2.1.2.1. Các chiến lược giảm chi phí
Kimberly Clark Việt Nam không những cung cấp sản phẩm cho thị trường trong nước, mà nó còn cung cấp chủ lực cho vùng Nam Á, Châu Âu, Bắc Mỹ. Chi phí nhân công tại Việt Nam rẻ, chi phí đầu tư cho các dự án mới thấp nhất trong vùng SADEC. Như vậy, chi phí đầu tư thấp cho các dự án luôn là một lợi thế của Kimberly Clark Việt Nam. Tại nhà máy sản xuất của Kimberly Clark Việt Nam, 60% sản lượng dành cho xuất khẩu, 40% cung cấp tại thị trường VN. Trong đó, lợi nhuận thu được từ xuất khẩu của Kimberly Clark Việt Nam 9%, đây là chính sách của tập đoàn. Lợi nhuận của
Kimberly Clark Việt Nam từ xuất khẩu là rất ít, nghĩa là giá trị xuất khẩu chủ yếu tạo lợi nhuận cho tập đoàn Kimberly Clark. Kimberly Clark Việt Nam tìm kiếm lợi nhuận chủ yếu từ thị trường Việt Nam.
Sự trao đổi các năng lực cốt lõi giữa Kimberly Clark Việt Nam với các chi nhánh khác của Kimberly Clark trên toàn thế giới giúp Kimberly Clark Việt Nam tiết kiệm chi phí. Thứ nhất, bộ phận nghiên cứu thị trường tại các nước đưa ra các mẫu mã mới đáp ứng thị yếu của khách hàng tại Việt Nam hoặc tại một vùng lãnh thổ Nam Á, Châu Âu hay Bắc Mỹ nhưng nơi sản xuất được tập trung tại Kimberly Clark Việt Nam – nơi mà chi phí sản xuất rẻ hơn. Một mặt, nó đáp ứng được nhu cầu khác biệt tại các địa phương khác nhau, mặt khác nó tận dụng được lợi thế sản xuất qui mô của tập đoàn để tạo lợi thế cạnh tranh cho tập đoàn Kimberly Clark. Thứ hai, để có được một hệ thống quản lý thông tin toàn cầu: thông tin sản xuất, tài chính, kế toán, nhà cung cấp, các đại lý… Kimberly Clark đã và vẫn đang sử dụng hệ thống quản lý SAP để hỗ trợ cho quá trình sản xuất, quản lý toàn cầu của mình. Đây là một hệ thống có độ tin cậy cao, phân quyền và trách nhiệm rõ ràng cho từng cấp độ quản lý.
2.1.2.2. Các chiến lược thâm nhập thị trường
Kimberly Clark Việt Nam đã gặp phải ba vấn đề chính trong chiến lược sản phẩm của mình khi thâm nhập thị trường Việt Nam.
Một là, chọn sản phẩm nào để thâm nhập vào thị trường Việt Nam.
Hai là, liệu sản phẩm đó có cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với những yêu cầu của địa phương hay chỉ cần giữ nguyên như hiện tại.
Ba là, có nên tạo ra dòng sản phẩm mới với thương hiệu mới hay không?
Và hiện nay Kimberly Clark Việt Nam thâm nhập thị trường Việt Nam qua hai chủng loại sản phẩm chính: băng vệ sinh (với các thương hiệu: Kotex S-tyle, Kotex Pro, Kotex Freedom, Kotex hằng ngày, Kotex Tampons, Kotex Luxe) và tã giấy (với thương hiệu Huggies). Hiện tại các dòng sản phẩm này đang dẫn đầu về thị phần tại
Việt Nam. Trong chính sách tập đoàn, phát triển mạnh bộ phận Marketting là một nhiệm vụ chủ đạo để qua đó sẽ đáp ứng nhanh và kịp thời các nhu cầu của địa phương.
• Chiến lược sản phẩm băng vệ sinh Kotex của Kimberly Clark Việt Nam
Về mặt hàng băng vệ sinh, với thương hiệu là Kotex như ở các thị trường nước ngoài, nhưng để phù hợp hơn với đặc điểm thị trường Việt Nam, Kotex được chia ra các dòng sản phẩm với các thương hiệu mà ở thị trường các nước khác không có: Kotex S-tyle, Kotex Pro, Kotex Freedom, Kotex hằng ngày. Điều này cho thấy rằng sự uyển chuyển trong việc đặt tên thương hiệu cho các sản phẩm Kotex cho phù hợp với đặc điểm thị trường địa phương. Viêt Nam là một quốc gia có dân số trẻ (giới trẻ có độ tuổi từ 13-19 tuổi chiếm khoảng 20% dân số). Đây quả là một thị trường tiềm năng cho các sản phẩm phục vụ cho các bạn gái trẻ. Và đó cũng là lý do vì sao trong 6 dòng sản phẩm Kotex ở Việt Nam thì đã có 4 dòng sản phẩm với 4 thương hiệu khác nhau nhắm đến giới trẻ. Ngoài ra với đặc tính của người Á Đông nói chung, người Việt Nam nói riêng, thì sản phẩm băng vệ sinh là sản phẩm tế nhị. Do đó với việc đặt tên cho thương hiệu Kotex với những từ theo sau ( S-tyle, Pro, Freedom) sẽ giúp vừa “cá nhân hóa”, vừa “phong cách hóa” thương hiệu.
• Chiến lược sản phẩm tã giấy Huggies ở thị trường Việt Nam
Hiện nay các dòng sản phẩm Huggies trên thị trường thế giới có nhiều thương hiệu như: Huggies Little Swimmers, Huggies Supreme, Huggries Pull-ups, Huggies Little Snugglers, Huggies Overnites Diapers… Với mỗi chủng loại sản phẩm, chăm sóc trẻ sơ sinh ở những giai đoạn khác nhau, và có những công dụng khác nhau. Tuy nhiên khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam, Huggies chỉ chọn những dòng sản phẩm cơ bản nhất của mình với mục đích cơ bản nhất là giúp trẻ khô thoáng, chống hiện tượng hăm tã… chứ không phát triển những dòng sản phẩm khác tại Việt Nam. Hiện nay, Huggies tại Việt Nam có 4 dòng sản phẩm chính : dành cho bé sơ sinh (tã giấy New Born, miếng lót Nappy, khăn giấy ướt), Huggies Dry Pants, Huggies Dry Comfort, Huggies Dry. Điều này cũng xuất phát từ việc tã giấy là dòng sản phẩm chưa
phổ biến rộng rãi ở Việt Nam như các nước tiên tiến khác trên thế giới, và thu nhập của người dân Việt Nam cũng chưa cao.
2.2. Thực trạng xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam Nam
Để góp phần thực hiện chiến lược giảm chi phí, Kimberly Clark Việt Nam tiến hành triển khai, áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy. Quá trình thực hiện diễn ra từ tháng 1/2012 đến tháng 12/2013.
2.2.1. Quá trình chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn tại Kimberly Clark Việt Nam
Kimberly Clark Việt Nam có tất cả 8 dây chuyền sản xuất. Quá trình chuyển đổi được thực hiện trên các dây chuyền thí điểm dựa trên các cơ sở sau:
Tần suất thay đổi sản phẩm cao
Tỷ lệ hao hụt tại máy cao
Sản xuất các loại sản phẩm quan trọng
Nguồn: nội bộ công ty Kimberly Clark Việt Nam
Nguồn: nội bộ công ty Kimberly Clark Việt Nam
Biểu đồ 2.2. Tần suất đổi sản phẩm trên 8 dây chuyền (2011)
Qua kết quả khảo sát, dây chuyền BD03 và BD05 có tần suất đổi sản phẩm cao, tỷ lệ hao hụt cao hơn những dây chuyền khác ở nhà máy. Như vậy, hai dây chuyền này được chọn để thực hiện thí điểm hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy.
Kế hoạch thực hiện thí điểm cho quá trình chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn bao gồm 4 bước: chuẩn bị, nhận diện, thiết kế và lập kế hoạch, thực thi.
2.2.1.1. Chuẩn bị
a. Đào tạo các khái niệm lý thuyết về hệ thống sản xuất tinh gọn
Tất cả các chủ đề đào tạo về hệ thống sản xuất tinh gọn đều được nhóm chuyên gia xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn của tập đoàn Kimberly Clark thực hiện đào tạo, bao gồm các chủ đề sau:
• Các chủ đề đào tạo
• Đào tạo lý thuyết về chuẩn hóa qui trình và ứng dụng chuẩn hóa qui trình vào thực tiễn.
• Đào tạo lý thuyết về quản lý bằng công cụ trực quan và ứng dụng quản lý bằng công cụ trực quan vào thực tiễn.
• Đào tạo lý thuyết về quản lý hiệu quả công việc và ứng dụng quản lý hiệu quả công việc vào thực tiễn.
• Đào tạo lý thuyết về phương pháp 5S và ứng dụng vào thực tiễn.
• Đào tạo lý thuyết về bảo trì năng suất toàn diện và ứng dụng bảo trì năng suất toàn diện trên thực tế.
• Đào tạo lý thuyết về chuyển đổi thiết bị và ứng dụng trên thực tế.
• Đào tạo về lý thuyết Mức hữu dụng thiết bị toàn phần và ứng dụng Mức hữu dụng thiết bị toàn phần trên thực tế.
• Đối tượng đào tạo: 40 nhân viên vận hành trên 02 dây chuyền BD03 và BD05.
• Thời gian đào đạo: 2 tuần 02/01/2012 ◊14/01/2012
b. Lên kế hoạch công việc chung
Đội ngũ hỗ trợ xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn thực hiện truyền thông trên phạm vi nhà máy, khuyến khích sự tham gia của nhân viên và các cấp lãnh đạo. Thực hiện lên kế hoạch công việc chung cho quá trình thí điểm trên 02 dây chuyền sản xuất BD03, BD05. Kế hoạch được thực hiện như sau:
Bảng 2.1. Kế hoạch công việc chung cho giai đoạn thí điểm 2012
Nguồn: nội bộ công ty Kimberly Clark Việt Nam
Tháng 5 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 Cập nhật tình hình
cho Ban Giám đốc × × × × × × × × × × × × × × × × ×
Cập nhật giao ca hàng tuần × × × × × × × × × × × Bảng thông tin trực quan toàn nhà máy × × × × × × × × × × × × Cập nhật thông báo của Giám đốc
nhà máy × × ×
Hội thảo chia sẽ × × × × × × × × × × ×
Thiết kế Thực thi trên BD03, BD05 Nhận diện
Chuẩn bị
c. Nguồn lực hỗ trợ
Để thực hiện thí điểm hệ thống sản xuất tinh gọn trên 02 dây chuyền BD03, BD05, việc chuẩn bị nguồn lực hỗ trợ là rất quan trọng để quá trình thực hiện thí điểm thành công. Nguồn lực hỗ trợ bao gồm các yếu tố sau:
• Sự cam kết từ ban giám đốc nhà máy, giám đốc bộ phận sản xuất, giám đốc kỹ thuật về nguồn lực con người, kinh phí…
• Đội ngũ chuyên gia xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn của tập đoàn và của nhà máy.
• Quản đốc 2 dây chuyền sản xuất BD03, BD05.
• Đội ngũ kỹ sự công nghệ, kỹ sư thiết kế, kỹ sư điện…
• Toàn bộ 40 nhân viên vận hành trên 2 dây chuyền BD03, BD05.
d. Chuẩn bị bảng câu hỏi khảo sát
Quá trình thu thập số liệu khảo sát tình trạng hiện tại của nhà máy thông qua bảng câu hỏi khảo sát được áp dụng trong tập đoàn Kimberly Clark cho quá trình chuyển đổi sản xuất tinh gọn tại nhà máy, bao gồm 3 chủ đề chính: hệ thống quản lý, tư duy và hành vi, hệ thống kỹ thuật. [Phụ lục]
Các khó khăn trong quá trình chuẩn bị
Quá trình chuẩn bị gặp phải một số khó khăn như sau:
• Các đối tượng đào tạo tham gia các chủ đề đào tạo không đầy đủ. Một mặt do kế hoạch sản xuất rất kín dẫn đến các chủ quản dây chuyền không thể sắp xếp toàn bộ nhân viên tham gia các khóa đào tạo. Mặt khác, kế hoach đào tạo chưa được thông báo tốt đến các đối tượng đào đạo dẫn đến đối tượng đào tạo không nắm được lịch trình đào tạo. Vấn đề này tuy được nhóm LEAN khắc phục nhưng gây mất thời gian cho quá trình đào tạo.
• Nội dung ứng dụng thực tế trong các chủ đề đào tạo không sâu sát tình hình thực tế của 02 dây chuyền BD03 và BD05 do các chuyên gia đào tạo dùng các ví dụ từ các nhà máy khác trong tập đoàn. Vấn đề này gây nên sự khó hiểu cho các nhân
viên vận hành tham gia các buổi đào tạo. Do vậy, việc các chuyên viên đào tạo cần cải thiện nội dung đào tạo cho phù hợp với tình hình thực tế tại Kimberly Clark Việt Nam cần được khắc phục cho quá trình xây dựng mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy.
• Lý thuyết đào tạo còn nhiều chỗ không rõ ràng do dùng thuật ngữ chưa phù hợp. Vấn đề này cũng gây ra những sự khó hiểu cho nhân viên vận hành khi tham gia các buổi đào tạo. Việc này xảy ra do người phiên dịch không hiểu rõ các tên chuyên môn kỹ thuật và kiến thức kỹ thuật.
2.2.1.2. Nhận diện
Mục đích của giai đoạn này là khảo sát toàn diện hệ thống kỹ thuật, tư duy và năng lực của nhà máy trên 3 phạm vi chính thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Qua đó, các bộ phận có thế mạnh và các bộ phận cần cải thiện được xác định rõ ràng. Từ đó, phát hiện điểm mạnh của tổ chức và xây dựng các chủ đề cần cải thiện cho giai đoạn thực thi sau này.
Giai đoạn này gồm 2 quá trình chính, kéo dài 4 tuần:
• Thu thập và phân tích dữ liệu.
• Phỏng vấn sâu cho các vấn đề cần cải thiện trong giai đoạn thí điểm.
a. Thu thập và phân tích dữ liệu
Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát bằng việc tự đánh giá đối với toàn thể nhân viên nhà máy. Tổng cộng có 297 nhân viên (96% tổng nhân viên nhà máy). Tỷ lệ tham gia cao cho thấy mức độ cam kết và kỳ vọng nhằm đạt được kết quả và hành động cao của toàn thể nhân viên. Kết quả khảo sát được phân tích như sau:
• Tổng cộng có 297 nhân viên tham gia khảo sát, trong đó có 10 bảng khảo sát bị loại bỏ, tổng cộng có 287 bảng câu hỏi được phân tích.
• Phương pháp phân tích dùng kết quả điểm trung bình cho từng biến và dựa vào điểm trung bình để đánh giá mạnh yếu cho từng yếu tố. Kết quả thể hiện như sau:
Nguồn: số liệu nội bộ tại Kimberly-Clark Việt Nam
Biểu đồ 2.3. Kết quả khảo sát về hệ thống quản lý
Nguồn: số liệu nội bộ tại Kimberly-Clark Việt Nam
Nguồn: số liệu nội bộ tại Kimberly-Clark Việt Nam
Biểu đồ 2.5. Kết quả khảo sát về hệ thống kỹ thuật
Nguồn: số liệu nội bộ tại Kimberly-Clark Việt Nam
Dựa vào kết quả khảo sát trên, ta có nhận xét như sau:
Về hệ thống quản lý
• Thiết kế tổ chức, điểm trung bình đ ạt được là 3.73 điểm, yếu tố này ở mức trung bình khá trong hệ thống quản lý, trong đó:
• Biến V02 – “Tôi có các báo cáo/có người dưới quyền phù hợp để huấn luyện họ một cách hiệu quả” có điểm là 3.95, đây là biến khá tốt.
• Biến V03 – “Các nhóm hỗ trợ được hình thành từ sự kết hợp các nhân viên từ các phòng ban một cách có chỉ đạo (ví dụ: nhân viên bảo trì cho một dây chuyền cụ thể luôn ở vị trí trung tâm của việc bảo trì trong nhóm)” có điểm là 3.87, đây là biến khá tốt.
• Biến V04 – “Các vai trò và trách nhiệm của tôi rất rõ ràng” có điểm là 4.07, đây là biến khá tốt.
• Biến V05 – “Các quản lý thu hút các cấp dưới của họ trong việc họ sẽ đưa ra các quyết định quan trọng” có điểm là 3.82 điểm, đây cũng là biến khá tốt.
• Biến V06 – “Luôn có luồng thông tin rõ ràng và đều đặn theo chu kỳ trong công ty” có điểm là 4.28, biến này rất tốt.
• Biến V01 – “Tôi có sự hướng dẫn tốt/sự tương tác đầy đủ với cấp trên một cách nhanh chóng (ví dụ: Trưởng chuyền, quản đốc…)” là 2.39, đây là yếu tố còn yếu trong khâu thiết kế tổ chức. Như vậy, yếu tố này cần được cải thiện.
• Phòng ban hỗ trợ, điểm trung bình đạt 3.62, yếu tố này đạt mức trung bình khá trong hệ thống quản lý, trong đó:
• Biến V07 – “Các chức năng của phòng nhân sự được thực hiện hiệu quả như tuyển dụng, lập kế hoạch, huấn luyện, và lợi ích của nhân viên…” có điểm là 4.22, biến này rất mạnh.
• Biến V09 – “Bộ phận tài chính tính toán chi phí chi tiết giá trị các dây chuyền. Dữ liệu luôn có sẵn cho các quản lý dây chuyền sản xuất” có điểm là 3.88, biến này cũng khá tốt.
• Biến V10 – “Chúng ta có một cơ chế chính thức đảm bảo sản xuất và bán hàng luôn luôn liên lạc thường xuyên với nhau” có điểm là 3.67, biến là đạt mức trung bình khá trong yếu tố phòng ban hỗ trợ.
• Biến V08 – “Hệ thống báo cáo hỗ trợ chúng ta theo dõi và quản lý hiệu quả tình hình sản xuất kinh doanh” có điểm trung bình là 2.72, đây là yếu tố cần được cải thiện trong hệ thống phòng ban hỗ trợ.