5 Kết cấu của đề tăi
1.2Qui trình xđy dựng chiến lược kd
Theo Fred R. David câc giai đoạn quản trị CL gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thănh CL, giai đoạn thực hiện CL vă giai đoạn đânh giâ vă kiểm tra CL(xem hình1.9). Do đĩ, việc hình thănh CL địi hỏi phải tạo sự hăi hoă vă kết hợp cho được câc yếu tố tâc động đến CL:
Câc cơ hội, nguy cơ thuộc mơi trường bín ngoăi. Câc điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Giâ trị câ nhđn của nhă quản trị.
Những mong đợi bao quât về mặt xê hội của doanh nghiệp. 1.2.1 Mục Tiíu Chiến Lược.
27
dựng CL. Mục tiíu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, lă hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện vă đạt được kết quả theo mong muốn. Do đĩ để CL cụ thể vă mang tính thực tiễn cao thì mục tiíu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.2 Phđn Tích Đânh Giâ Mơi Trường Bín Ngoăi.
Mơi trường bín ngoăi lă những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,… nằm
ngoăi doanh nghiệp mă nhă quản trị khơng thể kiểm sôt được nhưng lại ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.[2 ,37]
Mơi trường bín ngoăi của doanh nghiệp bao gồm: Mơi trường vĩ mơ vă Mơi trường vi mơ ( Mơi trường tổng quât hay Mơi trường đặc thù )
1.2.2.1 Mơi Trường Vĩ Mơ.
Mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng trực tiếp hoặc giân tiếp đến hoạt động KD của doanh nghiệp. Mức độ vă tính chất tâc động khâc nhau do đĩ doanh nghiệp khĩ kiểm sôt được mơi trường năy. Mơi trường yếu tố vĩ mơ gồm cĩ:
a, Yếu tố kinh tế: Bao gồm câc hoạt động, câc chỉ tiíu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất KD của doanh nghiệp,… cụ thể khi nền kinh tế phât triển thu hập của người
dđn tăng lean, dẫn đến hoạt động giao thong giữa câc nước tăng. Câc chỉ tiíu liín quan cụ thể như:
Tốc độ phât triển kinh tế hăng năm. Thu nhập bình quđn theo đầu người. Tốc độ lạm phât.
28
Hình 1.9: Mơ hình quản trị chiến lược toăn diện
<---Hình thănh CL ---><---- Thực thi CL --->< Đgcl->
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược năm 2006)
Thực hiện việc kiểm sôt bín ngoăi để xâc định
câc cơ hội vă đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiíu dăi hạn Thiết lập những mục tiíu hăng năm Xâc định nhiệm vụ mục tiíu vă chiến lược hiện tại Xĩt lại mục tiíu kinh doanh Phđn phối câc nguồn tăi nguyín Đo lường vă đânh giâ thănh tích Thực hiện kiểm sôt nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Lựa chọn câc chiến lược để theo đuổi Đề ra câc chính sâch
Thơng tin phản hồi
29
b, Yếu tố chính trị - phâp luật: Câc yếu tố chính phủ vă chính trị cĩ ảnh hưởng rất mạnh đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh DN phải tuđn thủ câc quy định về thuí mướn, sa thải, đạo luật về bảo vệ mơi trường, chống độc quyền,.v.v. Đồng thời chính phủ cũng tạo ra những cơ hội vă nguy cơ như sự can thiệp của chính phủ văo tỷ giâ hôi đôi, chính sâch tiền tệ
hay kích cầu của chính phủ, chính sâch miễn giảm thuế, …
c, Yếu tố văn hĩa - xê hội: bao gồm câc tập tục, truyền thống, phong câch sống của người dđn, quan điểm tiíu dùng, thĩi quen mua sắm đều cĩ tâc động đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp, câc yếu tố trín cĩ thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp năy nhưng đồng thời cũng lă nguy cơ cho doanh nghiệp khâc, vì vậy doanh nghiệp cần quan tđm nghiín cứu kỹ khi xđy dựng CL phât triển KD.
d, Yếu tố cơng nghệ vă kỹ thuật: Sự phât triển như vũ bêo của cơng nghệ vă kỹ thuật trong những thập niín gần đđy đê tạo ra nhiều cơ hội cũng như khơng ít nguy cơ cho tất cả câc doanh nghiệp, sự phât triển cơng nghệ mới lăm cho câc cơng nghệ cũ trở nín lạc hậu. Sự phât triển của cơng nghệ vă kỹ thuật tiín tiến lăm rút ngắn vịng đời SP nín địi hỏi phải thích ứng nhanh chĩng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới cơng nghệ vă ứng dụng văo quâ trình sản xuất KD để tăng cường khả năng cạnh tranh cho SP.
e,Yếu tố tự nhiín: Nguồn tăi nguyín thiín nhiín đang bị cạn kiệt dần vă trở nín khan hiếm, vấn đề ơ nhiễm mơi trường, cắt giảm khí thải đang ngăy được xê hội quan tđm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cđn nhắc, xem xĩt khi hoạch định vă lựa chọn CLKD cho phù hợp.
30
Lă mơi trường rất năng động, gắn liền vă tâc động trực tiếp đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp, việc phđn tích mơi trường vi mơ giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phât hiện ra câc cơ hội vă câc thâch thức để cĩ CL cho phù hợp. Thơng thường câc doanh nghiệp âp dụng mơ hình năm tâc lực của Michael E.porter ( 1980 ) để phđn tích mơi trường vi mơ của doanh nghiệp ( hay cịn gọi lă phđn tích cấu trúc ngănh KD ). Mơ tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngănh phụ thuộc văo năm yếu tố. a, Đối Thủ Cạnh Tranh Hiện Tại:Cuộc cạnh tranh giữa câc đối thủ trong ngănh diễn ra gay gắt, do câc đối thủ cảm thấy bị chỉn ĩp hoặc tìm kiếm cơ hội để giănh lấy vị trí trín thương trường. Dù cĩ ít hay nhiều đối thủ câc cơng ty năy luơn cĩ khuynh hướng đối chọi nhau vă luơn chuẩn bị câc nguồn lực đối phĩ lẫn nhau, bất kỳ hănh động của cơng ty năo đều cĩ hiệu ứng kích thích câc cơng ty khâc phản ứng lại. Do đĩ thị trường luơn trong trạng thâi khơng ổn định. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Câc đối thủ thường dùng câc chiến thuật thơn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giâ, quảng câo, giới thiệu SP, hoặc chương trình hậu mêi sau bân hăng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trín thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh vă xâc định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa vă mục tiíu CL của họ.
b, Đối thủ mới tiềm ẩn:
Khơng mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của câc đối thủ năy đê lăm tăng thím khối lượng SP, dịch vụ cung cấp văo thị trường do đĩ lăm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khâch hăng cĩ khả năng thanh tôn vă cĩ quan điểm tiíu dùng đê thay đổi.
31
Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, vă khơng che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần năo đĩ của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toăn ngănh với chiến thuật bân giảm giâ để lơi kĩo vă thu hút khâch hăng.
Câc đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ câc đối thủ cạnh tranh mới
k K Khả năng thương lượng của người mua
Người cung cấp người mua
Khả năng thương lượng của người cung Cấp hăng
Nguy cơ câc SP vă dich vụ thay thí
SP thay thế
( Nguồn: Michael E. Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh năm 2009)
Hình 1.10: Mơ hình năm tâc lực của Michael E.porter ( 1980) c, SP thay thế.
Sức ĩp do cĩ SP thay thế lăm hạn chế tiềm năng vă lợi nhuận của ngănh do mức giâ cao nhất bị khống chế. Nếu khơng chú ý tới câc SP thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bĩ. Do đĩ câc doanh nghiệp khơng ngừng nghiín cứu vă kiểm tra câc mặt hăng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn câc SP thay thế lă kết quả của sự phât triển như vũ bêo của khoa học cơng nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dănh nguồn lực để phât triển hoặc
Câc đối thủ cạnh tranh trong ngănh
Sự cạnh tranh giữa câc doanh nghiệp cĩ mặt trong ngănh
32 vận dụng cơng nghệ mới văo CL của mình.
Câc yếu tố chi Hănh động của đối thủ cạnh tranh phối cạnh tranh đang thực hiện hoặc cĩ thể thực hiện
CÂC MỤC TIÍU TƯƠNG LAI CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
Ở mọi cấp quản lý vă Doanh nghiệp hiện đang kinh trín nhiều mặt doanh như thế năo
PHẢN ỨNG CỦA ĐỐI THỦ
-Đối thủ cĩ hăi lịng với vị trí hiện tại khơng? -Hănh động hay thay đổi chiến lược năo đối thủ nhiều khả năng thực hiện?
-Đđu lă nơi đối thủ dễ tổn thương?
-Điều gì sẽ kích thích đối thủ trả đũa mạnh mẽ Vă hiệu quả nhất?
CÂC GIẢ THUYẾT CÂC KHẢ NĂNG
Về bản thđn vă về ngănh cơng nghiệp Cả thế mạnh vă thế yếu ( Nguồn: Michael E. Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh năm 2009)
Hình 1.11: Những bộ phận trong phđn tích đối thủ cạnh tranh[10,88] d, Những khâch hăng( người mua ). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khâch hăng lă một phần của cơng ty, do đĩ khâch hăng trung thănh lă một lợi thế rất lớn của cơng ty. Sự trung thănh của khâch hăng được tạo dựng bởi sự thỏa
33
mên những nhu cầu mă cơng ty mang đến cho họ được thỏa mên tốt hơn. Người mua tranh đua với ngănh bằng câch ĩp giâ giảm xuống, hoặc địi hỏi chất lượng cao hơn vă lăm nhiều cơng việc dịch vụ hơn. Tất cả đều lăm tổn hao mức lợi nhuận của ngănh.
Quyền lực của mỗi nhĩm khâch hăng phụ thuộc văo một loạt câc đặc điểm về tình hình thị trường vă tầm quan trọng của câc hăng hĩa mua của ngănh xĩt trong mối tương quan với toăn bộ hoạt động KD chung của ngănh. Nhĩm khâch hăng cĩ thế mạnh nếu cĩ câc điều kiện sau:
Nhĩm khâch hăng chỉ phải đương đầu với một số ít câc chi phí đổi mới. Nhĩm khâch hăng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ SP cơng ty.
Nhĩm khâch hăng đe dọa sẽ liín kết nội bộ.
SP của ngănh lă khơng quan trọng đối với chất lượng SP ( dịch vụ) của khâch hăng. Khâch hăng cĩ đầy đủ thơng tin. Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khâch hăng, câc cơng ty cĩ thể cải thiện thế đứng CL của mình bằng câch tìm kiếm lựa chọn những khâch hăng cĩ ít quyền lực đối với họ nhất.
e, Những nhă cung cấp.
Những nhă cung cấp cĩ thể khẳng định quyền lực của mình đối với câc thănh viín trong cuộc thương lượng bằng câch đe dọa tăng giâ hoặc giảm chất lượng hăng hĩa (dịch vụ) mă họ cung cấp. Những người cung cấp cĩ thế lực bằng câch đĩ chỉn ĩp lợi nhuận của một ngănh khi ngănh đĩ khơng cĩ khả năng bù đắp lại chi phí tăng lín trong mức giâ của ngănh. Cho nín việc nghiín cứu để hiểu biết câc nhă cung cấp câc nguồn lực cho doanh nghiệp lă khơng thể bỏ qua trong quâ trình nghiín cứu mơi trường. Câc đối tượng sau đđy cần quan tđm: Người bân vật tư, thiết bị, cộng đồng tăi chính, v.v. .
34
1.2.3 Phđn Tích Đânh Giâ Mơi Trường Bín Trong.
Bất kỳ doanh nghiệp năo đều cĩ những điểm mạnh vă những điểm yếu trong câc lĩnh vực KD của mình. Phđn tích đânh giâ mơi trường bín trong của doanh nghiệp lă việc xem xĩt đânh giâ câc điểm mạnh vă điểm yếu trong câc mối quan hệ giữa câc bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhđn lực, sản xuất, tăi chính,
makerting, nghiín cứu & phât triển, thơng tin…
•1.2.3.1 Nguồn Nhđn Lực.
Nguồn nhđn lực bao gồm câc nhă quản trị câc cấp vă người thừa hănh trong doanh nghiệp. Phđn tích nguồn nhđn lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đânh giâ kịp thời câc điểm mạnh vă điểm yếu của câc thănh viín trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yíu cầu cơng việc để từ đĩ cĩ kế hoạch đêi ngộ, sắp xếp, đăo tạo vă sử dụng hợp lý câc nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thănh cơng của câc CL đề ra.
1.2.3.2 Sản Xuất Vă Kiểm Tra Chất Lượng Sản Phẩm.
Sản xuất vă kiểm tra chất lượng SP lă hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra SP vă dịch vụ với câc yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp lăm hăi lịng khâch hăng. Phđn tích hoạt động sản xuất giúp câc doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
1.2.3.3 Tăi Chính Kế Tôn.
Liín quan đến việc sử dụng câc nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phđn tích đânh giâ hoạt động tăi chính giúp doanh nghiệp kiểm sôt được hoạt động tăi chính tại doanh nghiệp. Câc yếu tố tăi chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay vă vốn chủ sở hữu, từ đĩ phục vụ cho câc quyết định sản xuất KD. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được câc chi
35
phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp. 1.2.3.4 Marketing.
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiín cứu thị trường để nhận dạng câc cơ hội KD, hoạch định câc CL về phđn phối SP, về giâ cho phù hợp với thị trường mă doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời lă yếu tố chính tạo điều kiện cho cung vă cầu trín thị trường gặp nhau, lă yếu tố khơng thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động KD của doanh nghiệp.
1.2.3.5 Nghiín Cứu Vă Phât Triển.
Giúp doanh nghiệp ứng dụng cĩ hiệu quả câc cơng nghệ tiín tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phât triển sản xuất nđng cao chất lượng SP, cải tiến quâ trình sản xuất , giảm bớt chi phí.
1.2.4 Hình Thănh Câc Phương Aùn Chiến Lược.
Để hình thănh nín CLKD, doanh nghiệp phải phđn tích kỹ tâc động của mơi trường bín trong vă mơi trường bín ngoăi của doanh nghiệp mình, nhận dạng được câc mặt mạnh, mặt yếu, câc cơ hội vă nguy cơ mă doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đĩ giúp doanh nghiệp hình thănh câc phương ân CLKD một câch cụ thể vă hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phât huy những điểm mạnh khắc phục những điểm yếu để hình thănh nín CL tốt nhất.
1.2.4.1 Qui Trình Hình Thănh Một Chiến Lược Tổng Quât.
Theo Fred R David [9,260], qui trình hình thănh một CL tổng quât qồm 3 giai đoạn lă nhập văo, kết hợp vă quyết định được mơ tả trong hình 1.12
1.2.4.2 Mơ Tả Câc Cơng Cụ Được Sử Dụng. a, Ma trận đânh giâ câc yếu tố bín ngoăi - EFE:
36 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
động của mơi trường bín ngoăi đến cơng ty. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước: (xem bảng 1.1 mẫu ma trận EFE)
Giai Đoạn 1: Giai Đoạn Nhập Văo
Ma trận đânh giâ câc Ma trận hình ảnh Ma trận đânh giâ
Yếu tố bín ngoăi (EFE) cạnh tranh câc yếu tố bín trong (IFE)
Giai Đoạn 2: Giai Đoạn Kết Hợp
Ma trận Ma trận vị trí Ma trận nhĩm Ma trận bín Ma trận chiến
(SWOT) chiến lược vă tham khảo ý trong- bín lược chính Đânh giâ hănh kiến Boston ngoăi
động (SPACE) (BCG) (IE)
Giai Đoạn 3: Giai Đoạn Quyết Định
Ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng QSPM
( Nguồn: Fred R. David, Khâi luận về quản trị chiến lược, năm 2006)
Hình 1.12: Khung phđn tích hình thănh chiến lược
1. Liệt kí câc yếu tố bín ngoăi chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Bao số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm vận hội vă mối đe dọa ảnh hưởng đến cơng ty vă ngănh KD của cơng ty.
37
2. Phđn loại tầm quan trọng từ 0,0 ( khơng quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ), tổng số câc mức phđn loại được ấn định cho câc nhđn tố năy phải bằng 1.
3. Phđn loại câc yếu tố cho điểm từ 1 ( phản ứng ít nhất ) đến 4 ( phản ứng nhiều nhất ).
4. Nhđn câc mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phđn loại tương ứng nhằm xâc định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
5. Cộng số điểm quan trọng của câc yếu tố. Số điểm trung bình thường lă 2,5. Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với mơi trường vă > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với mơi trường.
Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE
Câc yếu tố bín ngoăi Mức độ quan trọng Phđn loại Số điểm quan trọng