* Các yếu tố nguồn lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
trọng để phát triển. Trong những năm gần đây, Ngân hàng luôn có những biện pháp nhằm thu hút đƣợc tối đa nguồn vốn của dân cƣ cũng nhƣ các doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua quy mô nguồn vốn trong 03 năm từ năm 2009 đến năm 2011 tăng trƣởng liên tục. Cụ thể năm 2011 ngân hàng huy động đƣợc từ khu vực dân cƣ là 34.848 triệu đồng, tăng 36% năm 2010 là 25.633 triệu đồng, năm 2010 tăng 75% so với năm 2009 là 14.672 triệu đồng.
Cơ cấu nguồn vốn theo tính chất nguồn vốn huy động đƣợc thể hiện qua bảng dƣới đây:
Bảng 2.1. Cơ cấu nguồn vốn của SHB giai đoạn 2009 - 2011
Đơn vị: tỷ VNĐ
TT Chi tiết Năm
2009 Cơ cấu 2009 Năm 2010 Cơ cấu 2010 Năm 2011 Cơ cấu 2011 Tăng trƣởng 2011 so với 2010 Tăng trƣởng 2010 so với 2009
1 Tiền gửi của
khách hàng 14,672 59,53% 25,633 63,78% 34,848 65,54% 154% 175% 2 Tiền gửi các TCTD 9,943 40,34% 13,271 33,02% 15,909 29,93% 445% 133% 3 Nguồn vốn vay NHNN - - 903 2,25% 2,184 4,1% - - 4 Nguồn vốn ủy thác đầu tƣ 31 0,13% 380 0,95% 226 4,26% 124% 1226% Tổng 24,646 40,187 53,167 209% 163%
Nguồn: Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội 2009 -2011.
Qua bảng số liệu trên, huy động vốn từ tiền gửi của khách hàng luôn chiếm tỷ lệ cao tƣơng đƣơng 50% - 60% tổng nguồn vốn và tăng đều qua các năm. Điều này thể hiện sự ngày càng tin tƣởng của khách hàng với hệ thống ngân hàng SHB.
Ngân hàng tích cực đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, đẩy mạnh công tác tiếp thị, thực hiện ngày một tốt hơn chính sách khách hàng, kiên trì với chủ trƣơng khơi tăng nguồn vốn từ dân cƣ.
Về hoạt động cho vay: Hoạt động tín dụng luôn giữ vai trò quan trọng, quyết định thu nhập của SHB. Chính vì vậy, công tác cho vay luôn đƣợc Ngân hàng chú trọng và đẩy mạnh thông qua nhiều biện pháp tích cực. Nhờ vậy, dƣ nợ tín dụng của SHB tăng trƣởng hàng năm. Năm 2011, SHB đã giải ngân tổng số tiền là 29.159 tỷ đồng, tốc độ tăng chậm hơn so với năm 2010 do nền kinh tế khó khăn; và tăng 20% so với 24.301 tỷ của năm 2010; 130% so với 12.701 tỷ năm 2009.
22.44
45.88
31.68 Công ty/Doanh nghiệp Nhà nƣớc
Công ty/Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Cá nhân/ Hộ kinh doanh
Hình 2.2: Cơ cấu cho vay theo thành phần kinh tế năm 2011
Nguồn: Báo cáo thường niên SHB năm 2011
Bên cạnh việc duy trì quan hệ tín dụng với khách hàng truyền thống, SHB còn quan tâm cho vay các thành phần kinh tế khác, đặc biệt với khách hàng là cá nhân, các công ty ngoài quốc doanh, công ty cổ phần vừa và nhỏ. (hình 2.2)
Chất lƣợng tín dụng của SHB cơ bản là tốt do Ngân hàng thực hiện chủ trƣơng “tăng trƣởng tín dụng trên cơ sở tập trung nâng cao chất lƣợng và hƣớng tới chuẩn mực quốc tế”, tăng cƣờng các biện pháp quản trị rủi ro, khống chế tổng mức dƣ nợ tối đa đối với chi nhánh có chất lƣợng tín dụng chƣa tốt. Năm 2011 là một năm rất khó khăn đối với ngành ngân hàng, tuy nhiên SHB vẫn nỗ lực hạn chế tỷ lệ nợ xấu trong ngân hàng là 2.13%; năm 2010 nợ xấu là 340 tỷ, chiếm tỷ trọng 1,4% dƣ nợ cho vay tại thời điểm 31/12/2010; tại thời điểm 31/12/2009, tỷ lệ nợ xấu là 2,8% dƣ nợ cho vay. Có đƣợc kết quả nhƣ vậy là do trong công tác quản trị điều hành, ngân hàng rất chú trọng công tác phân tích những diễn biến thị trƣờng và xu
hƣớng biến động cũng nhƣ mối quan hệ giữa huy động vốn và cho vay để hạn chế những rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh. Mặc dù số liệu thống kê về nợ quá hạn cho thấy tỷ lệ này vẫn ở mức lành mạnh nhƣng SHB luôn luôn đôn đốc, nhanh chóng xây dựng phƣơng án để thu hồi các khoản nợ xấu, nâng cao chất lƣợng thẩm định các khoản cho vay mới để nâng cao chất lƣợng nợ.
Về lực lƣợng lao động: SHB thực hiện hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo mô hình mới hiện đại, tinh gọn, chặt chẽ và tối ƣu phù hợp với chiến lƣợc phát triển của ngân hàng; xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp, có kiến thức và kỹ năng chuyên môn để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Ngoài ra, SHB trang bị đầy đủ cho toàn thể ngƣời lao động các kiến thức, kỹ năng cơ bản và nâng cao về hoạt động ngân hàng bằng các khóa đào tạo bên ngoài và nội bộ; đảm bảo đầy đủ quyền lợi của ngƣời lao động về các chế độ lƣơng, thƣởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các phúc lợi khác. SHB luôn chú trọng đến chất lƣợng cán bộ, tuyển chọn nhân sự với yêu cầu đầu vào đạt tiêu chuẩn cao về trình độ, sức khỏe, phẩm chất đạo đức; định hƣớng xây dựng theo mô hình hiện đại, hoạt động theo khối nhằm tập trung hiệu quả nguồn lực về lao động đảm bảo công tác quản trị, điều hành đƣợc thuận lợi, an toàn và hiệu quả. Số lƣợng nhân sự tăng qua các năm cả về số lƣợng và chất lƣợng. Đến 31/12/2011 tổng số lao động là 2.840 ngƣời; trong đó số cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm 86% trong tổng số lao động toàn hàng [6-9].
Về cơ sở vật chất: Năm 2010, cùng với việc chính thức đƣa vào ứng dụng hệ thống Core banking Intellect và hệ thống Core thẻ Smart Vista hoạt động, SHB cũng hoàn thiện việc xây dựng một hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ với Trung tâm dữ liệu chính và Trung tâm dữ liệu dự phòng theo tiêu chuẩn quốc tế đƣợc kết nối với nhau qua hệ thống đƣờng truyền tốc độ cao.
Hệ thống Core Intellect và Core Thẻ hiện đại giúp SHB tăng cƣờng khả năng quản trị điều hành, các giao dịch thực hiện trên hệ thống luôn đƣợc giám sát chặt chẽ giúp hạn chế và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động. Hệ thống cũng cung cấp các
công cụ cho phép SHB có thể quản lý, theo dõi tức thời mọi hoạt động kinh doanh giúp lãnh đạo đƣa ra các quyết định kịp thời chính xác. Hệ thống Core SHB cho phép mở rộng tối đa đến 999.999 chi nhánh/Phòng giao dịch, hàng trăm triệu khách hàng và hàng trăm triệu tài khoản đáp ứng mọi nhu cầu thanh toán, giao dịch, chuyển tiền.
Đến 31/12/2011, toàn hệ thống SHB có trên 158 điểm giao dịch trải dài từ Bắc, Trung, Nam, đây cũng là một trong những yếu tố làm cho thƣơng hiệu SHB trở nên gần gũi, thân thiết với khách hàng lan tỏa khắp các miền Bắc, Trung, Nam. Hệ thống các điểm giao dịch đƣợc lựa chọn trên những tuyến đƣờng thuận lợi giao thông, thiết kế theo hình mẫu của SHB tạo ấn tƣợng và thiện cảm với khách hàng.
Mỗi cán bộ đều đƣợc trang bị những công cụ lao động, tài sản cần thiết, phục vụ công việc: máy tính để bàn hoặc máy tính xách tay; điện thoại, máy fax, máy scan, máy in, các công cụ, dụng cụ khác... và thống nhất trang phục toàn hệ thống tạo nên bản sắc văn hóa riêng cho ngân hàng [3-6].
* Đối thủ cạnh tranh
Trong hệ thống tài chính hiện đại với sự ra đời ngày càng nhiều của các định chế tài chính ngân hàng và phi ngân hàng cùng với sự phát triển mạnh của các công cụ tài chính mới thì hoạt động ngân hàng sẽ chịu nhiều tác động lớn, làm tăng tính cạnh tranh và khả năng bị thu hẹp thị trƣờng lớn hơn. Với sự cạnh tranh gia tăng từ các công ty môi giới tài chính, bảo hiểm, phi ngân hàng và các tổ chức khác, các ngân hàng nói chung cũng nhƣ ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn Hà Nội nói riêng phải luôn nỗ lực để tìm cách giữ chân khách hàng tiềm năng của mình. Điều đó khiến cho các ngân phải có nhiều nỗ lực Marketing mới, khuyếch trƣơng thƣơng hiệu, đối mới nhãn mác sản phẩm cũng nhƣ các quyết định về giá cả (lãi suất), cải tiến dịch vụ chăm sóc khách hàng, mở rộng phạm vi tiêu thụ sản phẩm, liên doanh, liên kết để có thể tung vào thị trƣờng sản phẩm mới, dịch vụ mới. Các công ty phi ngân hàng đang lấn sân trong việc cung cấp dịch vụ thanh toán cho các giao dịch thanh toán qua mạng và kinh doanh ngoại hối. Điều này làm tăng nguy cơ giảm lƣợng khách hàng của ngân hàng và tăng áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức tài
chính và các ngân hàng. Những đòi hỏi khách quan và chủ quan đã thúc đẩy hệ thống ngân hàng trong thời gian qua tiến hành cải cách mạnh mẽ trên tất cả các lĩnh vực, tạo cho hệ thống ngân hàng ngày càng phát triển cả về qui mô, chất lƣợng hoạt động, làm tăng độ sâu tài chính, sức cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng và thị trƣờng tài chính ngày càng đa dạng. Để đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế, nhiều chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài và các NHTM cổ phần trong nƣớc và ngân hàng liên doanh đã đƣợc thành lập và phát triển: Những năm 1990 -1991, các trung gian tài chính ở Việt Nam chỉ bao gồm 4 NHTM Nhà nƣớc và 4 NHTM cổ phần và số ít các hợp tác xã tín dụng (chƣa có chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài...) và 1 ngân hàng liên doanh, và đến đầu năm 2011, tổng số các TCTD đã lên tới 100 (bao gồm 5 TCTD Nhà nƣớc, 48 chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, 5 ngân hàng liên doanh, 37 NHTM cổ phần và 05 ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài). Ngoài ra, còn có Quỹ tín dụng Trung ƣơng với 24 chi nhánh và gần 940 quĩ tín dụng nhân dân cơ sở, 6 công ty tài chính, 11 công ty thuê mua tài chính, quĩ đầu tƣ và công ty bảo hiểm. Cùng với việc phát triển số lƣợng các trung gian tài chính, thì qui mô hoạt động của từng trung gian tài chính cũng phát triển mạnh.
Trong suốt quá trình hội nhập, thị phần của khối ngân hàng nƣớc ngoài chiếm trên dƣới 10% - con số có thể xem là khá nhiều so với qui mô nền kinh tế Việt Nam do vậy sự cạnh tranh của các ngân hàng sẽ rất mạnh. Sự xuất hiện của các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các NHTM trong nƣớc. Việt Nam gia nhập WTO và thực hiện đầy đủ các cam kết trong Hiệp định Thƣơng mại Việt-Mỹ, các ngân hàng nƣớc ngoài sẽ có cơ hội đƣợc cung cấp nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng mà hiện nay vẫn chỉ là độc quyền của các ngân hàng trong nƣớc. Với các thế mạnh về uy tín, mạng lƣới toàn cầu, công nghệ cao và kinh nghiệm lâu năm, đây sẽ là lực lƣợng cạnh tranh rất mạnh mẽ trên thị trƣờng dịch vụ ngân hàng của Việt Nam. Tuy nhiên cũng do đặc điểm của hoạt động kinh doanh ngân hàng là tính thông dụng, sản phẩm đơn điệu, khách hàng nhƣ nhau nên đôi khi sự hoạt động độc lập của từng ngân hàng lẻ lại là một hạn chế, gây nên sự nhàm chán và dịch vụ chồng chéo. Do đó các tổ chức tài
chính và các ngân hàng có thể bắt tay hợp tác để cùng nhau đƣa ra sản phẩm mới hoặc liên kết với nhau để phục vụ khách hàng tốt hơn. Từ đó hình thành xu thế mới trong hoạt động kinh doanh ngân hàng đó là hợp tác kinh doanh cùng phát triển. Các ngân hàng đã cùng nhau bắt tay với đối thủ cạnh tranh để khẳng định và hậu thuẫn cho những sản phẩm dịch vụ nào đó với chi phí phát triển và ứng dụng công nghệ trong toàn ngành có thể giảm xuống mức hợp lý, để từ đó có thể giảm giá và đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn. SHB xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp bao gồm: Seabank, Maritimebank, Oceanbank; đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Techcombank, ACB, Sacombank…..
* Khách hàng của ngân hàng
Khách hàng là đối tƣợng mà ngân hàng phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của ngân hàng. Nhu cầu, mong muốn và cách thức sử dụng dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lƣợng, kết cấu, chất lƣợng dịch vụ và kết quả hoạt động của ngân hàng. Ngân hàng phải thƣờng xuyên theo dõi khách hàng và dự đoán những thay đổi về nhu cầu của họ. Khách hàng mục tiêu của SHB gồm: Cá nhân là những ngƣời có thu nhập ổn định tại các khu vực thành thị và vùng kinh tế trọng điểm; Doanh nghiệp là các doanh nghiệp có lịch sử hoạt động hiệu quả. Khách hàng mục tiêu của SHB theo ngành nghề kinh doanh bao gồm: thƣơng mại, công nghiệp, nông lâm nghiệp, sản xuất và gia công chế biến, xây dựng, dịch vụ, kho bãi, giao thông vận tải và thông tin liên lạc, giáo dục và đào tạo, tƣ vấn, kinh doanh bất động sản, nhà hàng và khách sạn, dịch vụ tài chính, các ngành nghề khác trong đó khách hàng chủ yếu của SHB hoạt động trong lĩnh vực thƣơng mại, công nghiệp.
Địa bàn mục tiêu là nơi khách hàng mục tiêu đang sống và làm việc. Việc xác định khách hàng và địa bàn mục tiêu định hƣớng cho chiến lƣợc mở rộng mạng lƣới của SHB. Việc mở các chi nhánh và phòng giao dịch mới của SHB nhằm đƣa ngân hàng đến gần khách hàng mục tiêu để có thể phục vụ đƣợc tốt nhất. Khách hàng của SHB đƣợc phân theo khu vực địa lý nhƣ sau: Khu vực thành phố Hồ Chí Minh, khu vực đồng bằng sông Cửu Long, khu vực miền Trung, khu vực miền Bắc.
Khu vực miền Bắc là khu vực hoạt động chủ yếu của ngân hàng, sau đó là thành phố Hồ Chí Minh, cuối cùng là khu vực miền Trung và đồng bằng sông Cửu Long