Xây dựng nền tảng Văn hóa Dầu khí. Nền văn hóa Dầu khí vừa đậm đà bản sắc dân tộc vừa mang mầu sắc dầu khí hiện đại, hội nhập.
Công ty có trách nhiệm chăm lo đến mọi thành viên của Công ty và mỗi người có trách nhiệm vì Công ty. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ phải đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích cá nhân, có như vậy mới hoàn thành được nhiệm vụ lớn - nhiệm vụ chính trị đang đặt ra cho Công ty và Tổng Công ty PVC. Đây là nhiệm vụ ưu tiên, lâu dài nhưng phải làm. Dài thì chia làm từng bước, không lơ là.
Xây dựng nền văn hóa Dầu khí để cán bộ công nhân viên trong ngành hiểu sâu sắc rằng: ngành Dầu khí không phải của riêng ai, mà của cả Tập đoàn và không chỉ của Tập đoàn, mà của cả nước. PVN vinh dự được Nhà nước giao cho làm việc đó.Vì cả nước, nên PVN có trách nhiệm tạo điều kiện, hỗ trợ, hợp tác với các ngành, các địa phương vì sự nghiệp chung.
Xây dựng nền văn hóa Dầu khí, để tất cả cán bộ công nhân viên nhận thức đầy đủ rằng phát triển kinh tế là nhiệm vụ hàng đầu của Công ty, nhưng không đơn thuần về kinh tế, mà nhiệm vụ của Công ty, Tổng Công ty PVC và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam gắn chính trị, gắn với ngoại giao, gắn với chủ quyền – quốc phòng – an ninh. Đó là một loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử giữa mọi người trong doanh nghiệp đó. Những yếu tố này rất quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và quyết định tương lai của Công ty. Do đó, việc xây dựng văn hoá Dầu khí nói chung và văn hoá doanh nghiệp nói riêng điều cần phải làm để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
Những việc Công ty cần phải thực hiện để xây dựng một nền văn dầu khí, hoá doanh nghiệp tốt đẹp:
- Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược cho Công ty. Điều này giúp Công ty trong việc đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực của mình vào đâu để đạt được lợi nhuận tối đa. Không chỉ vạch ra kế hoạch chiến lược mà lãnh đạo Công ty còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy
nghĩ của họ nhằm thực hiện được theo hướng phát triển mới, từ đó tác động đến cách thức làm việc của họ.
- Xây dựng cách đánh giá rõ ràng vị thế và hoạt động hiệu quả hoạt động của Công ty: đưa các kế hoạch chiến lược trở thành việc làm cụ thể ở từng phòng ban và các khối sản xuất trực tiếp. Cho phép quá trình thảo luận tự do của những người quản lý về mục tiêu họ mong muốn trong các khoảng thời gian hạn định, khi đó việc thực hiện kế hoạch chiến lược mới thực tế và khả thi.
- Thực hiện những mục tiêu đề ra: người quản lý đề nghị nhân viên đặt ra mục tiêu và thường xuyên có những cuộc thảo luận với họ để bàn bạc và tiến bộ trong công việc và kết quả đạt được.
- Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng: gắn liền hiệu quả công việc với khen thưởng. Khen thưởng bao gồm cả vật chất và tinh thần như sự thừa nhận về thành tích cá nhân
- Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở, xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong Công ty: môi trường làm việc cởi mở giúp nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do, thoải mái, tạo điều kiện tốt để Công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình.
- Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong Công ty: Phát triển môi trường làm việc cởi mở, cho phép sự bất đồng ý kiến về một vấn đề nào đó, tập trung vào mục tiêu chính của Công ty và phát huy được sự hòa thuận tập thể. Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng như một phương tiện cải thiện vấn đề một cách thực sự chứ không phải như một dịp để trả thù, điều này giúp xoá bỏ tính sợ sệt và thụ động của nhân viên. Xử lý nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người trong Công ty.
- Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt yếu: mọi người trong Công ty cần cùng cam kết rằng họ có chung một vài niềm tin nào đó thông qua những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của Công ty lẫn cá nhân. Những giá trị này cho phép người ta có cảm giác về sự thành công cũng như cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những nguyên tắc mà bản
thân họ trân trọng. Một số giá trị cốt yếu hiện nay như: sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.
3.8. Khung thời gian để thực hiện các giải pháp/biện pháp
Để triển khai thực hiện các giải pháp và biện pháp có hiệu quả, tác giả đưa ra các khung thời gian ưu tiên thực hiện như sau:
Năm 2011: Giải pháp ưu tiên nhất là tập trung phát triển mạnh thị trường xây lắp chuyên ngành kết hợp với các biện pháp đầu tư mua sắm trang thiết bị, cơ sở vật chất để tăng năng lực công ty đảm bảo đầy đủ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng; Nâng cao hiệu quả công tác marketing và khả năng quản lý dự án.
Năm 2012: Tiếp tục phát triển các giải pháp và biện pháp năm 2011, đồng thời phát triển tiếp giải pháp phát triển sản phẩm và giải pháp khai thác thị trường mới kết hợp các biện pháp thành lập các đội xây lắp thành các xí nghiệp trực thuộc Công ty và phát triển thị trường xây lắp trong và ngoài ngành nhằm thực hiện giải pháp khai thác thị trường mới trong chiến lược cạnh tranh; đầu tư xây dựng các dự án sản phẩm chuyên ngành. Để thực hiện được các giải pháp và biện pháp được cần tăng CBCNV và lạo động trực tiếp lên 800 người và phải tăng vốn điều lệ từ 200 tỷ năm 2011 lên 500 tỷ đồng vào đầu năm 2012
Năm 2013: Tiếp tục phát triển đồng bộ các giải pháp, biện pháp năm 2011, năm 2012 đồng thời phát triển mạnh các biện pháp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Để thực hiện được các giải pháp và biện pháp được cần tăng CBCNV và lạo động trực tiếp lên 850.
Năm 2014, năm 2015: Tiếp tục phát triển đồng bộ các giải pháp, biện pháp năm 2011, năm 2012, năm 2013 đồng thời phát triển mạnh các biện pháp nâng cao chất lượng công tác quản lý; Nâng cao năng lực quản trị tài chính; Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý; Xây dựng nền văn hoá dầu khí, văn hoá doanh nghiệp. Để thực hiện được các giải pháp và biện pháp được cần tăng CBCNV và lạo động trực tiếp lên 1000 người và phải tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ năm 2012 lên 750 tỷ đồng vào năm 2014.
Nếu áp dụng các giải pháp và biện pháp đồng bộ, nhịp nhàng để phát triển các chiến lược phát triển Công ty như luận văn đã trình bày ở trên, tác giả khẳng định sẽ có được những thành quả rất khả quan được thể hiện qua bảng 3.6
Bảng 3.6: Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của PVC- PT năm 2011-2015 Đvt: Tỷđồng STT CÁC CHỈ TIÊU NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 NĂM 2014 NĂM 2015 1 Vốn điều lệ 200,00 500,00 500,00 750,00 750,00 2 Sản lượng 1.200,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3 Doanh thu 900,00 1.200,00 1.700,00 2.000,00 2.500,00
4 Lợi nhuận trước thuế 180,00 240,00 340,00 400,00 500,00
5 Tỷ lệ chia cổ tức 15% 18% 18% 20% 20% 6 Tổng mức đầu tư 100,00 331,00 1000,00 1000,00 150,00 7 Thu nhập bình quân/người/tháng (Tr, đồng) 7,50 10,00 12,00 15,00 20,00 3.9. Một số kiến nghị
Để Công ty PVC-PT thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của mình, tôi xin nêu ra một số kiến nghị sau đây:
3.9.1 Kiến nghị nội bộ
Luận văn tốt nghiệp trên đây là một công trình nghiên cứu thực tế trên cơ sở các dữ liệu, thông tin của Công ty, PVC và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, thị trường trong và ngoài nước cộng với các nhận định, đánh giá của các chuyên gia xây dựng các công trình trong và ngoài ngành dầu khí. Qua quá trình thực hiện luận văn, xin có những kiến nghị đề xuất đến Ban lãnh đạo Công ty PVC-PT như sau:
Kiến nghị Ban lãnh đạo Công ty PVC-PT
Do công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty mới chỉ thích ứng với môi trường kinh doanh ngắn hạn nên hiệu quả không cao. Trong quá trình hoạch định, việc thực hiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng, chưa mang tính khoa học. Trong từng nội dung của hoạch định chưa phân tích được các yếu tố cấu thành dẫn đến chiến lược kinh doanh đề ra thiếu tính nhất quán, tính khả thi. Công tác dự báo và xử lý thông tin còn yếu và bị động nên mức độ
chính xác của các chỉ tiêu định lượng còn thấp. Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác hoạch định còn khiêm tốn, Công ty chưa có bộ phận chuyên môn hoá thực hiện công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh mà thường giao khoán cho bộ phận kinh tế-kế hoạch làm kiêm nhiệm công tác này. Tất cả những tồn tại trên dẫn đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong những năm qua chưa hiệu quả và theo sát diễn biến thực tế của thị trường, mặc dù thị trường đang thuận lợi cho Công ty nhưng việc chưa tận dụng triệt để các cơ hội sẵn có sẽ làm giảm sức cạnh tranh của Công ty trong tương lai và gây lãng phí các nguồn lực rất lớn. Vì lý do đó mà Công ty cần thiết phải hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh bằng những giải pháp sau:
- Đội ngũ lãnh đạo Công ty phải thực sự coi trọng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, coi chiến lược kinh doanh như là một công cụ quản trị quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Thay đổi cách tổ chức hoạch định chiến lược, thiết lập bộ phận đảm nhận chuyên trách công tác hoạch định chiến lược, xây dựng ngân sách cho công tác hoạch định chiến lược.
- Không ngừng củng cố hệ thống thông tin tổng hợp và phát triển nguồn cung cấp thông tin tổng hợp và phát triển nguồn cung cấp thông tin một cách hợp lý, tăng cường đổi mới công tác cập nhật thông tin phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Thường xuyên cập nhật những thành tựu mới của thế giới về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, quản trị kinh doanh để vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty.
- Yếu tố con người chính là yếu tố quyết định sự thành công trong thực thi chiến lược. Đội ngũ hoạch định chiến lược và các cán bộ của các đơn vị chức năng là những người sẽ đưa các chiến lược vào hoạt động thực tiễn. Vì vậy, việc bồi dưỡng đội ngũ này chính là nền tảng để triển khai thành công các chính sách
Kiến nghị với Tổng Công ty PVC
- Công tác tuyển dụng, đào tạo: Ngoài việc Công ty chủ động tìm kiếm lao động, Công ty hỗ trợ tìm người thông qua nguồn lao động trên thị trường. Công ty chủ động hơn nữa tìm các cơ sở đào tạo không chỉ trong nước mà ở cả nước ngoài.
Ngoài ra Công ty cần chủ động, phối hợp chặt chẽ với Ban Tổ chức nhân sự đào tạo của PVC trong việc cử người tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài có chương trình đạo tạo phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh dịch vụ của đơn vị.
- Cải cách hành chính: Tăng cường trách nhiệm người đứng đầu đơn vị, phòng ban Tổng Công ty. Phân cấp, ủy quyền mạnh hơn nữa cho các đơn vị để chủ động trong công việc sản xuất kinh doanh của đơn vị. Tổng Công ty định hướng, thống nhất hoạt động chung các đơn vị cơ sở tránh việc giải quyết công việc chồng chéo, không thống nhất khi dịch vụ cho cùng một khách hàng.
- Sự phối hợp giữa các phòng ban PVC với đơn vị cơ sở: Hoạt động của phòng ban theo hướng hỗ trợ, giúp đỡ, tháo gỡ khó khăn vướng mắc của đơn vị cơ sở.
3.9.2 Kiến nghị về quản lý vĩ mô
Dầu khí là tiền đề và là nguồn năng lượng, nguyên liệu chủ yếu và quan trọng để nước ta phát triển thêm nhiều ngành công nghiệp mới với công nghệ tiên tiến, hiện đại để đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp trong những năm 20 của thế kỷ này. Vì thế để có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai, Nhà nước cần có những chủ trương chính sách thu hút và hỗ trợ đầu tư phù hợp nhằm khuyến khích sự phát triển của ngành Dầu khí nói chung và Công ty PVC-PT nói riêng. Cụ thể Công ty có một số kiến nghị sau:
- Nhà nước cần tiếp tục chính sách đường lối ngoại giao phục vụ nhiệm vụ phát triển kinh tế một cách năng động hơn nữa, sáng tạo hơn nữa nhằm giúp nền kinh tế Việt Nam tiến tới hội nhập hoàn toàn với nền kinh tế thế giới. Đây là việc làm bắt buộc trong bối cảnh Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt khi Việt Nam chính thức là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).
- Nhà nước cần xây dựng một hệ thống chính sách luật pháp đồng bộ, nhất quán cho ngành Dầu khí để hạn chế các thiếu sót trong thời gian vừa qua như chậm tiến độ thi công Nhà máy lọc dầu Dung Quất, dự án đường ống PM3-Cà Mau, ...
- Vấn đề vốn cũng rất quan trọng trong hoạt động của các Doanh nghiệp, vì thế Nhà nước cần tạo ra sự ưu đãi, hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dầu khí.
- Bên cạnh đó Nhà nước cần tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính và đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, có các chính sách đầu tư hợp lý để tạo sự hấp dẫn hơn nữa các nhà đầu tư nước ngoài bỏ vốn đầu tư vào ngành Dầu khí, từ đó tạo cơ hội cho Công ty phát triển xây lắp chuyên ngành và quảng bá thương hiệu và uy tín để đón dầu xây dựng những công trình dầu khí trọng điểm trong khu vực ASEAN và vươn ra thế giới.
- Đổi mới chính sách tín dụng để giúp các Doanh nghiệp Dầu khí nói riêng và Công ty nói riêng đầu tư đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị đáp ứng các yêu cầu, tiến độ thi công và chất lượng công trình.
KẾT LUẬN
Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển đối với doanh nghiệp. Đối với Công ty PVC-PT cũng vậy, chiến lược kinh doanh luôn đóng một vai trò quan trong, quyết định sự sống còn, sự suy thịnh của Công ty. Thông qua một hệ thống các mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh vể cách thức, biện pháp mà Công ty sẽ phải thực hiện vuơn tới trong tương lai.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty giữ vai trò đặc biệt quan trọng