2.3.1.1. Sự cam kết của lãnh đạo
Sự cam kết của lãnh đạo là một yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công của dự án chuyển đổi nhà máy sản xuất sang hệ thống sản xuất tinh gọn, cụ thể như sau:
• Hỗ trợ nguồn lực con người tham gia xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn. Ưu tiên cho các nhân viên tham gia vào hệ thống LEAN như bố trí nhân viên thay thế để các thành viên trong nhóm LEAN tập trung thực hiện xây dựng hệ thống LEAN cho nhà máy, bố trí nhân viên vận hành tăng ca để tham gia vào các hoạt động LEAN…
• Hỗ trợ nguồn lực vật chất trong quá trình xây dựng LEAN. Ưu tiên đặt cách phòng họp dành riêng cho quá trình khảo sát và phỏng vấn LEAN. Đây là yếu tố quan trọng hỗ trợ quá trình thu thập số liệu được bí mật, bầu không khí mát mẻ cũng góp phần tạo nên sự thân thiện, chia sẽ thẳng thẳng vấn đề, ưu tiên tăng 15% chi phí bảo trì hàng năm để làm ngân sách thực thi các ý tưởng cải tiến.
• Hỗ trợ về mặt quyền lực cho nhóm thực thi LEAN trong quá trình họp giải quyết các vấn đề, thay đổi các chính sách khuyến khích như: phê duyệt cho ứng dụng phần mềm P3, thay đổi các hạn mức mục tiêu thưởng khuyến khích cho phù hợp với khả năng của từng dây chuyền, xây dựng chương trình thi đua cải tiến liên tục với mức thưởng cũng tăng lên tương ứng – giải thưởng đặc biệt được nâng lên từ mức 3
triệu đồng thành 10 triệu đồng, hoặc ra các quyết định thay đổi cải tiến cần kinh phí lớn (trên 1000 USD)…
2.3.1.2. Sự hỗ trợ của nhóm chuyên gia LEAN
• Nhóm chuyên gia LEAN có vai trò quan trọng trong chức năng thực hiện chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn trong nhà máy. Nhóm thực hiện huấn huyện các kiến thức lý thuyết về hệ thống sản xuất tinh gọn, hỗ trợ định hướng triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn vào thực tế của nhà máy… Trong đó, một phần có ý nghĩa quyết định là thực hiện thành công việc khảo sát hệ thống quản lý, tư duy và năng lực, và hệ thống kỹ thuật trong nhà máy thông qua bảng câu hỏi khảo sát, và sau đó là hỗ trợ phỏng vấn trực tiếp các nhân viên chủ chốt để làm rõ các vấn đề được tìm thấy trong kết quả khảo sát. Đây là kim chỉ nam để định hướng các vấn đề cần được giải quyết trong giai đoạn thực hiện thí điểm trên 2 dây chuyền sản xuất.
• Một vai trò khác của nhóm chuyên gia LEAN là hỗ trợ thực hiện các cuộc họp giải quyết vấn đề trong các cuộc họp cải tiến của 2 dây chuyền được thực hiện thí điểm. Cách giải quyết vấn đề theo mô hình “cây Logic” – mô hình này giúp phác họa trực quan các vấn đề, tạo điều kiện kích thích, động não cho nhân viên vận hành tham gia góp ý, sáng tạo… Đây là yếu tố góp phần tạo nên sự thành công của việc chuyển đổi LEAN trong nhà máy.
2.3.1.3. Sự tham gia hỗ trợ của các phòng ban liên quan
• Các phòng ban liên quan bao gồm: phòng kỹ thuật, phòng chất lượng, phòng bảo trì, phòng logistic, phòng kế hoạch… tất cả là nguồn lực hỗ trợ quan trọng và hiệu quả trong quá trình giải quyết các vấn đề gây hao hụt, lãng phí trên 2 dây chuyền thực hiện thí điểm. Thứ nhất, phòng chất lượng hỗ trợ tái đào tạo nhân viên vận hành các kiến thức về tiêu chuẩn sản phẩm, điều này giúp nhân viên vận hành hiểu rõ những tiều chuẩn thành phẩm, giúp giảm thời gian kiểm tra tinh chỉnh chất lượng mỗi khi dây chuyền khởi động lại sau mỗi lần dừng cũng như sau mỗi lần đổi sang sản phẩm khác. Thứ hai, phòng kỹ thuật hỗ trợ tham gia vào quá trình phân tích các lãng
phí, đưa ra các sáng kiến thay đổi cách điều khiển dây chuyền cho phù hợp với sự thay đổi của các dòng sản phẩm khác nhau, cũng như góp phần huấn luyện các kiến thức chuyên môn trong quá trình tham gia giải quyết vấn đề trong các cuộc họp, điều này giúp nâng cao kiến thức chuyên môn cho nhân viên vận hành rất nhiều. Thứ ba, việc phòng bảo trì hợp tác làm việc với bộ phận sản xuất theo qui trình chuẩn và thông tin liên lạc được rõ ràng sau khi áp dụng các thư mục chung để quản lý thông tin, đã nâng cao hiệu quả bảo trì cho dây chuyền, giảm các lỗi xảy ra do thao tác sai trong quá trình bảo trì, giảm thời gian bảo trì do thiết bị phụ trợ được chuẩn bị trước cũng như nguồn lực con người phục vụ cho quá trình bảo trì đư ợc chủ động bố trí. Ngoài ra, phòng logistic và phòng kế hoạch cũng đã có nhiều cải thiện về chất lượng nguyên vật liệu đầu vào do nhận được các phản hồi rõ ràng từ quá trình phân tích giải quyết vấn đề trên 02 dây chuyền, sau đó tác động đến nhà cung cấp để khắc phục, cải thiện chất lượng nguyên vật liệu đầu vào… Tóm lại, sự gắn kết thông tin giữa các bộ phận liên quan được cải thiện nhiều từ thông tin phản hồi của các cuộc họp giải quyết vấn đề, sự gắn kết này tạo thuận lợi cho sản xuất được thông suốt hơn.
• Để đạt được hiệu quả cao trong làm việc nhóm từ sự kết hợp của các phòng ban khác nhau, sự cam kết hỗ trợ về mặt ngân sách cũng như nguồn lực con người từ ban lãnh đạo là yếu tố rất quan trọng tạo nên sự sẵn lòng của mọi thành viên khi tham gia hỗ trợ quá trình xây dựng hệ thống LEAN. Ví dụ, một sáng kiến thay đổi từ việc dùng con người sang tự động hóa trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm, cần kinh phí để mua các thiết bị ghi hình và cần nguồn lực chất xám để thực thi cải tiến này. Nếu không có sự hỗ trợ nguồn lực từ cấp trên thì vấn đề sẽ không được thực hiện.
2.3.1.4. Sự tham gia của các nhân viên vận hành trên 2 dây chuyền thí điểm
• Sự tham gia của các nhân viên vận hành – những người trực tiếp vận hành sản xuất là một yếu tố rất quan trọng để thực hiện chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn. Có thể nói, LEAN đã làm thay đổi nhân thức trong công việc của từng nhân viên vận hành, làm họ thay đổi từ việc làm việc theo thói quen sang làm việc theo các
hướng dẫn, theo các thủ tục qui trình chuẩn. Để làm được điều này, chính những cuộc họp phân tích giải quyết vấn đề, các kỹ sư làm cho họ hiểu rõ hơn về giá trị của việc làm theo các hướng dẫn, của các phiếu kiểm tra qui trình, và dần dần làm họ thay đổi thói quen làm. Hệ thống sản xuất LEAN, sự cập nhật dữ liệu của nhân viên vận hành là yếu tố nền tản, tạo cơ sở dữ liệu cho quá trình phân tích, cải tiến trên 2 dây chuyền sản xuất. Ban đầu, việc cập nhật dữ liệu vào phần mềm P3, đối với họ là rất mất thời gian, nhưng khi những ghi nhận của họ được sử dụng trong quá trình phân tích giải quyết vấn đề, thì họ hiểu ra vai trò quan trọng của việc nhập thông tin lãng phí trên dây chuyền, chính điều này góp phần giải quyết được các sự cố trên dây chuyền, góp phần giảm các sự cố và cũng đồng nghĩa với giảm cường độ làm việc của họ một khi dây chuyền được khắc phục và chạy tốt hơn. Và quan trọng hơn, chính nhân viên vận hành tham gia vào quá trình phân tích, cải tiến cũng cung cấp những thông tin quan trọng làm rõ các sự cố trong cuộc họp, đây là thông tin hữu ích giúp việc phân tích được chính xác hơn.
• Một yếu tố rất quan trọng khác là việc áp dụng hệ thống sản xuất LEAN thực sự kích thích sự sáng tạo của nhân viên vận hành. Đây là một thành quả lớn, một cuộc cách mạng về tư tưởng được tạo ra. Theo quan sát, sự chủ động sáng tạo trong công việc hàng ngày đã được nâng lên, các ý kiến phản hồi được đưa ra nhiều hơn góp phần vào việc các ý tưởng cải tiến được ghi nhận trong chương trình ý tưởng cải tiến tăng lên. Tuy tất cả các ý tưởng cải tiến, chỉ có một số ý tưởng được thẩm định là có khả năng thực hiện, nhưng cái thành công là ở chỗ sự sáng tạo, động não, tích cực của nhân viên vận hành được cải thiện rõ rệt.
2.3.2. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
2.3.2.1. Sự gia tăng nhu cầu về sản lượng trên 2 dây chuyền thí điểm
• Trong quá trình thực hiện chuyển đổi LEAN trên 2 dây chuyền thí điểm, một sự ảnh hưởng rất lớn đến quá trình thực thi là việc kế hoạch sản xuất tăng lên do
nhu cầu của thị trường. Điều này, làm ảnh hưởng đến quá trình dừng sản xuất trên 2 dây chuyền để thực hiện các cải tiến, thay đổi để đưa các ý tưởng cải tiến vào thực tế.
• Trong trường hợp này, sự hỗ trợ từ cấp lãnh đạo đã đư ợc thể hiện rõ. Quyết tâm ưu tiên cho việc dừng sản xuất để thực hiện cải tiến là điều tiên quyết. Kế hoạch sản xuất được cân đối lại: chuyển sản phẩm qua các dây chuyền khác hoặc đơn hàng được sản xuất nhờ sự hỗ trợ của các nhà máy khác trong tập đoàn, chủ yếu là ở Singapore và Indonesia.
• Việc phải dừng máy để ưu tiên thực hiện các cải tiến đã được làm rõ và thông suốt cho mọi thành viên tham gia thực hiện chuyển đổi trên 2 dây chuyền sản xuất. Mục đích của việc này là tạo ra động cơ thúc đẩy mọi người luôn đề cao trách nhiệm trong quá trình thực thi. Và điều này đã thực sự mang lại một kết quả cao thể hiện trên việc hao phí giảm rất đáng kể, dây chuyền BD03 thất thoát từ 40.1% giảm xuống còn 29.8%, dây chuyền BD05 thất thoát từ 36.3% giảm xuống còn 25.6%.
2.3.2.2. Sự mở rộng sản xuất của đối thủ cạnh tranh
• Sự mở rộng sản xuất của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh đã lôi kéo một phần nhân viên có tay nghề của công ty. Vấn đề này gây ra khó khăn nhất định trong quá trình thí điểm. Thứ nhất, những nhân viên giỏi ra đi làm ảnh hưởng đến khả năng vận hành sản xuất của 2 dây chuyền nói riêng và của cả nhà máy nói chung, và làm giảm đi giá trị sáng tạo của nhóm trong quá trình tham gia giải quyết vấn đề. Thứ hai, các nhân viên bị lôi kéo thường có khả năng giỏi và là trưởng ca sản xuất, do vậy việc này ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng giữ ổn định sản lượng sản xuất.
• Để giải quyết vấn đề này, về mặt dài hạn, nhà máy đã thực hiện song song chương trình xây dựng tài năng cho công ty. Mỗi vị trí từ cấp trưởng ca trở lên, phải xây dựng cho mình một ứng viên tiềm năng thay thế, và chương trình này được đưa vào mục tiêu của từng cá nhân. Về mặt ngắn hạn, các phòng ban hỗ trợ tăng cường hỗ trợ, huấn luyện trực tiếp trong quá trình làm việc cho các nhân viên vận hành trên
dây chuyền. Và thực tế cho thấy, năng suất của 2 dây chuyền thực hiện thí điểm chuyển đổi LEAN vẫn đạt được kết quả vượt mục tiêu mong đợi.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHUYỂN ĐỔI SANG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY KIMBERLY CLARK VIỆT NAM
3.1. Tóm tắt kết quả phân tích quá trình thực hiện thí điểm chuyển đổi hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam
• Đối với quá trình chuẩn bị
Sự chuẩn bị về lịch trình đào tạo, lý thuyết đào tạo, lên kế hoạch công việc chung, chuẩn bị nguồn lực hỗ trợ, bảng câu hỏi khảo sát… nhìn chung được thực hiện tốt. Và để thực hiện tốt hơn nữa, công việc đào tạo lý thuyết về hệ thống sản xuất tinh gọn, nội dung đào tạo nên được chuẩn bị tốt hơn, các ví dụ thực tế nên được lấy trên từng dây chuyền, và các thuật ngữ kỹ thuật gây khó hiểu cho nhân viên vận hành tham gia đào tạo cần được làm rõ trước khi các buổi đào tạo được thực hiện.
• Đối với quá trình nhận diện
Nhìn chung, quá trình thực hiện khảo sát tổng thể nhà máy thông qua bảng cầu hỏi được thực hiện tốt. Quá trình nhận diện phát hiện được những yếu điểm trong hệ thống quản lý, trong hệ thống tư duy và năng lực, và trong hệ thống kỹ thuật, đây là yếu tố cốt lõi và là kim chỉ nam cho quá trình thay đổi và cải thiện của nhà máy trong quá trình chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn. Riêng đối với việc phỏng vấn sâu, nhóm phỏng vấn sâu từ bên ngoài còn nhiều hạn chế về kiến thức chuyên môn, gây khó khăn trong quá trình tìm hiểu sâu các yếu điểm được phát hiện từ kết quả khảo sát thông qua bảng câu hỏi của nhà máy.
• Đối với quá trình thiết kế và lập kế hoạch
Quá trình thiết kế và lập kế hoạch thực hiện hiệu quả việc lên kế hoạch phân tích các giải pháp khắc phục các yếu điểm được phát hiện trong kết quả khảo sát toàn thể nhà máy thông qua bảng câu hỏi. Riêng vấn đề bố trí nguồn lực con người cho quá trình phân tích các yếu điểm để tìm ra giải pháp chưa được thực hiện tốt, việc bố
trí đúng người, đúng chuyên môn cho quá trình phân tích cần được chú trọng và thực hiện cho quá trình mở rộng xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn cho toàn bộ nhà máy sau này.
• Đối với quá trình thực thi
Quá trình thực thi thực hiện các hành động để khắc phục các yếu điểm của nhà máy, nhìn chung tạo ra nhiều thay đổi tích cực: hệ thống phản hồi ý kiến của nhân viên được thành lập, chương trình đề xuất ý tưởng được xây dựng, cách đào tạo và huấn luyện được thay đổi và đem lại hiệu quả, phần mềm ghi nhận lãng phí trên dây chuyền P3 được xây dựng… tất cả tạo ra hiệu quả tốt trong việc chỉ số OEE tăng lên sau 9 tuần thực thi. Tuy nhiên, để làm tốt hơn nữa cho quá trình mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn sau này, một số vấn đề cần được lưu ý và khắc phục như: danh mục dữ các mã lỗi cần được tiếp tục bổ sung, kiến thức chuyên môn của kỹ sư cần được nâng cao một cách có hệ thống để nâng cao hiệu quả trong quá trình đạo tạo nhân viên vận hành thông qua các cuộc họp phân tích cải tiến vấn đề, và hệ thống lưu tài liệu chuẩn, các giải pháp giải quyết vấn đề trong quá khứ chưa được sử dụng, tham khảo hiệu quả để giảm thiểu lãng phí cho sự cố tương tự trong tương lai.
Sau khi hoàn thành giai đoạn thí điểm trên 2 dây chuyền BD03, BD05. Kết quả thực hiện thí điểm làm giảm lãng phí rất nhiều trên 2 dây chuyền này. Vấn đề đặt ra là làm sao thực hiện xây dựng thành công, bền vững hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam. Vì vậy, việc đưa ra các giải pháp cho vấn đề này là điều thiết yếu. Để chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn thành công, kế hoạch cụ thể và dài hạn thực hiện như sau:
Thực hiện duy trì hệ thống sản xuất tinh gọn trên 2 dây chuyền BD03, BD05
Thực hiện mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn cho 6 dây chuyền còn lại tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam
3.2. Duy trì hệ thống sản xuất tinh gọn đối với dây chuyền BD03, BD05
Giai đoạn duy trì này, các giải pháp đưa ra bao gồm các hành động khắc phục một số hạn chế liên quan trong quá trình thực hiện thí điểm kết hợp với các hành động thực hiện duy trì hệ thống sản xuất tinh gọn trên 2 dây chuyền BD03 và BD05, cụ