3.5.1. Lựa chọn chiến lược cho nhóm SO
Từ những những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và các chiến lược có khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT, tác giả đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau để lựa chọn chiến lược cho nhóm SO. Kết quả phân tích được trình bày ở Bảng 3.2.
AS: Sức mạnh chiến lược
TAS: Tổng điểm sức mạnh chiến lược
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm SO Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược tăng
trưởng mạnh xây lắp chuyên ngành Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm mới
AS TAS AS TAS AS TAS
1. Có thương hiệu mạnh 3 4 12 3 9 4 12 2. Năng lực và trình độ quản lý tốt 3 3 9 3 9 3 9 3. Chất lượng sản phẩm tương đối cao 3 4 12 4 12 2 6 4. Sản phẩm phong phú và đa dạng 4 3 12 3 12 4 16 5. Thị phần tương đối lớn 4 4 16 3 12 3 12 6. Máy móc thiết bị thi công hiện đại còn yếu 2 2 4 2 4 2 4 7. Khả năng huy động vốn 3 3 9 2 6 3 9 8. Tình hình công nợ cần xem xét 1 3 3 2 2 1 1 9. Chi phí lao động 2 3 6 3 6 2 4 10. Công tác đấu thầu và marketing còn yếu 2 3 6 3 6 2 4
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Thu nhập quốc dân tăng 3 4 12 3 9 3 9 2. Ngành xây lắp dầu khí phát triển mạnh 3 4 12 2 6 2 6 3. Thị trường chứng khoán phát triển 3 3 9 2 6 3 9 4. Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn 3 3 9 3 9 3 9 5. Máy móc thiết bị thi công xây lắp trên thế giới phát triển nhanh
3 4 12 3 9 3 9
mạnh mẽ trong ngành
7. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh 3 3 9 3 9 3 9 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 164 134 136
Chọn chiến lược tăng trưởng mạnh xây lắp chuyên ngành cho nhóm chiến lược SO vì TAS=164 là lớn nhất.
3.5.2. Lựa chọn chiến lược cho nhóm ST
Từ những những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE, ma trận IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT, tác giả đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau để lựa chọn chiến lược cho nhóm ST. Kết quả phân tích được trình bày ở Bảng 3.3.
AS: Sức mạnh chiến lược; TAS: Tổng điểm sức mạnh chiến lược Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm ST
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược đa dạng
hoá sản phẩm mChiạnh quến lượảc ng bá đẩy thương hiệu AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên trong 1. Có thương hiệu mạnh 3 3 9 3 9 2. Năng lực và trình độ quản lý tốt 3 3 9 2 6 3. Chất lượng sản phẩm tương đối cao
3 4 12 4 12
4. Sản phẩm phong phú và đa dạng
4 3 12 4 16
5. Thị phần tương đối lớn 4 4 16 3 12 6. Máy móc thiết bị thi công
hiện đại còn yếu
2 3 6 4 8
7. Khả năng huy động vốn 3 2 6 3 9 8. Tình hình công nợ cần 1 2 2 3 3
xem xét
9. Chi phí lao động 2 3 6 3 6
10. Công tác đấu thầu và marketing còn yếu
2 2 4 2 4
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Thu nhập quốc dân tăng 3 4 12 3 9 2. Ngành xây lắp dầu khí phát triển mạnh 3 4 12 3 9 3. Thị trường chứng khoán phát triển 3 2 6 3 9 4. Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn 3 3 9 3 9
5. Máy móc thiết bị thi công xây lắp trên thế giới phát triển nhanh
3 4 12 3 9
6. Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành
4 2 8 3 12
7. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh
3 2 6 3 9
Tổng cộng sốđiểm hấp dẫn
147 151
Chọn chiến lược đẩy mạnh quản bá thương hiệu cho nhóm chiến lược ST vì TAS=151 là lớn nhất.
3.5.3. Lựa chọn chiến lược cho nhóm WO
Từ những những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE, ma trận IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT, tác giả đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau để lựa chọn chiến lược cho nhóm WO. Kết quả phân tích được trình bày ở Bảng 3.4.
AS: Sức mạnh chiến lược; TAS: Tổng điểm sức mạnh chiến lược Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WO
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược liên hợp kinh doanh
Chiến lược đẩy mạnh quảng bá thương hiệu
I. Các yếu tố bên trong 1. Có thương hiệu mạnh 3 4 12 4 12 2. Năng lực và trình độ quản lý tốt 3 3 9 3 9 3. Chất lượng sản phẩm tương đối cao
3 3 9 4 12
4. Sản phẩm phong phú và đa dạng
4 4 16 3 12
5. Thị phần tương đối lớn 4 4 16 3 12 6. Máy móc thiết bị thi công
hiện đại còn yếu
2 3 6 3 6 7. Khả năng huy động vốn 3 3 9 3 9 8. Tình hình công nợ cần xem xét 1 3 3 3 3 9. Chi phí lao động 2 3 6 3 6
10. Công tác đấu thầu và marketing còn yếu
2 4 8 3 6
II. Các yếu tố bên ngoài
1. Thu nhập quốc dân tăng 3 3 9 3 9 2. Ngành xây lắp dầu khí phát triển mạnh 3 4 12 3 9 3. Thị trường chứng khoán phát triển 3 3 9 3 9 4. Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn 3 3 9 3 9
5. Máy móc thiết bị thi công xây lắp trên thế giới phát triển nhanh
3 4 12 3 9
6. Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành
4 3 12 3 12
7. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh
3 3 9 3 9
Tổng cộng sốđiểm hấp dẫn
166 153
Chọn chiến lược liên hợp kinh doanh cho nhóm chiến lược WO vì TAS=166 là lớn nhất.
3.5.4. Lựa chọn chiến lược cho nhóm WT
Từ những những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE, ma trận IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT, tác giả đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau để lựa chọn chiến lược cho nhóm WT. Kết quả phân tích được trình bày ở Bảng 3.5.
AS: Sức mạnh chiến lược
TAS: Tổng điểm sức mạnh chiến lược
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Chiến lược sản phẩm/dịch vụ AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên trong 1. Có thương hiệu mạnh 4 4 16 3 12 2. Năng lực và trình độ quản lý tốt 3 3 9 3 9 3. Chất lượng sản phẩm
tương đối cao
3 4 12 3 9 4. Sản phẩm phong phú và
đa dạng
3 4 12 3 9
5. Thị phần tương đối lớn 4 4 16 4 16
6. Máy móc thiết bị thi công hiện đại còn yếu
2 3 6 3 6 7. Khả năng huy động vốn cao 4 3 12 3 12 8. Tình hình công nợ cần xem xét 2 2 4 2 4
9. Chi phí lao động cao 2 3 6 3 6
10. Công tác đấu thầu và marketing còn yếu
2 3 6 4 8
II. Các yếu tố bên ngoài 0 0
1. Thu nhập quốc dân tăng 3 3 9 3 9
2. Ngành xây lắp dầu khí phát triển mạnh
3 3 9 4 12
phát triển
4. Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn
3 3 9 4 12 5. Máy móc thiết bị thi công
xây lắp trên thế giới phát triển nhanh
4 3 12 3 12
6. Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành
4 3 12 4 16 7. Đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn ngày càng nhiều và mạnh
4 3 12 3 12
Tổng cộng sốđiểm hấp dẫn
168 172
Chọn chiến lược sản phẩm/dịch vụ cho nhóm chiến lược WT vì TAS=172 là lớn nhất.
Bằng cách lập ma trận SWOT và Ma trận QSPM có thể kết hợp đưa ra rất nhiều chiến lược phát triển cho Công ty như: Chiến lược tăng trưởng xây lắp chuyên ngành; Chiến lược cạnh tranh; Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu; Chiến lược liên hợp kinh doanh; Chiến lược tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực; Chiến lược sản phẩm/dịch vụ; Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, ....
Tổng hợp các chiến lược rút ra từ ma trận SWOT và ma trận QSPM, tôi nhận thấy với nguồn lực và lợi thế hiện nay của Công ty thì chiến lược phù hợp nhất của Công ty PVC-PT là:
- Chiến lược tăng trưởng xây lắp chuyên ngành; - Chiến lược liên hợp kinh doanh;
- Chiến lược sản phẩm dịch vụ;
- Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu;
Chiến lược tăng trưởng xây lắp chuyên ngành: Là phối hợp điểm mạnh bên
trong với cơ hội bên ngoài nhằm tranh thủ thời cơ, tận dụng lợi thế sẵn có để phát triển. Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh và công tác tiếp thị của Công ty thu được những kết quả khả quan trong những năm qua, kết hợp với tốc độ tăng trưởng GDP ở mức cao, ổn định cùng với sự hỗ trợ mạnh mẽ của PVC, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, của Chính phủ Việt Nam, Công ty sẽ thực hiện chiến lược trăng trưởng xây lắp chuyên ngành cả trong và ngoài ngành Dầu khí và vươn xa
hơn nữa. Với chiến lược này, Công ty sẽ khẳng định được uy tín và thương hiệu của mình đến các thị trường mới nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận trong dài hạn.
Chiến lược liên hợp kinh doanh: Là chiến lược phối hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để tạo ra những ưu thế hơn hẳn đối thủ, tranh thủ lợi thế để tích luỹ phát triển.
Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Tăng uy tín với Chủ đầu tư trong tiến độ thi công, chất lượng, an toàn công trình thực hiện trọn gói sản phẩm dịch vụ.
Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu: Định vị thương hiệu tạo sự khác biệt với các đơn vị trong ngành như PVC-IC, PVC-MS, có thể hướng vào việc xác lập trong tâm trí khách hàng mục tiêu mang đến chất lượng công rình, đúng tiến độ, an toàn và hiệu quả. Theo hướng này, cần phải đẩy mạnh nghiên cứu thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình quảng bá thương hiệu.
Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: Phát triển các sản phẩm chuyên ngành đa dạng để trở thành nhà thầu EPC, nghiên cứu các sản phẩm mà không những Công ty mà còn các đơn vị trong ngành chuyên sử dụng các sản phẩm này để đầu tư dự án nhằm phát triển đồng bộ, tăng sản phẩm dịch vụ tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh để độc chiếm thị trường trong và ngoài ngành dầu khí.
3.6. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược
Để thực hiện được các chiến lược trên có rất nhiều giải pháp để thực hiện, ở mỗi điều kiện khác nhau sẽ có những giải pháp thực hiện khác nhau, tôi đề xuất các giải pháp sau:
3.6.1. Giải pháp phát triển thị trường xây lắp chuyên ngành
Dựa vào uy tín của Tổng công ty PVC nói chung và Công ty PVC-PT nói riêng đã có hơn ba mươi năm qua đối với các khách hàng truyền thống như Tổng Công ty dầu (PVOil), Tổng Công ty khí (PVGas) và các Công ty có vốn đầu tư nước ngoài, Công ty sẽ không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ và duy trì mối quan hệ tốt đẹp đã xây dựng được với khách hàng.
Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh xây dựng nền tảng vật chất, kỹ thuật vững chắc, tập trung phát triển mạnh những lĩnh vực chính yêu của Công ty là xây lắp chuyên ngành cả trên biển, cả trên bờ, phát triển dịch vụ kỹ thuật cao.
Thị trường xây lắp chuyên ngành hiện nay đang tăng lên rất lớn, Công ty với đặc điểm là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, của Tổng Công ty PVC nên có ưu thế rất lớn trong phân khúc thị trường này. Vì vậy, để triệt để tận dụng cơ hội, Công ty cần tập trung xây dựng đội ngũ – lực lượng – yếu tố con người tương xứng với tổ chức mới nhằm đáp ứng đầy đủ các nhu cầu thị trường xây lắp chuyên ngành mà Công ty đơn vị chủ lực trừ trước tới nay và cả trong tương lai.
Với sự phát triển hiện nay, lực lượng cán bộ Công ty PVC-PT còn mỏng thiếu, chưa đáp ứng yêu cầu của sự phát triển. Nền công nghiệp hiện đại, đang đòi hỏi những con người, lực lượng phù hợp. Chăm lo đến con người, chính là chăm lo đến yếu tố quan trọng nhất của Công nghiệp hóa- hiện đại hóa. PVC-PT thiếu nhân lực cả lâu dài và cả trước mắt. Do vậy PVC-PT giải đồng thời hai bài toán:
- Đáp ứng nhu cầu cán bộ giai đoạn trước mắt: Vậy nguồn nào cho cán bộ trước mắt? Đó là: Xắp xếp trên cơ sở sở trường, năng lực của cán bộ hiện có; Đào tạo lại, bổ sung kiến thức cán bộ cần thiết trước mắt; Luân chuyển cán bộ; Sử dụng cán bộ địa phương tại chỗ những nơi có dự án; Có chính sách thu hút cán bộ Việt Nam đang làm việc ở các công ty nước ngoài; Cho phép thuê chuyên gia nước ngoài, đồng thời có chương trình kèm cặp người Việt Nam thay thế.
- Đáp ứng nhu cầu nhân lực lâu dài: Nhiệm vụ này đòi hỏi đào tạo cơ bản, căn cơ. Phải đào tạo chuyên gia, cán bộ quản lý; Chuẩn bị đủ nguồn (các thế hệ 7X, 8X) cho các giai đoạn kế tiếp. Như vậy Công ty vừa phải lo xây dựng lực lượng trước mắt, vừa lo lâu dài; phải kết hợp công tác đào tạo và chính sách sử dụng.
3.6.3. Giải pháp phát triển sản phẩm
Không ngừng nghiên cứu áp dụng khoa học công nghệ phát triển sản phẩm kỹ thuật cao, chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu trọn gói cho khách hàng, nhằm nâng cao tính cạnh trang, thương hiệu cũng như tăng doanh thu, lợi nhuận cho Công ty.
3.6.4. Giải pháp khai thác thị trường mới
Ngoài các khách hàng truyền thống trong ngành Dầu khí, theo chiến lược phát triển chung của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Tổng công ty PVC nói
chung, Công ty PVC-PT cũng nghiên cứu phát triển mở rộng xây lắp và cung cấp sản phẩm xây lắp ra các đối tác ngoài ngành và các nước trong khu vực.
3.7. Các biện pháp để thực hiện giải pháp
Để có thể thực hiện các giải pháp trên, Công ty PVC-PT sẽ cần áp dụng một loạt các biện pháp sau trong chiến lược phát triển của mình:
3.7.1. Đầu tư mua sắm trang thiết bị, cơ sở vật chất để tăng năng lực Công ty
đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng
Vấn đề vốn cho đầu tư sản xuất kinh doanh là vấn đề khó khăn chung của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, mặc dù có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác về vấn đề thu xếp vốn do là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam - một tập đoàn kinh tế mạnh của đất nước nhưng Công ty cũng không thể một lúc đầu tư một cách đồng bộ và hiện đại về cơ sở vật chất được mà phải tiến hành từng phần, ưu tiên theo mức độ quan trọng và cần thiết, phù hợp với từng thời kỳ phát triển. Để cạnh tranh thành công trên thị trường, Công ty cần dựa vào lợi thế công nghệ, phương tiện, thiết bị do đó nên có những định hướng như sau:
- Cần xây dựng chiến lược công nghệ trong dài hạn để định hướng, đưa ra những giải pháp về nguồn lực dành cho công nghệ và sử dụng công nghệ. Chiến lược này có liên hệ chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Cần đầu tư nhiều hơn nữa cho hoạt động nghiên cứu và triển khai xây dựng các dự án có yêu cầu kỹ thuật phức tạp, biện pháp thi công khắt khe, tiến độ công trình rất khẩn trương và chất lượng sản phẩm rất cao.
- Tăng cường năng lực quản lý công nghệ của bộ phận quản lý để lựa chọn