2.6.1.1. Năng lực Marketing
Marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô (Homburg, C., Grozdanovic, M., Klarmann, M., 2007). Hai là doanh nghiệp phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền. Theo Gronroos, C., (1994), ngành
19
marketing chuyển hướng từ mô hình hỗn hợp 4P (Product-Price-Place-Promotion) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này. Do vậy
chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh
nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiệp và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan, v.v... đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp.
Việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản sau (Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009):
1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sựđáp ứng của doanh nghiệp theo sựthay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
2. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như các chiến lược marketing mà doanh nghiệp thực hiện đểđáp trả với đối thủ cạnh tranh.
3.Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh từđó có các chính sách kinh doanh phù hợp.
4. Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan. Đó là việc doanh nghiệp thực hiện những cam kết đã đề ra với khách hàng hay là các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệđã thiết lập.
Lý thuyết về định hướng thị trường của Narver, J.C., Slater, S.F., (1990), cũng chỉ ra rằng đáp ứng với sựthay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tốvăn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh
20
nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sựthay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy, khảnăng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.
Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được). Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực marketing đều đáp ứng yêu cầu của VRIN. Vì vậy giả thuyết được phát biểu như sau:
H1: Năng lực Marketing có tác động cùng chiều đến năng lực động của doanh nghiệp.
2.6.1.2. Định hướng kinh doanh
Đó là khả năng về tính độc lập, khả năng chấp nhận mạo hiểm với thị trường, tính chủđộng trong kinh doanh hay năng lực tấn công đối thủ kinh doanh.
Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp (entrepreneurial orientation). Các nhà nghiên cứu về định lượng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược (strategy-making process) và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp (firm-level) với hai thành phần chính.
1. Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao.
2. Năng lực chủ động (proactiveness): là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này. Các doanh nghiệp phải chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện các ý tưởng mới. Theo Thelma, Q., Hugh, W., (2003), năng lực chấp nhận mạo hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào tạo nhân viên dài hạn để
21
phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao. Hành động bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh nghiệp, duy trì và thâm nhập vào một phân khúc thị trường mới để mở rộng kết quả kinh doanh của chính doanh nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh nghiệp. Vì vậy giả thuyết có thểđược phát biểu như sau:
H2: Định hướng kinh doanh có tác động cùng chiều đến năng lực dộng của doanh nghiệp.
2.6.1.3. Năng lực sáng tạo
Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour, F., 1991).
Desphandé, Farley (2004), cho rằng việc đưa ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới vào thị trường sẽ phản ánh được năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Theo Szeto (2000), doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và là người tiên phong (first-mover) trên thị trường. Còn Anderson, Narus, (1998), đề cập đến sự tương tác giữa năng lực sáng tạo và giá trịtăng thêm cho khách hàng như là tiết kiệm chi phí, thời gian, v.v…
Năng lực sáng tạo là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp, nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh (Menguc, Auh, 2006) từ đó làm thay đổi doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả Tomas, M.H., Robert, F.H., Gary A. K., (2004), đã khẳng định năng lực sáng tạo của doanh nghiệp trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnh hưởng trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát
hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị
trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên
22
trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Cả hai yếu tố năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không thể bắt chước được như tiêu chí VRIN đềra. Do đó chúng là yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy giả thuyết được phát biểu như sau:
H3: Năng lực sáng tạo có ảnh hưởng cùng chiều đến năng lực động của doanh nghiệp.
2.6.1.4. Năng lực tổ chức dịch vụ
Bên cạnh chất lượng của hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lượng dịch vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Theo A.Parasuraman, Valarie, A. Z., Leonard, L.B., (1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo được chổ đứng trên thị trường đó là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng (Credibility).
1. Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
2. Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹnăng và trình độ chuyên môn của nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng.
3. Tín nhiệm: tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty.
Kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học như A.Parasuraman, Valarie, A.Z., Leonard, L.B., (1985), cho thấy doanh nghiệp có khảnăng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đưa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu quả
hơn (giá trị và hiếm). Từng thành viên được trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khảnăng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch
và qua đó hình thành văn hóa của doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang
hoạt động (không thể bắt chước được và không thể thay thế). Vì vậy khảnăng tổ chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là yếu tố của năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Vì vậy giả thuyết được phát biểu như sau:
H4: Năng lực tổ chức dịch vụ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
23
2.6.1.5. Danh tiếng doanh nghiệp
Danh tiếng của doanh nghiệp đem đến cho khách hàng sựtin tưởng, tin cậy vào sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Danh tiếng của doanh nghiệp sẽ giúp giải quyết vấn đề về bất đối xứng thông tin giữa người bán và người mua trong lý thuyết về kinh tế học thông tin. Danh tiếng của doanh nghiệp sẽ đem lại sự chỉ dẫn cho khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm, dịch vụ trong một thị trường đầy ắp các nhà cung cấp khác nhau. Danh tiếng của doanh nghiệp từlâu được xem là yếu tố sống còn và thành công trong thế giới kinh doanh. Hongbin C., Ichiro, O., (2008), phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn Tadelis (1999, 2002), Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004), chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao. Bên cạnh đó Klein và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thịtrường. Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo như nghiên cứu của Hongbin, C., Ichiro, O., (2008), danh tiếng doanh nghiệp có được từ chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thịtrường
(Allen, F., 1984) và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt như thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi thường cho khách hàng, v.v…Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh nghiệp. Theo tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004), việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp. Cả hai nghiên cứu của tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004) và Hongbin, C., Ichiro, O., (2008), đều công nhận những thông tin mà khách hàng có về doanh nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường. Cuối cùng, giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là người có ảnh hưởng tích cực đến danh tiếng của doanh nghiệp.
Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng mà
24
doanh nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng (không thể bắt chước và thay thế). Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh nghiệp đã thỏa mãn yêu cầu của VRIN và trở thành yếu tố của năng lực động của doanh nghiệp. Vì vậy giả thuyết được phát biểu như sau:
H5: Danh tiếng doanh nghiệp tác động cùng chiều đến năng lực động của doanh nghiệp.
2.6.2. Mô hình nghiên cứu
Từcơ sở lý thuyết trên ta có thể tóm tắt mô hình nghiên cứu ban đầu như sau: HR1RP + HR2RP + HR3RP + HR4RP + HR5RP +
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
2.6.3. Chỉ số đánh giá các nhân tố của năng lực cạnh tranh động
Từ các định nghĩa về các nhân tố của năng lực cạnh tranh động ở trên, các chỉ số
đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng 2.1 bên dưới
Năng lực tổ chức dịch vụ
Năng lực Marketing
Danh tiếng doanh nghiệp Năng lực sáng tạo
Định hướng kinh doanh
Năng lực cạnh tranh động của doanh
25
Bảng 2.1: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh động
Nhân tố Các chỉ số cấu thành
Năng lực Marketing
Saigon Trapaco nên duy trì quảng cáo sản phẩm trên tạp chí chuyên ngành Thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô
Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
Các buổi hội thảo, triển lãm sản phẩm của Saigon Trapaco đem lại nhiều thông tin bổ ích cho anh/chị
Các quảng cáo của công ty ấn tượng
Đội ngũ nhân viên Marketing có năng lực tốt
Định hướng kinh doanh
Saigon Trapaco thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để mở rộng thị trường
Luôn đưara sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủcạnh tranh Cạnh tranh lành mạnh với các đối thủ cạnh tranh
Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn đểphục vụnhu cầu phát triển trong tương lai
Xây dựng mục tiêu kinh doanh cụ thể, rõ ràng
Năng lực tổ chức dịch vụ
Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng
Thực hiện các yêu cầu một cách nhanh chóng
Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách hàng Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
Lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng về phong cách phục vụ
Năng lực sáng tạo
Đã đưa ra sản phẩm/giải pháp mới Sản phẩm cải tiến đem lại kết quả tốt
Sản phẩm mới và cải tiến phù hợp với yêu cầu của thị trường Đội ngũ chăm sóc khách hàng sáng tạo
Danh tiếng doanh nghiệp
Cung cấp sản phẩm có chất lượng
Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp Khách hàng luôn trung thành
Tóm tắt chương 2: Từ các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động, mô hình hồi quy ban đầu được xây dựng
26
với biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, còn năm biến độc lập còn lại gồm: năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, năng lực tổ chức dịch vụ và danh tiếng doanh nghiệp. Từcác định nghĩa của các nhân tốảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, ta cũng xây dựng các chỉ số cấu thành để đo lường năng lực cạnh tranh động ở từng nhân tố và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tốđến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
27
CHƯƠNG 3
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU