- Tăng mức độ thỏa mãn
3.2.2.Giải pháp thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực
3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính
a. Điều chỉnh mức thu nhập cho cán bộ lãnh đạo của Tập đoàn.
Chênh lệch về thu nhập dành cho lãnh đạo so với các công ty khác là nguy cơ dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám, bởi vậy Tập đoàn cần có phương án điều chỉnh mức lương cho đội ngũ lãnh đạo.
Cần sử dụng ngân sách tiền lương kế hoạch của đơn vị thực hiện cân đối hợp lý để có thể điều phối một cách linh hoạt nhằm điều chỉnh tăng bổ sung đối với nhóm cán bộ quản lý hoặc người lao động có hiệu quả làm việc xuất sắc/ vị trí then chốt/ vị trí cốt lõi trong từng đơn vị. Cần xác định các chức danh được áp dụng hình thức điều chỉnh này và xác định các mức điều chỉnh đối với từng chức danh.
b. Đa dạng hóa hình thức khen thưởng
Khen thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng động viên và thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Hiện tại, Tập đoàn chưa sử dụng hình thức thưởng nóng bằng tiền mặt đối với cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong kỳ. Bên cạnh đó, để đảm bảo hướng tới đối tượng cán bộ nhân viên có mong muốn được tự khẳng mình, thể hiện bản thân, Tập đoàn nên sử dụng hình thức tuyên dương, nêu tên trước cuộc họp hoặc lưu danh trên lịch sử hoạt động của Tập đoàn trong năm kết hợp với món quà lưu niệm. Hoặc có thể tìm hiểu các mối quan tâm, sở thích cá nhân của họ để thiết kế những phần thưởng sáng tạo và đáp ứng nguyện vọng của họ.
Cần phải có hình thức thưởng nóng để thường xuyên cổ vũ tinh thần làm việc của nhân viên. Ví dụ:
- Thưởng nóng bằng tiền mặt động viên khuyến khích người lao động. - Thưởng tháng: Nhân viên xuất sắc nhất phòng sẽ được nhận thêm lương với mức tính hoa hồng cao hơn nhân viên khác đối với nhân viên tính lương theo năng suất; đối với nhân viên tính lương theo mức cơ bản cố định sẽ được thưởng thêm một mức cụ thể.
c.Đãi ngộ riêng cho nhân viên các bộ phận thường xuyên làm tăng ca. Tập đoàn cần xem xét có chính sách trả lương làm thêm giờ, tăng ca ngày nghỉ đồng thời có phụ cấp riêng đối với đội ngũ cán bộ đóng góp tăng năng suất vào các giai đoạn cao điểm của tập đoàn. Kết hợp với hình thức khen thưởng, ghi nhận sự đóng góp của bộ phận cán bộ nhân viên này nhằm đảm bảo công bằng và tạo sự gắn bó của nhân viên với công ty.
3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính
a. Tạo điều kiện về cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Cơ hội thăng tiến rộng mở tác động rất lớn tới tư tưởng, thái độ làm việc của nhân viên, nó là mục tiêu, động lực để nhân viên không ngừng phấn đấu, say mê với công việc của mình. Sự thăng tiến gắn liền với thành tích xuất sắc mà họ đạt được trong quá trình làm việc. Trong Tập đoàn, cần thiết phải tồn tại hai luồng đó là khen thưởng và thăng tiến về chức vụ:
Thăng tiến về chức vụ:
Sơ đồ 3.1: Các bậc thăng tiến cho lao động
Nhân viên
Chuyên gia/ (Phó Phòng)
Cán bộ nhân viên có nhiều cống hiến, kinh nghiệm đóng góp chuyên môn cho vị trí đảm nhiệm, thực hiện tốt công việc, liên tục đứng ở vị trí dẫn đầu được đề bạt lên chuyên gia, khi đạt ở vị trí này đối với nhân viên tính lương theo bậc công việc và dải lương khác. Đối với nhân viên văn phòng khi có năng lực, làm việc tốt được xem xét thăng chức phó phòng, khi đó tính chịu trách nhiệm cao hơn và đòi hỏi có tố chất quản lý. Trong trường hợp trống các vị trí trưởng phòng, giám đốc thì quản lý cấp dưới sẽ được ưu tiên xem xét, đánh giá trước nếu đủ năng lực sẽ được đảm nhiệm vị trí đó, ngược lại Tập đoàn sẽ tuyển mới thay thế.
b. Thay đổi chính sách đãi ngộ sau đào tạo
Tập đoàn hiện nay chưa có chính sách đãi ngộ sau đào tạo vì vậy nó không thực sự thúc đẩy nhân viên tự đầu tư cho nâng cao trình độ. Tập đoàn cần phải chú trọng việc bố trí sắp xếp cán bộ nhân viên gắn với năng lực trình độ chất lượng của họ đặc biệt sau đào tạo.
Có thể sử dụng một số chính sách đãi ngộ như:
- Xét lương theo trình độ học vấn, tăng lương sau khi người lao động tự nâng cao trình độ;
- Nâng bậc lên chuyên gia đối với nhân viên; nâng bậc quản lý đối với chuyên gia…
c.Tạo điều kiện phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo cốt cán trên cơ sở nguồn cán bộ quy hoạch kế nhiệm.
Triển khai công tác đánh giá và quy hoạch cán bộ kế nhiệm các cấp, rà soát, bổ sung danh sách cán bộ quy hoạch, tạo nguồn cán bộ lâu dài, ổn định và chủ động bổ sung, tăng cường đội ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp khi cần thiết.Bổ nhiệm người có tài năng, phù hợp vào các vị trí quản lý và sắp xếp cán bộ đúng với sở trường, năng lực của từng người. Đây là những giải pháp nhằm giữ chân người tài và tạo điều kiện để họ phát triển năng lực bản thân và cống hiến cho Tập đoàn.
Tập đoàn không thể phát triển bền vững và thịnh vượng nếu không xây dựng được một môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến bộ. Khi xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân người lao động sẽ cảm nhận và có động lực để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ phục vụ cho yêu cầu của công việc. Đặc biệt, trong tập đoàn hình thành phong trào học tập sẽ kích thích tinh thần học hỏi của nhân viên. Vì vậy việc tạo lập một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết là vấn đề Tập đoàn cần phai duy trì và tiếp tục đẩy mạnh.
Những nội quy đưa ra đối với việc thực hiện nề nếp công sở hiện tại đã có nhưng việc xử lý các trường hợp vi phạm như: đi muộn, về sớm, trang phục sai quy định, nghỉ không phép…vẫn chưa được thực hiện triệt để. Đây là vấn đề Tập đoàn cần kiên quyết thực hiện hơn nữa để xây dựng nề nếp công sở văn minh góp phần tạo dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp.
3.2.3. Giải pháp đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực
Cùng với hoạt động lập kế hoạch đãi ngộ, việc đánh giá công tác đãi ngộ cần được tập đoàn Bảo Việt chú trọng nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn
Lãnh đạo tập đoàn Bảo Việt cần hướng tới việc xây dựng một quy trình đánh giá hoạt động đãi ngộ một cách toàn diện, tiến hành thường kỳ. Hoạt động đánh giá phải được tiến hành trước, trong và sau quá trình triển khai công tác đãi ngộ. Quá trình đánh giá cần phải được lên kế hoạch cụ thể, quá trình đánh giá cần xác định đúng mục tiêu, khách quan. Quá trình đánh giá không chỉ dựa trên kết quả công việc đạt được mà phải kết hợp với khảo sát ý kiến của nhân viên và những chỉ số biến động về lao động trong thời gian áp dụng kế hoạch đãi ngộ. Việc nắm bắt tâm lý nhân viên rất quan trọng và cần thiết đối với nhà quản trị. Sự hài lòng hay bất mãn của nhân viên là yếu tố để nhà quản trị xem xét lại bản kế hoạch đã đề ra.
Lãnh đạo Tập đoàn có thể áp dụng quy trình đánh giá bao gồm các bước cơ bản như sau:
Bước 1: Lập kế hoạch đánh giá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cần thiết lập kế hoạch đánh giá trước khi tiến hành đánh giá công tác đãi ngộ trong Tập đoàn, việc thiết lập này phải đảm bảo các yêu cầu:
- Xác định được mục tiêu đánh giá: Lãnh đạo Tập đoàn cần xác định mục tiêu của hoạt động đánh giá và kết quả đánh giá sẽ sử dụng cho mục đích gì. Đối với công tác đãi ngộ, mục đích của quá trình đánh giá là tìm ra nguyên nhân của những thành công hay thất bại giúp cho lãnh đạo có những quyết định điều chỉnh đúng đắn nhằm làm cho công tác đãi ngộ hoàn thiện hơn.
- Xác định được phạm vi đánh giá: Dựa vào mục tiêu, nguồn lực và các thông tin sẵn có để xác định phạm vi và thời gian đánh giá phù hợp. Phạm vi đánh giá là chỉ số rất quan trọng trong quá trình đánh giá. Với số lượng nhân lực đông đảo như Tập đoàn Bảo Việt, nếu triển khai đồng loạt đánh giá với tất cả các cán bộ nhân viên là vấn đề rất khó khăn. Do vậy lãnh đạo cần quyết định lựa chọn phạm vi đánh giá phù hợp. Có thể kết hợp việc lấy mẫu dựa theo các tiêu chí khác nhau và việc lựa chọn xác suất ngẫu nhiên. Lựa chọn phạm vi để vừa tiết kiệm thời gian vừa đảm bảo hiệu quả đánh giá sát thực là việc quan trọng cần vào khả năng nhìn nhận của lãnh đạo.
- Chọn các chỉ số đánh giá: Dựa vào mục tiêu của hoạt động đãi ngộ để đặt các câu hỏi cần cho việc đánh giá, sau đó căn cứ vào tình hình cụ thể để chọn chỉ số đánh giá cho phù hợp. Khối quản lý nguồn nhân lực mà điển hình là Ban nhân sự cần có trách nhiệm thiết lập hệ thống các chỉ số cần đánh giá cho công tác đãi ngộ. Hệ thống này đảm bảo bao quát được các khía cạnh của cả hoạt động đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
- Chọn cách thức khảo sát: Cách thức mà hiện tại Tập đoàn đang tiến hành để đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ thông qua việc truyền thông nội bộ các hoạt động của Tập đoàn đến tất cả các nhân viên thông qua việc phát hành bản tin nội
bộ có thu thập ý kiến phản hồi của cá nhân. Đây là một cách thức rất hay để khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên cũng như tiếp nhận nhanh những phản hồi tiêu cực đối với chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên, Tập đoàn cũng có thể kết hợp việc trực tiếp tìm hiểu qua nhân viên hoặc cán bộ cấp cơ sở để nắm rõ những ý kiến và nguyện vọng của nhân viên với chính sách đãi ngộ đang áp dụng.
Bước 2: Thực hiện đánh giá: thu thập số liệu thông tin cần thiết. Quá trình thực hiện việc thu thập dữ liệu cần tiến hành đồng bộ, lựa chọn thời gian hợp lý. Cần chú trọng việc thu thập kết quả chính xác, tránh tình trạng qua loa, chỉ đáp ứng số lượng của nhân viên.
Bước 3: Phân tích số liệu, sử dụng kết quả đánh giá: Sau khi thu thập các thông tin/dữ liệu cần thiết, phải tổng hợp phục vụ cho mục tiêu đánh giá hoạt động.
- So sánh mục tiêu đề ra: Kết quả thu thập phải được đối chiếu với mục tiêu đạt ra ban đầu trong bản kế hoạch đánh giá để xác định quá trình đánh giá có được tiến hành nghiêm túc hay không, kết quả thu thập có đủ tiêu chuẩn để có thể tổng hợp hay không.
- So sánh với chính sách đãi ngộ trước đây: Việc so sánh này sẽ giúp lãnh đạo nhận thấy được sự thay đổi về mức độ hài lòng của nhân viên Tập đoàn giữa chính sách cũ và chính sách mới. Đây là cơ sở để lãnh đạo có thể chọn lọc yếu tố phù hợp phục vụ cho việc điều chỉnh các chính sách đãi ngộ tiếp theo.
- Rút ra kết luận và những nguyên nhân thành công hay thất bại.
Trong vấn đề đánh giá, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới đóng vai trò rất quan trọng thông qua việc nắm bắt tâm lý nhân viên. Sự hài lòng hay bất mãn của nhân viên là yếu tố để nhà quản trị xem xét lại bản kế hoạch đãi ngộ đã đề ra. Lãnh đạo có thể trực tiếp tìm hiểu qua nhân viên hoặc cán bộ cấp cơ sở để nắm rõ những ý kiến và nguyện vọng của nhân viên với chính sách đãi ngộ đang áp dụng. Việc so sánh kết quả đánh giá với mục tiêu đề ra và chính sách đãi ngộ trước đó là vấn đề cần thiết nhằm mục đích phát hiện vấn đề xác định nguyên nhân của thành công hay thất bại trong công tác đãi ngộ.
Tiến hành quá trình đánh giá một cách chặt chẽ sẽ giúp lãnh đạo Tập đoàn xác định được hiệu quả của việc triển khai những kế hoạch đãi ngộ đã được thiết lập. Qua đó, nhận biết những ưu điểm của kế hoạch đãi ngộ để tiếp tục phát huy đồng thời phát hiện những bất cập để có những điều chỉnh hợp lý.