dụng cho quá trình mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn
Đối với quá trình mở rộng xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn, quá trình khảo sát tổng thể toàn bộ nhà máy đã được thực hiện trong giai đoạn thí điểm. Do vậy, trong quá trình mở rộng này, không thực hiện lại quá trình khảo sát tổng thể nhà máy mà chỉ tập trung vào việc phân tích các lãng phí trên từng dây chuyền để đưa ra các hành động giảm thiểu lãng phí. Vì vậy, chỉ tập trung cải thiện các hạn chế, khó khăn trong quá trình thực thi trong giai đoạn thí điểm, cụ thể bao gồm:
• Xây dựng và hoàn thiện danh mục mã lỗi trong phần mềm P3 cho từng dây chuyền.
• Huấn luyện, đào tạo kiến thức chuyên môn cho các kỹ sư.
• Mở rộng hệ thống lưu trữ tài liệu chuẩn và các tài liệu giải quyết sự cố trên dây chuyền.
3.3.2.1. Xây dựng và hoàn thiện danh mục mã lỗi trong phần mềm P3 cho từng dây chuyền
• Sử dụng danh mục mã lỗi từ 02 dây chuyền BD03, BD05 để làm nguồn tham khảo. Vì các dây chuyền có tình tương đồng về mặt qui trình nên việc tham khảo danh mục trên BD03 và BD05 sẽ tiết kiệm được thời gian lập danh mục.
• Cập nhật thêm các mã lỗi mới đặc thù cho từng dây chuyền. Vì mỗi dây chuyền có những đặc thù riêng, nên công việc lập mã lỗi mới đặc thù cho từng dây chuyền là điều hiển nhiên. Để công việc này được hiệu quả, cần có sự tham gia của nhân viên vận hành và các kỹ sư của dây chuyền tương ứng.
• Lập danh mục kiểm tra để làm rõ chi tiết các nguyên nhân nằm trong nhóm nguyên nhân khác trong danh mục mã lỗi. Hành động này nhằm mục đích hoàn thiện danh mục mã lỗi ngay trong giai đoạn thiết lập các danh mục mã lỗi, tạo thuận lợi cho quá trình phân tích, giải quyết lãng phí dựa vào dữ liệu từ P3.
• Sau khi phần mềm P3 được thiết lập trên dây chuyền, việc huấn luyện cách sử dụng nhân viên vận hành cần được coi trọng. Song song đó, việc theo dõi kiểm tra việc nhập dữ liệu vào phần mềm P3 cần được đẩy mạnh để khắc phục các lỗi do thao tác nhập dữ liệu gây ra.
3.3.2.2. Huấn luyện, đào tạo kiến thức chuyên môn cho các kỹ sư
Trong quá trình phân tích, giải quyết các lãng phí, một số lĩnh vực kỹ sư vẫn chưa có kiến thức chuyên môn chuyên sâu. Một mặt, gây khó khăn cho quá trình phân tích và đưa ra giải pháp. Mặt khác, nó cũng làm giảm hiệu quả của việc huấn luyện các
nhân viên vận hành về các kiến thức chuyên môn trên dây chuyền. Vì vậy, các kỹ sư cần được huấn luyện và đào tạo để nâng cao kiến thức chuyên môn, các hành động cụ thể như sau:
• Các kỹ sư vạch ra kế hoạch phát triển cá nhân cho riêng mình, trong đó quá trình nâng cao năng lực chuyên môn được đưa ra chi tiết. Điều này là rất quan trọng đối với sự phát triển của cá nhân. Tự mình nhận ra các hạn chế để tự tìm cách cải thiện bằng cách tự học hay học hỏi từ những người kinh nghiệm hơn, hoặc yêu cầu cấp trên cung cấp các khóa đào tạo cần thiết.
• Thành lập các nhóm chuyên gia để chuyên nghiên cứu thực hiện nhiệm vụ trong một lĩnh vực chuyên sâu, ví dụ nhóm nghiên cứu tự động, nhóm keo, nhóm thiết bị dao cắt, nhóm khí động học... Một mặt, sự phát triển của nhóm này giúp giải quyết các vấn đề chuyên sâu về kỹ thuật, mặt khác nhóm này sẽ là nguồn lực thực hiện đào tạo kiến thức cho các kỹ sư.
• Các chương trình đào tạo hàng năm cho kỹ sư về các kỹ năng giải quyết vấn đề nên được các cấp quản lý hỗ trợ thực hiện. Hiện tại, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng vận dụng các công cụ giải quyết vấn đề: 5W, SPC, FMEA… của các kỹ sư có sự chênh lệch lớn về khả năng vận dụng trong các cuộc họp. Vì vậy, việc hỗ trợ các kỹ sư cải thiện các kỹ năng này là cần thiết.
3.3.2.3. Mở rộng hệ thống lưu trữ tài liệu chuẩn và các tài liệu giải quyết sự cố trên dây chuyền
Trong quá trình thực hiện thí điểm, việc thiếu các tài liệu chuẩn và tài liệu giải quyết sự cố đã gây khó khăn cho nhân viên vận hành khi sự cố xảy ra. Do vậy, trong quá trình mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn này, việc mở rộng hệ thống lưu trữ tài liệu chuẩn và các tài liệu giải quyết sự cố cần được coi trọng, cụ thể thực hiện như sau:
• Thông báo, hướng dẫn nhân viên vận hành về cách sử dụng hệ thống lưu trữ tài liệu chuẩn này. Công việc này cần sự hỗ trợ của các quản đốc dây chuyền, đây
là việc làm sẽ thay đổi thói quen của nhân viên vận hành, do vậy cần sự nhắc nhở, hướng dẫn từ quản đốc dây chuyền.
• Xem xét, lấy ý kiến từ nhân viên vận hành để cập nhật, thay đổi các tài liệu chuẩn định kỳ. Đặc biệt, khi dây chuyền được nâng cấp, thay đổi để sản xuất các dòng sản phẩm mới. Một mặt, các tài liệu chuẩn được thay đổi từ ý kiến của nhân viên vận hành sẽ hữu ích cho chính công việc của họ, mặt khác họ sẽ dễ dàng tuân thủ vì đó chính là sản phẩm, sáng kiến của chính họ trong quá trình làm việc.
3.3.3. Giải pháp thực hiện mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn trên 6 dây chuyền còn lại
Theo kế hoạch thực hiện mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn cho toàn bộ nhà máy, sự mở rộng được tiến hành lần lượt cho từng 2 dây chuyền. Các hành động cụ thể như sau:
• Nhóm chuyên gia LEAN nội bộ trong nhà máy hỗ trợ thực hiện lập danh mục các mã lỗi cho phần mềm P3. Công việc này cần có sự tham gia hỗ trợ từ các nhân viên vận hành và các kỹ sư trên các dây chuyền tương ứng. Công việc này tương tự như trong quá trình thực hiện thí điểm, điểm khác biệt là ở chỗ nhóm LEAN hỗ trợ thuộc nội bộ của nhà máy Kimberly Clark Việt Nam.
• Quá trình thực hiện chuyển đổi LEAN cho 6 dây chuyền còn lại chỉ tập trung phân tích các thất thoát trên từng dây chuyền thông qua phần mềm P3, từ đó tiến hành phân tích tìm giải pháp giảm thiểu các lãng phí. Vì quá trình khảo sát tổng thể nhà máy đã được thực hiện và khắc phục trong giai đoạn thực hiện thí điểm nên không tiến hành khảo sát lại, nhưng các hành động khắc phục các yếu điểm trong kết quả khảo sát tổng thể nhà máy cần được xem xét và duy trì.
• Kỹ sư qui trình chịu trách nhiệm lên lịch trình các họp phân tích và cải tiến các lãng phí trên dây chuyền làm việc của mình. Việc chuẩn bị các dữ liệu gây lãng phí trên dây chuyền, yêu cầu nguồn lực tham gia hỗ trợ phân tích đều do kỹ sư qui
trình thực hiện. Vì chính kỹ sư qui trình là người hiểu rõ nhất tình hình dây chuyền, do vậy công việc này sẽ được thực hiện hiệu quả bởi người kỹ sư này.
• Nhóm chuyên gia LEAN nội bộ của nhà máy hỗ trợ kỹ sư ghi nhận nội dung cuộc họp phân tích theo mẫu báo cáo chuẩn, và cập nhật các tài liệu chuẩn, các hướng dẫn giải quyết vấn đề lên hệ thống lưu trữ tài liệu. Về mặt thủ tục, hồ sơ thì nhóm LEAN thực hiện sẽ mang lại hiệu quả chuẩn hóa cao nhất, do vậy nhóm LEAN nên tiếp tục hỗ trợ hệ thống hóa tài liệu.
• Cuộc hội thảo và chia sẽ được thực hiện kết hợp cho tất cả các dây chuyền với sự tham gia của các cấp lãnh đạo và các nhân viên vận hành và toàn thể nhân viên trên các dây chuyền. Như vậy, các phản hồi sẽ đa dạng hơn, phản ánh nhiều góc độ chưa hoàn thiện trong quá trình sản xuất trong tổng thể nhà máy. Đây là một cuộc chia sẽ hữu ích mà hệ thống sản xuất tinh gọn mang lại, nâng cao tính tương tác giữa cấp quản lý và nhân viên, nâng cao sự phản hồi của nhân viên trong nhà máy.
KẾT LUẬN
Hệ thống sản xuất tinh gọn được chuyển đổi thí điểm thành công trên 2 dây chuyền BD03 và BD05. Quá trình thực hiện thí điểm chỉ ra được các hạn chế trong hệ thống tổ chức, tư duy và năng lực, và trong hệ thống kỹ thuật của nhà máy cũng như chỉ ra được các lãng phí trên 02 dây chuyền thực hiện thí điểm. Kết quả trong giai đoạn thực hiện thí điểm là rất tốt, lãng phí trên dây chuyền BD03 từ 40.1% giảm xuống còn 29.8% và lãng phí trên dây chuyền BD05 từ 36.3% giảm xuống còn 25.6%. Đối với các yếu điểm trong kết quả khảo sát tổng thể nhà máy, việc khắc phục các yếu điểm này tạo ra nhiều thay đổi trong tổ chức: xây dựng được chương trình ý tưởng sáng tạo, tạo được sự phản hổi tích cực từ nhân viên, xây dựng các diễn đàn chia sẽ giữa ban giám đốc và nhân viên, xây dựng được hệ thống lưu tài liệu chuẩn… tất cả đã làm thay đổi tư duy của nhân viên theo hướng tích cực, kích thích sự sáng tạo của nhân viên. Các giải pháp cụ thể để chuyển đổi sang hệ thống sản xuất tinh gọn trong toàn nhà máy được dựa trên các yếu điểm được phát hiện trong quá trình khảo sát thông qua bảng câu hỏi và phỏng vấn sâu và được phân thành hai nhóm giải pháp chính. Nhóm thứ nhất là thực hiện duy trì hệ thống sản xuất tinh gọn trên 02 dây chuyền thí điểm và nhóm thứ hai là thực hiện mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn cho 06 dây chuyền còn lại trong nhà máy.
Hệ thống sản xuất tinh gọn tạo ra sự thay đổi tích cực về suy nghĩ và hành động của nhân viên, tối đa hóa nguồn lực hiện tại trên từng dây chuyền, và cải tiến liên tục qui trình, ba yếu tố quan trọng này là nền tản để việc thực hiện giải quyết các lãng phí của nhà máy đạt hiệu quả, điều mà hệ thống sản xuất tinh gọn hướng đến.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo tiếng Việt
Jeffrey K. Liker, 2004. Phương thức TOYOTA. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trường Khanh và cộng sự, 2007. Nhà xuất bản Tri thức.
Quản trị doanh nghiệp, 2007a.Quản lý sản xuất tinh gọn (LEAN) - Lean
Manufacturing là gì?.<http://my.opera.com/qtdn/blog/quan-ly-san-xuat-tinh-gon-lean- lean-manufacturing-la-gi>. [Ngày truy cập: 14 tháng 3 năm 2012].
Quản trị doanh nghiệp, 2007b. Quản lý sản xuất tinh gọn (LEAN) - Công Cụ &
Phương Pháp. <http://my.opera.com/qtdn/blog/2007/11/13/quan-ly-san-xuat-tinh-gon- lean-cong-cu>. [Ngày truy cập: 14 tháng 3 năm 2012].
Quản trị doanh nghiệp, 2007c. Quản lý sản xuất tinh gọn (LEAN) – Triển khai. <http://my.opera.com/qtdn/blog/quan-ly-san-xuat-tinh-gon-lean-trien-khai>. [Ngày truy cập: 15 tháng 3 năm 2012].
Quản trị doanh nghiệp, 2007d. Quản lý sản xuất tinh gọn (LEAN) - Các Khái Niệm trong Lean Manufacturing. < http://my.opera.com/qtdn/blog/2007/11/12/quan-ly-san- xuat-tinh-gon-lean-cac-khai-niem-trong-lean-manufacturing>. [Ngày truy cập: 15 tháng 3 năm 2012].
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
Kimberly Clark Corporation, 2009. Lean Interview Material [pdf].<
http://sites.kcc.com/Teams/A265/Shared%20Documents/TA_FAQs.pdf>. [Accessed 22 Nov, 2011].
Kimberly Clark Corporation, 2010a. Lean Manufacturing [pdf].<
http://my.kcc.com/personal/b86895/Shared%20Documents/Lean%20Documentation/L ean%20Manufacturing.pdf>. [Accessed 19 Apr, 2012].
Kimberly Clark Corporation, 2010b. Lean History [pdf]. <
http://my.kcc.com/personal/b86895/Shared%20Documents/Lean%20Documentation/L ean%20Manufacturing%20Basics.pdf>. [Accessed 27 Nov, 2011].
Kimberly Clark Corporation, 2010c. Lean Overview [pdf]. <
http://sites.kcc.com/Teams/A269/Training/Lean%20Tools/Lean%20Overview/Intro%2 0to%20Lean%20-%20KCP%20Roswell.pdf>. [Accessed 21 Dec, 2011].
Kimberly Clark Corporation, 2010d. Why LEAN Program fail [pdf]. <
http://share.kcc.com/sites/A521/Efficient_Workplace_Daily/Reading%20Material/Why %20Lean%20Programs%20Fail.pdf>. [Accessed 22 Mar, 2012].
Kimberly Clark Viet Nam, 2011. Result of diagnostic phase at Binh Duong mill, 2011.
Binh Duong, Dec 2011.
Kimberly Clark Viet Nam, 2012a. Result of design and planning phase at Binh Duong mill, 2012.Binh Duong, Apr 2012.
Kimberly Clark Viet Nam, 2012b. Sustain phase at Binh Duong mill, 2012. Binh Duong, May 2012.
PHỤ LỤC
1. Bảng câu hỏi khảo sát tổng thể nhà máy về hệ thống quản lý, tư duy và hành vi, và hệ thống kỹ thuậtKimberly Clark Corporation (2009)
Hệ thống quản lý Số thứ tự Nội dung Rất không đồng ý Không đồng ý thườngBình Đồng ý đồng ýRất Thiết kế tổ chức
1 Tôi có sự hướng dẫn tốt/sự tương tác đầy đủ với cấp trên một cách nhanh chóng (ví dụ: Trưởng chuyền, chủ máy…)
2 Tôi có các báo cáo/có người dưới quyền phù hợp đểhuấn luyện họ một cách hiệu quả 3
Các nhóm hỗ trợ được hình thành từ sự kết hợp các nhân viên từ các phòng ban một cách có chỉ đạo (ví dụ: nhân viên bảo trì cho một dây chuyền cụ thể luôn ở vị trí trung tâm của việc bảo trì trong nhóm) 4 Các vai trò và trách nhiệm của tôi rất rõ ràng
5 Các quản lý thu hút các cấp dưới của họ trong việc họ sẽ đưa ra các quyết định quan trọng 6 Luôn có luồng thông tin rõ ràng và đều đặn theo chu kỳ trong công ty
Phòng ban hỗ trợ
7 Các chức năng của phòng nhân sự được thực hiện hiệu quả như tuyển dụng, lập kế hoạch, huấn luyện, và lợi ích của nhân viên…
8 Hệ thống báo cáo hỗ trợ chúng ta theo dõi và quản lý hiệu quả tình hình sản xuất kinh doanh 9 Bộ phận tài chính tính toán chi phí chi tiết giá trịcác dây chuyền. Dữ liệu luôn có sẵn cho các quản lý
dây chuyền sản xuất
10 Chúng ta có một cơ chế chính thức đảm bảo sản xuất và bán hàng luôn luôn liên lạc thường xuyên với nhau
Quản lý sức khoẻ và công việc vận hành
11 Mục tiêu của tôi gắn kết với mục tiêu của phòng ban và của nhà máy 12 Dễ dàng theo dõi tiến trình thực hiện các mục tiêu khác nhau 13 Quản lý trực quan được sử dụng hiệu quả cho việc theo dõi công việc
14 Tôi được nhận thưởng hợp lý cho những hoạt động xuất sắc khác thường trong khi tôi đang trong tình trạng không đạt yêu cầu mục tiêu
15 Tất cả mọi người trong tổ chức bao gồm nhân viên thời vụ đều có những mục tiêu được xác định rõ ràng
Quy trình xây dựng năng lực
16 Các nhu cầu đào tạo của tôi được nhận diện đều đặn và đều được huấn luyện 17 Các cải tiến xuất sắc được hệ thống hóa và chia sẽvới các nhân viên liên quan một cách có hệ thống 18 Việc đánh giá năng lực của tôi rất rõ ràng và công bằng 19 Năng lực tốt được công nhận một cách công khai bởi các quản lý 20 Các cấp quản lý đối xử một cách thích hợp đối với các nhân viên không đạt mục tiêu 21 Quy trình xây dựng năng lực trong tổ chức của tôi liên kết rõ ràng với mục tiêu cá nhân, mục tiêu công
việc và bảng mô tả công việc
Cơ sở hạ tầng cải tiến liên tục
22 Đội ngũ cải tiến liên tục chịu trách nhiệm hướng dẫn và đinh hướng các công việc cải tiến một cách đều đặn
23 Khả năng giải quyết vấn đề của chúng ta rất sát với thực tế 24 Có một cơ chế chính thức để chớp lấy các ý tưởng cải tiến ở tất cả các cấp chức năng
Tư duy và Hành vi Số thứ tự Nội dung Rất không đồng ý Không đồng ý thườngBình Đồng ý đồng ýRất Hoà hợp
1 Tôi nhận thấy đội ngũ lãnh đạo giao tiếp rất cởi mở (ví dụ: Giám đốc sản xuất, Tổng giám đốc…) 2 Đội ngũ lãnh đạo rất tận tâm cải thiện cách thức làm việc trong khu vực sản xuất 3 Các thành viên trong đội ngũ lãnh đ ạo nhà máy dành thời gian xuống máy trong hầu hết các ngày
làm việc
4 Tôi luôn trông mong để làm việc mỗi ngày
5 Nói chung, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau trong tổ chức 6 Một tổ chức hòa hợp mà ở đó chúng ta đang hướng theo một đường lối đúng đắn