạnh tranh cho SP.
e,Yếu tố tự nhiín: Nguồn tăi nguyín thiín nhiín đang bị cạn kiệt dần vă trở nín khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngăy được xê hội quan tđm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cđn nhắc, xem xĩt khi hoạch định vă lựa chọn CLKD cho phù hợp.
30
Lă môi trường rất năng động, gắn liền vă tâc động trực tiếp đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp, việc phđn tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phât hiện ra câc cơ hội vă câc thâch thức để có CL cho phù hợp. Thông thường câc doanh nghiệp âp dụng mô hình năm tâc lực của Michael E.porter ( 1980 ) để phđn tích môi trường vi mô của doanh nghiệp ( hay còn gọi lă phđn tích cấu trúc ngănh KD ). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngănh phụ thuộc văo năm yếu tố. a, Đối Thủ Cạnh Tranh Hiện Tại:Cuộc cạnh tranh giữa câc đối thủ trong ngănh diễn ra gay gắt, do câc đối thủ cảm thấy bị chỉn ĩp hoặc tìm kiếm cơ hội để giănh lấy vị trí trín thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ câc công ty năy luôn có khuynh hướng đối chọi nhau vă luôn chuẩn bị câc nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hănh động của công ty năo đều có hiệu ứng kích thích câc công ty khâc phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thâi không ổn định.
Câc đối thủ thường dùng câc chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giâ, quảng câo, giới thiệu SP, hoặc chương trình hậu mêi sau bân hăng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trín thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh vă xâc định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa vă mục tiíu CL của họ.
b, Đối thủ mới tiềm ẩn:
Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của câc đối thủ năy đê lăm tăng thím khối lượng SP, dịch vụ cung cấp văo thị trường do đó lăm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khâch hăng có khả năng thanh toân vă có quan điểm tiíu dùng đê thay đổi.
31
Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, vă không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần năo đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toăn ngănh với chiến thuật bân giảm giâ để lôi kĩo vă thu hút khâch hăng.
Câc đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ câc đối thủ cạnh tranh mới
k K Khả năng thương lượng của người mua
Người cung cấp người mua
Khả năng thương lượng của người cung Cấp hăng
Nguy cơ câc SP vă dich vụ thay thí
SP thay thế
( Nguồn: Michael E. Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh năm 2009)
Hình 1.10: Mô hình năm tâc lực của Michael E.porter ( 1980) c, SP thay thế.
Sức ĩp do có SP thay thế lăm hạn chế tiềm năng vă lợi nhuận của ngănh do mức giâ cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới câc SP thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bĩ. Do đó câc doanh nghiệp không ngừng nghiín cứu vă kiểm tra câc mặt hăng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn câc SP thay thế lă kết quả của sự phât triển như vũ bêo của khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dănh nguồn lực để phât triển hoặc
Câc đối thủ cạnh tranh trong ngănh
Sự cạnh tranh giữa câc doanh nghiệp có mặt trong ngănh
32 vận dụng công nghệ mới văo CL của mình.
Câc yếu tố chi Hănh động của đối thủ cạnh tranh phối cạnh tranh đang thực hiện hoặc có thể thực hiện
CÂC MỤC TIÍU TƯƠNG LAI CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
Ở mọi cấp quản lý vă Doanh nghiệp hiện đang kinh trín nhiều mặt doanh như thế năo
PHẢN ỨNG CỦA ĐỐI THỦ
-Đối thủ có hăi lòng với vị trí hiện tại không? -Hănh động hay thay đổi chiến lược năo đối thủ nhiều khả năng thực hiện?
-Đđu lă nơi đối thủ dễ tổn thương?
-Điều gì sẽ kích thích đối thủ trả đũa mạnh mẽ Vă hiệu quả nhất?
CÂC GIẢ THUYẾT CÂC KHẢ NĂNG
Về bản thđn vă về ngănh công nghiệp Cả thế mạnh vă thế yếu ( Nguồn: Michael E. Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh năm 2009)
Hình 1.11: Những bộ phận trong phđn tích đối thủ cạnh tranh[10,88] d, Những khâch hăng( người mua ).
Khâch hăng lă một phần của công ty, do đó khâch hăng trung thănh lă một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thănh của khâch hăng được tạo dựng bởi sự thỏa
33
mên những nhu cầu mă công ty mang đến cho họ được thỏa mên tốt hơn. Người mua tranh đua với ngănh bằng câch ĩp giâ giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn vă lăm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều lăm tổn hao mức lợi nhuận của ngănh.
Quyền lực của mỗi nhóm khâch hăng phụ thuộc văo một loạt câc đặc điểm về tình hình thị trường vă tầm quan trọng của câc hăng hóa mua của ngănh xĩt trong mối tương quan với toăn bộ hoạt động KD chung của ngănh. Nhóm khâch hăng có thế mạnh nếu có câc điều kiện sau:
Nhóm khâch hăng chỉ phải đương đầu với một số ít câc chi phí đổi mới. Nhóm khâch hăng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ SP công ty.
Nhóm khâch hăng đe dọa sẽ liín kết nội bộ.
SP của ngănh lă không quan trọng đối với chất lượng SP ( dịch vụ) của khâch hăng. Khâch hăng có đầy đủ thông tin. Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khâch hăng, câc công ty có thể cải thiện thế đứng CL của mình bằng câch tìm kiếm lựa chọn những khâch hăng có ít quyền lực đối với họ nhất.
e, Những nhă cung cấp.
Những nhă cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với câc thănh viín trong cuộc thương lượng bằng câch đe dọa tăng giâ hoặc giảm chất lượng hăng hóa (dịch vụ) mă họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng câch đó chỉn ĩp lợi nhuận của một ngănh khi ngănh đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lín trong mức giâ của ngănh. Cho nín việc nghiín cứu để hiểu biết câc nhă cung cấp câc nguồn lực cho doanh nghiệp lă không thể bỏ qua trong quâ trình nghiín cứu môi trường. Câc đối tượng sau đđy cần quan tđm: Người bân vật tư, thiết bị, cộng đồng tăi chính, v.v. .
34