Nếu bạn là ngƣời quản lý, nhất định bạn sẽ thƣờng nghe nói doanh nghiệp cần phải phân tích SWOT, ngành nghề cũng phân tích SWOT. Ngày nay, ngay cả cá nhân cũng cần phân tích SWOT. Có thể thấy SWOT không chỉ là công cụ dừng ở quá trình đặt chiến lƣợc của doanh nghiệp. Sở dĩ phƣơng pháp này đƣợc ứng dụng rộng rãi chính do nó có thể sắp xếp những thông tin phức tạp vào trong hiện thực đƣợc trật tự gọn ghẽ, làm nổi bật một số khâu mấu chốt cần chú ý trong đó. Thậm chí còn bắt buộc chúng ta chú ý đến những mặt bất lợi của doanh nghiệp hoặc cá nhân trong mớ thông tin đó, cũng nhƣ những khuyết chƣa đủ của bản thân chúng ta.
Nhận định Phân tích môi trƣờng Phân Tích nguồn vốn Vẽ ma trận Tổng hợp sách lƣợc có thể chọn [nguồn: 5] S ồ 1.1: Phân tích SWOT
Phân tích SWOT tập trung vào môi trƣờng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Môi trƣờng bên trong gồm có “S” điểm mạnh và “W” điểm yếu, môi trƣờng bên ngoài gồm có “O” cơ hội và “T” thách thức.
Điểm mạnh Điểm yếu
S W C hội Th ch thức O T [nguồn: 5] Hình 1.1: Ma trận SWOT 1.4.2 Chỉ tiêu ịnh lư ng
Chỉ tiêu này có thể đƣợc đo bằng hiện vật hoặc thƣớc đo giá trị.
Bằng đơn vị hiện vật: Khối lƣợng hàng hoá tiêu thụ đƣợc biểu hiện bằng số lƣợng các đơn vị nhƣ: m, m2, m3, kg, chiếc, đôi, bộ gói, bao, thùng... Chỉ tiêu này có ƣu điểm là phản ánh đƣợc khối lƣợng sản phẩm của từng loại mặt hàng đã tiêu thụ đƣợc trong kỳ nhƣng có nhƣợc điểm là đối với doanh nghiệp tiêu thụ nhiều loại sản phẩm thì không thể tổng hợp chung chúng đƣợc.
Bằng đơn vị giá trị: Doanh số tiêu thụ đƣợc đánh giá bằng chỉ tiêu
Q= Qi * Pi
Trong đó: Qi: Khối lƣợng sản phẩm i đƣợc tiêu thụ. Pi : Đơn giá sảm phẩm i đƣợc tiêu thụ.
Chỉ tiêu này khắc phục đƣợc nhƣợc điểm của chỉ tiêu đo bằng đơn vị hiện vật nhƣng lại không phản ánh đƣợc khối lƣợng sản phẩm của từng loại mặt hàng đã đƣợc tiêu thụ trong kỳ.
Phân tích lợi nhuận trong mối doanh thu và chi phí không chỉ giúp doanh nghiệp đánh giá tổng quát và quá trình kinh doanh, kết quả kinh doanh và các nhân tố đã ảnh hƣởng đến tình hình thực hiện lợi nhuận mà còn là phƣơng pháp phân tích dựa trên những dữ liệu mang tính dự báo, phục vụ cho các quyết định quản trị trong lĩnh vực điều hành hiện tại và hoạch định kế hoạch tƣơng lại. [8_trang 117]
Ta có đẳng thức tổng quát
L i nhuận = Doanh thu – Chi phí
Trong đó: Doanh thu = Khối lƣợng * Đơn giá bán
Chi phí gồm: chi phí khả biến, chi phí bất biến
1.4.3 Chỉ tiêu ịnh tính
Doanh nghiệp có thể thông qua các cuộc phỏng vấn khách hàng, các cuộc thăm dò dƣ luận khách hàng, các cuộc bình chọn sản phẩm... để xác định uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng, sự nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá doanh nghiệp mình. Đó cũng là một cách để đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu này sẽ đánh giá đƣợc mức độ hợp lý và hiệu quả của các giải pháp Marketing mà doanh nghiệp áp dụng nhằm mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm.
1.5 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
Giáo sƣ Michael Poter là một nhà tƣ tƣởng xuất sắc của thế giới, một trong những giáo sƣ lỗi lạc của đại học Harvard (Mỹ), đƣợc mệnh danh là “cha đẻ chiến lực cạnh tranh”. Theo Michael Poter sức cạnh tranh trong một nghành bất kỳ chịu sự tác động của năm lực lƣợng cạnh tranh bao gồm:
[nguồn: 7]
S ồ 1.2: Mô hình năm p lực cạnh tranh của Michael Poter.
1.5.1 Sức ép cạnh tranh của các nhà cung cấp
Mức độ tập trung của nhà cung cấp thể hiện ở quy mô và số lƣợng các nhà cung cấp. Số lƣợng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền thƣơng lƣợng của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Nếu thị trƣờng chỉ có một vài nhà cung cấp lớn sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hƣởng tới sản xuất của toàn ngành. Ngƣợc lại, khi trên thị trƣờng thị phần của các nhà cung ứng đƣợc chia nhỏ thì sức ép cạnh tranh sẽ đƣợc giảm xuống, khả năng ảnh hƣởng tới ngành của một nhà cung ứng là không nhiều.
Các nhà cung cấp có thể, thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lƣợng hoặc dịch vụ. Các nhà cung cấp hùng mạnh có thể bằng cách đó vắt kiệt lợi nhuận trong một ngành nếu ngành đó không thể tăng giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào. [7_trang 64]
Chúng ta thƣờng nghĩ các nhà cung cấp là các doanh nghiệp, nhƣng ngƣời lao động cũng phải đƣợc coi là một nhà cung cấp và là một nhà cung cấp có sức mạnh trong nhiều ngành. Có nhiều bằng chứng thực nghiệm chứng tỏ lao động có kỹ năng cao, khan hiếm và lao động đƣợc tổ chức thành nghiệp đoàn chặc chẽ có
thể mặc cả lấy đi một phần lớn lợi nhuận tiềm năng của một ngành. Những nguyên lý quyết định sức mạnh tiềm năng của lao động với tƣ cách là một nhà cung cấp. Khi lực lƣợng lao động đƣợc tổ chức chặt chẽ hoặc nguồn cung lao động khan hiếm bị hạn chế, sức mạnh của lao động có thể rất cao. [7_trang 65]
Doanh nghiệp cần hiểu rõ về nhà cung cấp kịp thời để có thể thích nghi tốt trong ngành của mình nhằm tránh bị ảnh hƣởng nặng nề nhất về phía nhà cung cấp. Tuy nhiên, doanh nghiệp đôi khi có thể cải thiện tình thế của mình thông qua các chiến lƣợc.
1.5.2 Sức ép cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lƣợng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau, tất cả đều làm giảm lợi nhuận của ngành. Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng quan trọng trong ngành phụ thuộc vào nhiều đặc trƣng của thị trƣờng và vào tầm quan trọng tƣơng đối của ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh. Một nhóm khách hàng sẽ có sức mạnh nếu thỏa mãn những điều kiện sau: [7_trang 61]
- Mua số lƣợng lớn so với doanh số của ngƣời bán. Nếu một tỷ lệ lớn doanh số đƣợc bán cho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ đƣợc nâng cao. Những khách hàng mua số lƣợng lớn là một thế lực đặc biệt quan trọng nếu nhƣ ngành có chi phí cố định lớn, nhƣ ngành hóa chất. [7_trang 61]
- Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay tổng thu mua của khách hàng. Khi đó, khách hàng thƣờng bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách lựa chọn. Khi sản phẩm của ngành chiếm một phần nhỏ trong chi phí của khách hàng, khách hàng thƣờng không mấy nhạy cảm với giá cả. [7_trang 61]
- Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trƣng khác biệt. Khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm những sản phẩm từ những nhà cung cấp thay thế và vì thế, có thể buộc các công ty phải cạnh tranh với nhau. [7_trang 61]
- Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí để chuyển đổi. Chi phí chuyển đổi gắn khách hàng với những nhà cung cấp nhất định. Ngƣợc lại, sức mạnh của khách hàng đƣợc tăng cƣờng nếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi. [7_trang 61]
- Khách hàng có lợi nhuận thấp. Lợi nhuận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi phí mua hàng.
- Khác hàng đe họa tích hợp ngƣợc. Nếu khách hàng tích hợp một phần hoặc đe dọa tích hợp ngƣợc, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi nhƣợng bộ từ nhà cung cấp.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin. Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trƣờng và thậm chí chi phí của nhà cung cấp, họ sẽ có sức mạnh mặc cả lớn hơn nhiều khi thông tin nghèo nàn. Với đầy đủ thông tin, khách hàng có thế mạnh để đảm bảo họ sẽ nhận đƣợc mức giá ƣu đãi hơn ngƣời khác và có thể phản bác lập luận của các nhà cung cấp rằng giá bán ƣu đãi này sẽ đe dọa sự tồn tại của họ. [7_trang 66]
1.5.3 Áp lực cạnh tranh từ c c ối thủ tiềm năng
Đối thủ tiềm năng là những tổ chức hiện tại chƣa phải chƣa phải là đối thủ cạnh tranh nhƣng trong tƣơng lai họ có thể gia nhập ngành và trở nên đối thủ cạnh tranh. Đối thủ tiềm năng ít hay nhiều, áp lực họ gây ra cho ngành mạnh hay yếu còn phụ thuộc vào nhiều yếu đó trong đó có các yếu tố nhƣ sức hấp dẫn của ngành. Điều này thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận của ngành, số lƣợng khách hàng của ngành, tốc độ tăng trƣởng của ngành và các doanh nghiệp trong ngành.
Việc suất hiện đối thủ cạnh tranh mới dẫn đến nguy cơ làm cho mức lợi nhuận của ngành có khả năng bị suy giảm do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành đƣợc thị phần.
Doanh nghiệp không nên đánh giá quá yếu các đối thủ tiềm năng này. Ví dụ Apple vào năm 2007 tung ra thị trƣờng siêu phẩm smartphone là Iphone. Iphone nhanh chóng chinh phục đƣợc khách hàng vì nó có những tính năng ƣu việt, làm
dấy lên làn sóng công nghệ smartphone. Thị phần của Apple tăng lên nhanh chóng và đầu về thị trƣờng này.
1.5.4 Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế [7_trang 59,60]
Tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đang cạnh tranh, theo nghĩa rộng, với các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế khác. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.
Xác định những sản phẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể cùng thực hiện một chức năng nhƣ sản phẩm của ngành. Đôi khi, đây là một công việc tinh vi và đƣa nhà phân tích đến những ngành dƣờng nhƣ khác xa ngành đang nghiên cứu. Chẳng hạn, các nhà môi giới chứng khoán đang ngày càng phải đối mặt với những sản phẩm thay thế nhƣ bất động sản, bảo hiểm, các quỹ thị trƣờng tiền tệ và các phƣơng pháp khác mà các cá nhân sử dụng để đầu tƣ vốn, những sản phẩm có tầm quan trọng gia tăng cùng với kết quả nghèo nàn trên các thị trƣờng cổ phiếu. Sản phẩm thay thế đáng đƣợc chú ý nhất là những sản phẩm đang có xu hƣớng cải thiện đánh đổi giá - chất lƣợng với sản phẩm của ngành hoặc đƣợc các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trong trƣờng hợp thứ hai, các sản phẩm thay thế thƣờng nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lƣợng. Phân tích những xu hƣớng này có thể rất quan trọng đối với việc quyết định có ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lƣợc hay hoạch định chiến lƣợc trong đó sản phẩm thay thế là một yếu tố không thể tránh khỏi.
1.5.5 Áp lực cạnh tranh trong ngành [7_trang 52]
Cạnh tranh giữa những đối thủ trong ngành cũng giống nhƣ là ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật nhƣ cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cƣờng dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc là cảm nhận đƣợc có thể thay đổi vị trí. Trong hầu hết ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hƣởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại
hành vi đó, nghĩa là các doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau. Hình mẫu hành vi và phản ứng này không nhất thiết mang lại lợi ích cho doanh nghiệp khởi đầu cạnh tranh và cả ngành. Nếu các hành vi đối đầu leo thang, tất cả các doanh nghiệp trong ngành có thể bị thiệt hại.
Một số hình thức cạnh tranh, đáng chú ý nhất là cạnh tranh về giá, không có tính ổn định và nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận. Cạnh tranh bằng cách giảm giá có thể nhanh chóng và dễ dàng bị đối thủ bắt kịp, một khi bắt kịp tất cả các doanh nghiệp đều bị giảm doanh thu trừ khi có độ co giãn của cầu theo giá trong ngành đủ cao. Cuộc chiến quảng cáo, mặt khác, có thể mở rộng nhu cầu hoặc tăng cƣờng trình độ hoặc đặc trƣng hóa sản phẩm trong ngành vì lợi ích của tất cả các doanh nghiệp.
Cạnh tranh trong một số ngành đƣợc đặc trƣng bởi những cụm từ nhƣ “chiến tranh”, “cay đắng”, “cắt cổ”, trong khi những ngành khác, cạnh tranh lại diễn ra “lịch sự” hay “ôn hòa”. Cƣờng độ cạnh tranh là kết quả của nhiều yếu tố cơ cấu tƣơng tác với nhau.
1.6 Marketing Mix
Marketing hỗn hợp (Marketing Mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị đƣợc doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc trọng tâm tiếp thị trong thị trƣờng mục tiêu. Thuật ngữ lần đầu tiên đƣợc sử dụng vào năm 1953 khi Neil Borden, là chủ tịch của hiệp hội Marketing Hoa Kỳ lấy ý tƣởng công thức thêm một bƣớc nữa và đặt ra thuật ngữ Marketing Mix. Một nhà tiếp thị nổi tiếng, E. Jerome McCarthy, đề nghị phân loại theo 4P năm 1960, mà nay đã đƣợc sử dụng rộng rãi. Khái niệm 4P đƣợc giải thích phần lớn trong sách giáo khoa về marketing và trong các lớp học.
Marketing Mix là một trong những khái niệm chính của tiếp thị hiện đại và đã đƣợc nghiên cứu khá kỹ trong Marketing cơ bản. [16_trang 140]
1.6.1 Sản phẩm (Product)
Sản phẩm thƣờng đƣợc hiểu là các hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng. [16_trang 141]
Công ty phải quyết định đặt tên hiệu cho sản phẩm của mình, phải làm bao bì để bảo vệ, quảng cáo và vận chuyển sản phẩm. Sản phẩm cũng cần có nhãn ngoài để biết ai sản xuất, sản xuất ở đâu, khi nào, sử dụng nhƣ thế nào… [16_trang 141]
Các công ty phải thực hiện những dịch vụ khách hàng phù hợp với yêu cầu của khách và đủ hữu hiệu để cạnh tranh. Các dịch vụ hƣớng dẫn sử dụng, bảo trì, bảo hành, giao hàng theo ý khách… có ý nghĩa quan trọng. [16_trang 141]
Mỗi sản phẩm có một vòng đời hay một chu kỳ sống nhất định gồm các giai đoại giới thiệu sản phẩm, tăng trƣởng, trƣởng thành và suy tàn. Ứng với mỗi giai đoạn cần có các chiến lƣợc tiếp thị phù hợp. [16_trang 141]
Khi thị hiếu của khách hàng thay đổi do yêu cầu của cạnh tranh và do xuất hiện công nghệ, kỹ thuật mới, công ty cần triển khai sản phẩm mới.
1.6.2 Giá cả (Price)
Giá cả là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có đƣợc sản phẩm. Giá cả chịu nhiều ảnh hƣởng của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Các mục tiêu về định giá bao gồm việc tăng doanh số, thị phần, tối đa hóa lợi nhuận và đảm bảo sự tồn tại của công ty. [16_trang 142]
Giá cả một sản phẩm là biểu hiện bằng tiền mà ngƣời bán dự tính có thể nhận đƣợc từ ngƣời mua. Việc dự tính giá cả chỉ đƣợc coi là hợp lý và đúng đắn khi đã xuất phát từ giá cả thị trƣờng, đặc biệt là giá cả bình quân của một hàng hoá trên từng loại thị trƣờng trong và ngoài nƣớc trong từng thời kỳ kinh doanh.
Giá phải trang trải đƣợc toàn bộ phí tổn để chế tạo và bán sản phẩm cộng với một mức lời thoải đáng. [16_trang 142]
Nếu giá cả đƣợc xác định một cách hợp lý và đúng đắn thì nó đem lại cho doanh nghiệp nhiều tác dụng to lớn. Đặc biệt là giá cả thực hiện chức năng gắn sản xuất với tiêu thụ sản phẩm trên từng loại thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Nó là đòn