- Bưa ăn trưa tại công ty
2.2.2.5 Đánh giá thực hiện công việc
Phương án Kết quả điều tra Số lựa chọn %
1. Rất hiệu quả 12 10.9
2. Hiệu quả 23 20.9
3. Ít hiệu quả 57 51.8
4. Không hiệu quả 18 16.4
Từ những phân tích ở phần tiền lương và tiền thưởng ta biết được đánh giá thực hiện công việc thực hiện không tốt là nguyên nhân gây ra sự bất công bằng trong tiền lương và tiền thưởng.
Dưới đây trình bày về chương trình đánh giá đang được áp dụng tại công ty: - Phương pháp đánh giá: Công ty sử dụng kết hợp phương pháp đánh giá là phương pháp MBO & Phương pháp phân phối bắt buộc
- Người đánh giá: Người quản lí tổ, người giám sát, quản đốc
- Chu kì đánh giá: Theo năm tài chính của Nhật, hoạt động đánh giá diễn ra vào cuối tháng 3 hàng năm.
- Phỏng vấn đánh giá: Sau mỗi một kỳ đánh giá thì sẽ tiến hành họp tổ, thông báo kết quả đánh giá và giải thích rõ cho người lao động về kết quả đánh giá, cùng với sự nhắc nhở người lao động để họ có thể hoàn thiện được sự thực hiện công việc của mình.
Dưới đây trình bày rõ hơn phương pháp đánh giá MBO mà công ty sử dụng: - Quy trình đánh giá:
+, Xác định mục tiêu: Đầu kì đánh giá người lao động cùng với cấp trên trực tiếp xác định mục tiêu bản thân trong năm tới. Việc xác định mục tiêu là dựa vào công việc hàng ngày người lao động đảm nhận. Mục tiêu bao gồm các chỉ tiêu định tính và định lượng, trong đó mục tiêu định lượng được ưu tiên hơn. Ngoài ra, mục tiêu lúc nào cũng phải mang tính chất thách thức, mục tiêu năm sau chắc chắn sẽ cao hơn năm trước. Nếu bản mục tiêu của một cá nhân có những mục tiêu thấp hơn năm ngoái thì đó là bản mục tiêu không hợp lệ. Người quản lý trực tiếp có trách nhiệm kiểm tra những mục tiêu này.
Sau khi người lao động và cấp trên thống nhất được bản mục tiêu thì người lao động điền vào form “Bản mục tiêu của tôi”, có chữ ký phê duyệt của người quản lý trực tiếp và người quản lý cấp cao hơn. Sau đó tất cả được chuyển về phòng nhân sự để copy lưu trữ, sau đó bản gốc lại được chuyển về phòng ban.
“Bản mục tiêu của tôi” được thiết kế thành 3 loại: dành cho công nhân, dành cho nhân viên, và dành cho các cấp lãnh đạo. “Bản muc tiêu của tôi” dành cho vị trí
công nhân là đơn giản nhất và được thể hiện bằng tiếng Việt, còn các bản khác là tiếng Anh hoặc tiếng Nhật.
“Bản mục tiêu của tôi” sau khi hoàn thành được lưu trữ ở phòng Nhân sự để thực hiện việc quản lý, tránh thay đổi nội dung bản mục tiêu, làm cơ sở cho việc đánh giá vào cuối kỳ.
+, Đánh giá giữa năm: Căn cứ vào các mục tiêu đã đưa ra vào đầu kỳ và tình hình thực hiện cho đến giai đoạn giữa kỳ, người lao động và cấp trên sẽ có một buổi nói chuyện về tình hình thực hiện công việc của người lao động, người lao động đưa ra những khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu và nhận những ý kiến đóng góp từ cấp trên sao cho cuối năm có thể hoàn thành mục tiêu.
+, Đánh giá chính thức: Kỳ đánh giá chính thức được diễn ra tháng 3 hàng năm. Cuối chu kỳ đánh giá, người cấp trên xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động và tiến hành xếp loại S, A, B, C, D cho từng nhân viên.
- Loại S là loại hoàn thành mục tiêu một cách xuất sắc, rất ít người đạt được.
- Loại A, hoàn thành mục tiêu ở mức độ tốt - Loại B, hoàn thành mục tiêu ở mức độ khá - Loại C, đạt mục tiêu
- Loại D, không đạt mục tiêu
Đến lúc này người ta áp dụng phương pháp phân phối bắt buộc, các Giám đốc người Nhật cùng với các trưởng phòng của Việt Nam, căn cứ vào tình hình kinh doanh của công ty ấn định tỷ lệ phân phối S, A, B, C, D cho từng phòng ban. Nếu như tình hình kinh doanh của công ty năm đó tốt thì việc phân phối tỉ lệ trên sẽ có lợi cho người lao động: nhiều người được xếp loại S, A hơn và ngược lại.
Sau khi ra tỷ lệ phân phối cho từng phòng ban, các trưởng phòng sẽ phân chia tỷ lệ cho từng nhóm, và trưởng nhóm căn cứ vào đó xếp hạng chính thức cho từng lao động. Kết quả đánh giá được dùng để tính thưởng hàng năm và việc lên bậc trong năm tới của người lao động.
Bảng 2.26 Độ chính xác của kết quả đánh giá thực hiện công việc
Nhìn vào bảng 2.26 ta thấy người công nhân nhìn nhận không tích cực về độ chính xác của hệ thống đánh giá. Có 16.5% cho rằng không chính xác, 60% cho là ít chính xác, chỉ có 16.4% cho là chính xác, và 8.2% cho rằng hệ thống đánh giá là rất chính xác. Vậy mức độ ít chính xác và không chính xác là 76.5%.. Đây là con số lớn. Như vậy hệ thống đánh giá nói chung là chưa đảm bảo tính chính xác.
Thực tế làm việc tại công ty kết hợp việc quan sát, phỏng vấn người lao động, tác giả nhận ra những điều không ổn của hệ thống đánh giá trên:
- Tính trung thực của các bản mục tiêu:
Như phần trên đã trình bày, các bản mục tiêu được người lao động viết dựa trên việc thảo luận của người lao động và cấp trên. Sau khi viết xong thì được gửi lại phòng Nhân sự để copy lưu trữ nhằm đảm bảo các bản mục tiêu không bị chỉnh sửa. Tuy nhiên, có một thực tế là, người cấp trên có thể ưu ái một nhân viên nào đó và ghi vào bản mục tiêu của nhân viên đó những mảng công việc mà do nhân viên khác đảm nhận nhằm để nhân viên này được đánh giá tốt. Đây là việc đã xảy ra, và là việc hoàn toàn vô lý, ngay cả nhân viên khác biết mà không dám có ý kiến. Các cấp quản lý thì không biết được tình hình thực tế tại phòng ban, mà đánh giá dựa vào bản mục tiêu gửi lên. Do vậy, việc đánh giá không còn chính xác.
- Việc phân phối tỷ lệ S, A, B, C, D là không hợp lý
Việc phân phối tỷ lệ A, B,C, D được dựa trên tình hình kinh doanh của công ty chứ không phải dựa vào tình hình thực hiện công việc của người lao động và được
Phương án Kết quả điều tra Số lựa chọn % 1. Rất chính xác 9 8.2 2. Chính xác 18 16.4 3. Ít chính xác 66 60.0 4. Không chính xác 17 16.5 Tổng số 110 100.0
tính toán một cách khoa học. Do vậy, có những năm do ảnh hưởng của điều kiện kinh tế, nhiều người lao động đáng lẽ được xếp loại A, nhưng lại xếp thành loại B, thậm chí loại C. Do vậy gây ra sự vô lý trong việc đánh giá. Dần dần, công ty hình thành chế độ “luân phiên nhau” trong đánh giá, năm nay một nhân viên được đánh giá loại A thì năm sau sẽ là loại B, loại C và luân phiên. Mặc định những ai nghỉ thai sản trong năm sẽ nhận loại C và D. Tình trạng này làm mất hẳn đi ý nghĩa của việc đánh giá. Người lao động không cần phải hoàn thành công việc tốt, vì sẽ theo chế độ “ đến hẹn lại lên”.
Như vậy, chương trình đánh giá mặc dù được thiết kế rất cẩn thận nhưng việc triển khai thực hiện đã bị bóp méo so với thiết kế ban đầu làm mất đi ý nghĩa của việc đánh giá.