5 Kết cấu của đề tăi
3.1.1 Mục tiíu tổng quât đến năm 2020
a, Duy trì uy tín vă thương hiệu SELCO-VIETNAM đê có được ở thị trường Việt Nam hơn 10 năm hoạt động.
b, Nđng cao chất lượng SP vă dịch vụ sau bân hăng một câch nhanh chóng vă hiệu quả.
c, Đâp ứng được nhu cầu của bă con nghỉo ở vùng sđu, vùng xa, cồn, cù lao, nơi mă điện lưới quốc gia chưa đến được.
d, Tăng khả năng cạnh tranh trong nhóm khâch hăng doanh nghiệp.
e, Có khả năng cạnh tranh khi tham gia câc dự ân của nhă nước, đặc biệt lă câc dự ân lớn.
f, Phât triển thị trường đối với nhóm khâch hăng ở thănh thị. 3.1.2 Mục Tiíu Cụ Thể Đến 2020.
a, Củng cố lại câc thị trường đê có .
b, Chọn lựa phât triển một số thị trường tiềm năng trong nước vă một văi nước trong khu vực.
b, Lợi nhuận năm sau phải cao hơn năm trước với mức tăng lớn hơn 5% từ 2011 đến 2015 vă trín 10% từ 2015 đến 2020.
3.2 XĐY DỰNG VĂ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SELCO- VIETNAM ĐẾN NĂM 2020.
80
3.2.1 Xđy Dựng Chiến Lược Thông Qua Ma Trận Swot.
Từ việc phđn tích môi trường bín trong vă môi trường bín ngoăi tôi xđy dựng được ma trận SWOT như sau (xem bảng 3.1)
Bảng 3.1:Ma trận SWOT
SWOT
CƠ HỘI(O)
1 Nền kinh tế ổn định vă phât triển.
2 Thu nhập bình quđn đầu người tăng qua câc năm.
3 Nhu cầu sử dụng điện cho sinh hoạt khu vực vùng sđu vùng xa tăng.
4 Vị trí địa lý(địa hình)
5 Nguồn cung cấp câc thiết bị NLMT đâng tin cậy.
ĐE DỌA(T)
1 Cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh trong ngănh.
2 Biến động tỷ giâ có xu hướng tăng.
3 Lêi suất VNĐ luôn ở mức cao.
4 Khả năng thanh toân của khâch hăng tiềm năng( bân lẻ).
5 Tiềm năng của thị trường.
ĐIỂM MẠNH (S) 1 Chất lượng SP cao.
2 Uy tín SP
3 Có nhiều kinh nghiệm KD câc thiết bị NLMT.
4 Thương hiệu mạnh ở thị trường nội địa.
Kết hợp S/O
1 S1,S2,S3+ O1,O2,O3,O4
-> Thđm nhập thị trường thị trường.
2 S1,S2,S4 + O1,O2,O5
-> Chiến lược cạnh tranh về giâ.
Kết hợp S/T
1 S1,S2,S3,S4+ T1,T5
-> Chiến lược phât triển thị trường.
2 S1,S2,S3,S4 + T2,T3,T4.
-> Thiết lập câc dự ân trả chậm ít rủi ro.
ĐIỂM YẾU (W) 1 Tinh thần lăm việc của nhđn viín. 2 Hoạt động tiếp thị. 3 Tăi chính. 4 Khả năng về hoạt động R&D. 5 Kính phđn phối. Kết hợp W/O 1 W2,W4+ O2, O3,O4 -> Thđm nhập thị trường thị trường. 2 W1, W4 + O1, O2 , O3, O5
-> Chiến lược phât triển SP.
Kết hợp W/T
1 W1,W4+ T5
-> Đa dạng hoâ đồng tđm .
2 W2,W5+ T1,T4,T5
-> Hội nhập về phía trước.
Nguồn : Ma trận kết hợp tâc giả đề nghị)
3.2.2 Lựa Chọn Chiến Lược Thông Qua Ma Trận Qspm.
Như vậy, thông qua việc phđn tích ma trận QSPM vă căn cứ văo số điểm hấp dẫn của câc chiến lược từ đó so sânh vă có sự định hướng cho sự lựa chọn câc CL (xem
81 câc bảng ở phụ lục VII).
3.2.2.1 Đối với nhóm CL S/O: CL cạnh tranh về gía có số tổng số điểm hấp dẫn lă 164,23 lớn hơn tổng số điểm 146,65 của CL thđm nhập thị trường. Do vậy ta chọn chiến lược cạnh tranh về giâ. Có khả năng thanh toân lă một răo cản lớn để bă con nông dđn mua câc thiết bị NLMT. Một hệ thống NLMT có giâ trung bình từ 700 USD đến1.300USD. Đđy lă một số tiền lớn so với thu nhập của bă con nông dđn nghỉo, Thực tế số hệ thống mă SELCO-VIETNAM bân được lă rất thấp so với nhu cầu. Việc phối hợp với CL đại dương xanh giúp cho doanh nghiệp có khả năng định giâ trín cơ sở cung cấp giâ trị tối ưu mă không phải đânh đổi giữa giâ cả vă chất lượng. Chiến lược năy tâc giả đề nghị thực hiện sớm nhất trong 4 chiến lược được lựa chọn.
3.2.2.2 Đối với nhóm CL S/T: Chiến lược phât triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn lă 162,49 lớn hơn tổng số điểm hấp dẫn 121,12 của chiến lược thiết lập câc dự ân bân trả chậm ít rủi ro. Do đó chiến lươcï phât triển thị trường được chọn.Với ranh giới thị trường hiện tại thật khó cho câc doanh nghiệp sống khỏe. Nếu không nhận ra sớm thị trường chật chội thì câc doanh nghiệp căng cạnh tranh lợi nhuận căng sút giảm. Việc phât triển khai thâc thím câc thị trường mới sẽ giúp cho doanh nghiệp có cơ hội duy trì lợi thế của mình. Vấn đề chọn lựa thị trường để phât triển lă một trong những yếu tố quan trọng nhằm tối ưu hoâ nguồn lực của công ty trong hiện tại, vă thị trường được chọn lựa nín có sự phù hợp với những đường lối tạo ra đại dương xanh. Theo tâc giả chiến lược năy có thể thực hiện sau chiến lược giâ vă chiến lược sản phẩm vă nín có thời gian chuẩn bị dăi trước khi triển khai nhằm trânh thất bại.
82
dẫn lă 140,67 lớn hơn tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược thđm nhập thị trường lă 136,84. Do vậy ta chọn Chiến lược phât triển sản phẩm. Hiện tại SP điện mặt trời câc công ty cung cấp trín thị trường về cơ bản không khâc nhau, hầu hết câc công ty đều cử kỹ thuật viín đến tìm hiểu nín những ý tưởng của họ có được gần như lă ý tưởng của SVN. Ví dụ, về hình thức, cấu tạo cũng như chất lượng của một số thiết bị, thời hạn bảo hănh giống như SVN. Trước tình hình trín việc cải tiến lăm cho SP của SVN có tính độc đâo vă mới mẻ lă điều cần thiết đồng thời cũng phù hợp với việc triển khai đại dương xanh trong những năm tiếp theo. Theo tâc giả chiến lược năy nín triển khai song song với chiến lược giâ vă thời gian chuẩn bị không nín quâ dăi.
3.2.2.4 Đối với nhóm CL W/T: Chiến lược đa dạng hoâ đồng tđm có tổng số điểm hấp dẫn lă 153,50 lớn hơn tổng số điểm hấp dẫn CL hội nhập về phía trước lă 126,01. Do vậy ta chọn Chiến lược đa dạng hoâ đồng tđm. CL năy tiếp tục được phât huy, những kết quả đạt được trong những năm trước đđy cho thấy chủ trương triển khai chiến lược năy lă đúng đắng. Việc có được những SP siíu tiết kiệm điện cũng như những SP có liín hệ với ĐMT cũng góp phần quan trọng cho CL đại dương xanh thănh công. Đối với CL năy không cần thời gian thăm dò vă thời gian chuẩn bị, vì hiện tại công ty đang thực hiện rất tốt CL năy.
3.2.3 Định Hướng Câc Cl Lựa Đê Chọn Theo Quan Điểm Đại Dương Xanh. 3.2.3.1 Tư Duy Môi Trường Kinh Doanh Hiện Tại Của Svn.
Xuất phât lă một tổ chức phi chính phủ sau khi có một số hoạt động ở Việt Nam thì tiến hănh công việc kinh doanh năy. Như đê phđn tích ở trín giai đoạn từ 1999 đến 2006 còn nhiều thuận lợi nhưng những thuận lợi đó không thể duy trì kể từ năm 2006, thực tế kể từ năm 2004 dấu hiệu khó khăn đó đê bộc lộ ngăy
83
một rõ răng hơn, đđy không phải lă vấn khó hiểu mă lă những người có trâch nhiệm không nhận ra hoặc không thừa nhận sự thay đổi năy. Điều mă chúng ta cần nhận thấy lă kiến thức về cạnh tranh sẽ được lan truyền vă sẽ bị người khâc học hỏi theo thời gian vă chúng ta lăm bất cứ điều gì để tạo ra lợi thế nhưng rốt
cuộc thì điều chúng ta lăm sẽ không cò lă lợi thế nữa. “Sự thật lă tương lai không
phải lă sự tiếp tục quâ khứ. Nó lă một chuỗi câc giân đoạn, vă chỉ bằng câch chấp nhận những giân đoạn năy vă lăm một câi gì đó tương ứng chúng ta mới có
cơ may thănh công vă tồn tại” [8,10]. Hiện tại có khâ nhiều những đơn vị tham gia kinh doanh sản phẩm điện năng lượng mặt trời trong một thị trường chật chội vă câc đơn vị cạnh tranh cố giănh lấy thị phần tối đa từ nhu cầu đang thu hẹp dần. Để duy trì được ưu thế vă tồn tại thì ngoăi câch vận dụng những phương thức cạnh tranh truyền thống, một phương thức mới lă vô hiệu hoâ cạnh tranh. Theo tâc giả W.chan kim- Renee mauborgne có 6 đường lối để công ty đi tới ĐDX. Việc xâc định quâ hình thănh xu thế bín ngoăi sẽ có thể khâm phâ ra đại dương xanh. Từ trước đến nay sản phẩm điện mặt trời tập trung chủ yếu văo nhóm khâch hăng nơi mă không có điện lưới quốc gia. Bởi thế khi SVN lăm truyền thông có khẩu hiệu “ Điện cho những nơi không có điện”.
Thực tế từ năm 2007 đến nay văo mùakhô thì tình hình thiếu điện trín bình diện cả nước căng trầm trọng. Theo thông bâo của EVN trong năm 2010 cả nước thiếu khoảng 1 tỷ KW, dự kiến trong năm 2011 thiếu từ 1,2-1,6 tỷ KW. Bín cạnh đó hiện nay giâ điện của chúng ta còn thấp so với câc nước trong khu vực vă lộ trình cải câch giâ điện tiến tới xóa bao cấp hoăn toăn sẽ lăm cho giâ thương mại của điện tăng cao sẽ lăm tăng khả năng cạnh tranh của ĐMT. Hiện tại một bộ phận rất lớn cư dđn sống ở thănh thị (chiếm khoảng 30% cả nước) có khả năng đâp
84
ứng khả năng thanh toân, nhưng hiện nay chưa được khai thâc. Theo tâc giả để tạo ra đại dương xanh trong trường hợp năy SVN nín âp dụng đường lối số 6 “
Tham gia văo việc hình thănh xu thế bín ngoăi văo mọi thời điểm” vă khẩu hiệu nín đổi lại lă “ Điện cho những lúc mấtù điện”. Vă chiến lược phât triển thị trường nín định hướng theo xu hướng năy.
3.2.3.2 Công Cụ Phđn Tích.
Điểm khâc biệt cơ bản đối với những công ty theo đuổi CL đại dương đỏ lă những công ty tạo ra đại dương xanh lại không chạy theo đối thủ cạnh tranh trong ngănh, thay văo đó đổi mới giâ trị lă nền tảng vă cần theo đuổi đồng thời chiến lược khâc biệt hoâ vă chi phí thấp [12,36-38]. Khi câc công ty có hoạt động cạnh tranh với những nĩt tương đồng thì CL cạnh tranh của họ căng giống nhau. Sau đđy lă 2 công cụ phđn tích quan trọng được W.chan kim- Renee mauborgne giới thiệu vă được tâc giả âp dụng để hình thănh đại dương xanh.
a, Sơ đồ chiến lược: Để thể hiện tình trạng hiện tại thị trường đê được xâc lập tâc giả xin phđn tích 5 yếu tố cạnh tranh. Để đơn giản hoâ quâ tình phđn tích ta gọi đơn vị của câc yếu tố đânh giâ lă ĐVGT( đơn vị giâ trị) vă giâ trị của câc yếu tố đânh giâ năm trong khoảng từ 1 đến 4( Mục đích lă sử dụng được bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh).
Yếu tố 1: Khả năng cạnh tranh về giâ. Ta thấy khả năng cạnh tranh về giâ vă giâ cả nghịch với nhau, dựa văo bảng ta tính được giâ của SP điện mặt trời của SVN, RED SUN, BK-IDSE lần lược lă 1,89 ĐVGT, 1,44 ĐVGT, 1,67 ĐVGT. YẾU TỐ 2: Đa dạng SP. Lần lược của SVN, RED SUN, BK-IDSE lă 2,06 ĐVGT, 2,00 ĐVGT, 2,06 ĐVGT.
85 ĐVGT, 1,28 ĐVGT, 2,94 ĐVGT.
YẾU TỐ 4 : Thương Hiệu. Lần lược của SVN, RED SUN, BK-IDSE lă 3,22 ĐVGT, 1,89 ĐVGT, 2,44 ĐVGT.
YẾU TỐ 5: Chất lượng SP. Lần lược của SVN, RED SUN, BK-IDSE lă 3,28 ĐVGT, 1,83 ĐVGT, 2,67 ĐVGT.
Biểu đồ 3.1: Sơ đồ CL hiện tại của SVN, RED SUN, BK-IDSE
SƠ ĐỒ CL HIỆN TẠI CỦA SVN-RED SUN-BK-IDSE 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 DDSP GI A KPP CLSP TH YẾU TỐ CẠNH TRANH ĐV GT SVN RED SUN BK- IDSE
(Nguồn : Tổng hợp 5 yếu tố cạnh tranh)
Nhận xĩt: Qua biểu đồ 3.1 ta nhận thấy không có một đơn vị năo thể hiện rõ nĩt sự khâc biệt vaø sự tập trung 2 trong 3 yếu tố hiện một chiến lược đại dương xanh tốt.
b, Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thănh: Để điền văo 4 ô trong sơ đồ năy cần trả lời 4 cđu hỏi sau[12, 61]:
Những yếu tố năo tất yếu trong ngănh cần loại bỏ?
Những yếu tố năo nín giảm xuống mức thấp hơn trong ngănh? Những yếu tố năo nín tăng lín cao hơn mức tiíu chuẩn trong
ngănh?
86
Biểu đồ 3.2: Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thănh của SVN
Cắt Giảm
1, Tính an toăn đối với chất thải tấm pin sau khi sử dụng.
2, Thiết diện của dđy dẫn trong nhă, khung sắt đỡ.
3, Thời hạn bảo hănh tấm pin.
Gia Tăng
1, Tính an toăn, đơn giản trong thâo râp. 2, Chất lượng bộ điều khiển.
Loại Bỏ
Bóng đỉn chuyín dùng sử dụng nguồn AC
Hình Thănh
1, Dịch vụ khâch hăng( tư vấn, nơi tiếp nhận thông tin bảo hănh, giao nhận câc
linh phụ kiện…)
2, Đa dạng trong thanh toân.
(Nguồn: Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thănh của SVN tâc giả đề nghị)
Theo tâc giả CL giâ vă CL sản phẩm nín định hướng theo sơ đồ chiến lược điều chỉnh ở trín. (xem bảng 3.3 vă biểu đồ 3.3)
3.3 CÂC GIẢI PHÂP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY SVN ĐẾN NĂM 2020. SVN ĐẾN NĂM 2020.
Với tình hình hiện tại về môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, yếu tố bín trong, yếu tố bín ngoăi. Với tiềm lực hiện có của công ty tôi xin đề xuất bốn nhóm giải phâp nhằm tối ưu hoâ tình hình sản xuất KD tại công ty SELCO-VIETNAM như sau:
3.3.1 Nhđn Sự.
Bằng mọi câch giữ chđn cho được câc nhđn viín cơ hữu những người gắn bó lđu dăi với công ty. Nếu không còn những nhđn viín năy thì công ty sẽ gặp khó khăn, vì lĩnh vực ĐMT rất đặc thù. Nhđn viín phải thường xuyín đi công tâc xa, vă hoạt động
87
KD ở vùng sđu lă chủ yếu, môi trường lăm việc cũng không thuận lợi. Ngoăi kiến thức chuyín môn, người nhđn viín còn phải có lòng yíu nghề, nhiệt tình vă khả năng chịu đựng những điều kiện ngoại cảnh khâc nữa. Để có được những nhđn viín như vậy lă không dễ. Trước đđy có nhđn viín bỏ việc vì không chịu đựng được môi trường lăm việc như vậy. Để thực hiện giải phâp năy công ty cần thực hiện tốt công tâc sau:
a,Có chính sâch lương, thưởng phù hợp với khả năng cống hiến của họ hiện tại công ty lăm rất kĩm yếu tố năy. Trong 8 năm hoạt động( từ 2001 đến 2008), mức lương tăng khoảng 44,4% trong khi lạm phât trong thời gian đó tăng khoảng 75% ( trung bình gần 10%/ năm). Chế độ đêi ngộ phải công bằng với tất cả mọi nhđn viín trong công ty. Trước đđy những đặc lợi năy chủ yếu tập trung văo cấp quản lý, trong khi đó những công việc tâc nghiệp đều do nhđn viín thực hiện vă lăm cho họ cảm thấy bất mên vă chống đối.
b, Chính sâch tuyển dụng vă nguồn nhđn lực chủ yếu nín được đề bạc trong nội bộ công ty từ những nhđn viín có năng lực vă hạn chế tuyển từ nguồn bín ngoăi. Trước đđy công ty thường tuyển những vị trí quản lý từ bín ngoăi với rất nhiều ưu đêi, nhưng chỉ sau một thời gian ngắn nhđn viín những vị trí năy đều bỏ việc bởi vì công việc năy cần sự hợp tâc vă mang tính kế thừa rất nhiều vă khó khăn của môi trường lăm việc đối với họ lă không ngờ được vă tỷ lệ thôi việc lă rất cao, điều năy lăm rối loạn tình hình nhđn sự của công ty.
c, Chính sâch đăo tạo, huấn luyện vẫn duy trì đăo tạo tại chổ đối với nhđn viín có chức vụ thấp vă có kế hoạch hợp tâc đăo tạo với bín ngoăi đối với cân bộ quản lý từ phó phòng trở lín. Về hình thức đăo tạo kết hợp giữa hình thức đăo tạo tập trung vă phi tập trung. Hình thức tập trung chủ yếu đối với cấp quản lý vă phi tập trung đối với nhđn viín cấp thấp đặc biệt lă cân bộ kỹ thuật.
88
Bảng 3.2: Gía trị câc yếu tố cạnh tranh của SVN, RED SUN, BK-IDSE điều