Bảng 4.17 đánh giá mức ựộ hài lòng của nhân viên về các quy ựịnh xử phạt
Tiêu chắ Số NV Tỉ lệ % Số NV Tỉ lệ % Số NV Tỉ lệ %
Rất hợp lý Tương ựối họp lý Không hợp lý
Sự hợp lý của các
quy ựịnh xử phạt 5 10,0 41 82,0 4 8,0
Công bằng Tương ựối công
bằng Không công bằng
Sự công bằng khi xử phạt
10 20,0 36 72,0 4 8,0
Tổng số nhân viên và tổng tỉ lệ % ở mỗi tiêu chắ tương ựương là 50 và 100,0
Nguồn: Khảo sát vào tháng 9/2013
Quán ựã có chắnh sách khen thưởng cho những nhân viên hoàn thành tốt công việc và cũng có những quy ựịnh xử phạt những nhân viên vi phạm nội quy, quy ựịnh của quán. Một số trường hợp mà nhân viên thường vi phạm
47
như: bỏ ca trực, ựi trễ, làm ựổ, vỡ, không ựồng phục, nghe ựiện thoại, ngủ trong giờ làm việcẦ tùy theo mức ựộ nặng nhẹ và số lần vi phạm mà có hình thức phạt khác nhau, từ phạt tiền (trừ vào lương) ựến buộc thôi việc, lựa chọn mức ựộ phạt nào sẽ do giám ựốc và quản lý quyết ựịnh.
đối với các quy ựịnh xử phạt, hầu hết nhân viên ựều ựánh giá ở mức tương ựối hợp lý (82,0%). Về mức ựộ công bằng khi xử phạt liên quan trực tiếp ựến người xử phạt và những quy ựịnh khi xử phạt, những vi phạm còn khá ựa dạng cả hình thức lẫn mức ựộ, hiện tại quán ựã có quy ựịnh cụ thể cho một vài trường hợp nhưng những trường hợp khác vẫn cần sự quyết ựịnh của các cấp quản lý nên mức ựộ cảm tắnh còn cao, rất dễ xảy ra tình trạng so ựo giữa các nhân viên. Còn ựối với các quy ựịnh xử phạt thì việc lách luật sẽ dẫn ựến tình trạng 2 người cùng vi phạm như nhau nhưng một người bị phạt, một người không, hiển nhiên sẽ làm cho họ cảm thấy việc xử phạt thiếu công bằng, nghiêm minh.
48
CHƯƠNG 5
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO TÌNH HÌNH
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÀ PHÊ THỦY MỘC
Qua quá trình tìm hiểu cũng như từ những nhận ựịnh, ựánh giá của nhân viên (có thể xem thêm phụ lục) cho thấy tình hình quản trị nhân sự của quán ựã khá tốt nhưng vẫn cần hoàn hiện hơn nữa ựểựảm bảo tắnh bền vững và hiệu quả hoạt ựộng lâu dài. Tùy vào mục tiêu, phương hướng và kết quả hoạt ựộng kinh doanh mà quán có thể lựa chọn hình thức cải thiện phù hợp và dưới ựây là một vài ựề xuất của tác giả, hy vọng có thể giải quyết ựược những vướng mắc còn tồn ựọng.
5.1 Xây dựng bảng mô tả công việc
Với quy mô hoạt ựộng tương ựối và các yêu cầu về chất lượng nhân viên không cao thì việc thiếu sự quan tâm ựúng mức ựến bảng Mô tả công việc là ựiều khó tránh khỏi. Một mặt, do các cấp quản lý chưa nhìn nhận và phát huy ựược hết vai trò của bảng Mô tả công việc, một mặt, do nhiều nhân viên chưa nắm rõ, thậm chắ là chưa biết gì về bảng Mô tả công việc nên tình trạng thiếu hay ựược xây dựng chưa hoàn thiện vẫn tiếp tục diễn ra. Tuy có một số thay ựổi nhưng chủ yếu chỉ liên quan ựến mức lương còn những nội dung khác thì chưa ựược quan tâm. Các cấp quản lý cần thấy ựược tầm quan trọng của bảng mô tả công việc ựể có ựịnh hướng xây dựng và hoàn thiện một cách hợp lý.
Hiện tại, Bảng mô tả công việc còn khá chung và chưa sát với thực tế. Do ựó, quán cần tham khảo ý kiến của những nhân viên và quản lý trực tiếp, làm căn cứ ựể cụ thể hóa công việc, yêu cầu, kiến thức, kỹ năng cần thiết và ựiều kiện làm việc cho từng nhân viên, từng bộ phận. Bảng Mô tả công việc phải vừa cụ thể vừa súc tắch, tránh sai lỗi chắnh tả và ngữ pháp, từ ngữ ựơn giản, dễ hiểu, sát với thực tế, không quá cao siêu và mang tắnh hình thức.
Trên cơ sở ựó, tiếp tục xây dựng bảng Mô tả công việc cho các bộ phận còn lại giúp Quản lý cung cấp thông tin ban ựầu cho ứng viên ựược ựầy ựủ và thống nhất, giúp nhân viên mới nắm bắt công việc dễ dàng hơn ựồng thời làm căn cứ giải quyết các trường hợp bất ựồng hay ựùng ựẩy công việc và hỗ trợựể quán có thể xác ựịnh mức lương ựược chắnh xác và công bằng.
5.2 Tuyển chọn nhân viên
- định mức lao ựộng:
Khi xây dựng ỘBảng quy trình ựiều ựộng nhân sự và giờ côngỢ ngoài việc quan sát, quản lý có thể tham khảo ý kiến của nhân viên ựể xác ựịnh số lượng và tổng thời gian cần thiết cho từng nhân viên, từng bộ phận ựược hợp lý hơn. Chẳng hạn, hiện tại, số lượng nhân viên thực tế làm việc ở bộ phận Tạp vụ là 5 và tổng số giờ làm việc là 44 giờ nhưng trong bảng Quy trình ựiều ựộng nhân sự và giờ công thì số lượng nhân viên chỉ có 3 và tổng số giờ làm việc tối ựa là 36, vậy bộ phận này ựang thừa người hay số giờ làm việc ựược phân bổ chưa hợp lý hay cả hai? Qua tìm hiểu ựược biết, với 36 giờ/ngày (3
49
nhân viên) thì trong những ngày ựông khách khối lượng công việc của bộ phận này là khá lớn và khó ựảm bảo hiệu quả công việc. Vì vậy, ựối với những bộ phận có số lượng nhân viên cốựịnh nói chung không chỉ riêng bộ phận Tạp vụ khi phân bổ nhân viên và thời gian làm việc nên theo mức cần thiết của những ngày ựông khách nhất vì ựây là số giờ lượng tối ựa cho phép ựể trong những trường hợp cần phân bổ thêm nhân sự thì vẫn ựảm bảo không vượt quá mức quy ựịnh.
- Thông báo tuyển dụng:
Ngoài bảng thông báo ựặt trước quán, cần tăng cường thêm các hình thức thông báo khác, trong ựó, hình thức cần quan tâm ựầu tiên là thông qua nhân viên hiện tại. Mỗi người ựều có những mối quan hệ gia ựình, bạn bè và ựặc biệt hiện nay là việc sử dụng trang mạng xã hội Facebook sẽ giúp cho việc tuyên truyền và tìm kiếm người mới ựược nhanh chóng và hiệu quả hơn. Bên cạnh ựó, quán cũng nên ựưa thông báo tuyển dụng lên trang web chắnh thức của mình, vừa tuyển dụng người mới, vừa giúp những người có nhu cầu tìm việc hiểu thêm về hình ảnh, thương hiệu của quán.
Ngoài ra, bảng thông báo của quán hiện chưa có thông tin về số lượng, yêu cầu, mức lươngẦ cần cung cấp thông tin ựầy ựủ hơn ựể người lao ựộng biết ựược họ có nhu cầu và phù hợp với công việc ựó hay không ựồng thời giúp quán sàng lọc bớt những ứng viên không phù hợp.
- Phỏng vấn:
Trong quá trình phỏng vấn, cần cung cấp ựầy ựủ, thống nhất thông tin ban ựầu về công việc, trách nhiệm, quyền hạn và lợi ắch mà người lao ựộng ựược hưởng khi làm việc tại quán, ựiều này sẽ giúp quán tuyển ựược những nhân viên thực sự phù hợp và có khả năng gắn bó lâu dài cao.
5.3 đào tạo nhân viên
để ựảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc thì ựào tạo là vấn ựề vô cùng quan trọng, không chỉ vậy việc ựào tạo còn hướng ựến mục tiêu lâu dài là xây dựng một ựội ngũ nhân viên kế thừa.
đối với nhân viên mới, ngoài sự hướng dẫn trực tiếp của các cấp quản lý vẫn cần sự giúp ựỡ của những nhân viên cũ, ựặc biệt là ở những bộ phận có nhiều nhân viên (như Phục vụẦ) quản lý không thể lúc nào cũng bên cạnh ựể kèm cặp, thêm vào ựó, một số công việc mà mỗi người có những cách làm tương ựối khác nhau (như Bếp, Pha chếẦ). Việc hiểu và biết nhiều cách làm ựể có thể linh hoạt và lựa chọn cách làm tốt nhất là ựiều cần thiết, nhưng ựối với những nhân viên mới, khi chưa nắm bắt ựược công việc lại hướng dẫn nhiều cách làm chỉ khiến họ khó nắm bắt và rối lên, do ựó, tốt nhất là nên chỉ ựịnh một người nhiệt tình, am hiểu công việc ựể trực tiếp kèm cặp hướng dẫn khi họ mới bắt ựầu làm việc.
Cần tăng cường thêm các buổi tập huấn nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho bộ phận Phục vụ.
50
Nếu có ựiều kiện về tài chắnh, quán có thể nâng cao năng lực cho các cấp quản lý bằng cách ựưa ựi tham gia các khóa ựào tạo, bồi dưỡng ở các trường hay trung tâm theo từng bộ phận. Chẳng hạn ựối với Quản lý thì tham gia các khóa bồi dưỡng quản lý nhà hàng, ựối với Phục vụ thì ựào tạo về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, giao tiếpẦ. Quản lý có ựầy ựủ kiến thức thì việc ựào tạo cho nhân viên sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Tìm kiếm những nhân viên tìm năng cho các vị trắ cao ựể ựào tạo dần và sẵn sàng thay thế khi cần thiết, ựiều này sẽ giúp cho những nhân viên có nhu cầu thăng tiến và mong muốn ựóng góp lâu dài có cơ hội thăng tiến trong tương lai và ựó sẽ là ựộng lực ựể họ phấn ựấu làm việc.
Tại quán, nhiều bộ phận có số lượng nhân viên rất ắt chỉ có 1, 2 hoăc 5, 6 nhân viên, mức ựộ biến ựộng nhân sự là khá cao, trường hợp thiếu hụt trong thời gian ngắn thường xuyên xảy ra. Và một trong những hướng giải quyết cho tình trạng trên là ựào tạo nhân viên thông qua luân chuyển công việc, bao gồm 2 hình thức:
− Thứ nhất là chuyển những nhân viên có nhu cầu làm việc ở bộ phận này sang bộ phận khác. Do qua quá trình làm việc họ nhận thấy mình thắch hợp với công việc ựó nên có nhu cầu luân chuyển, quán luôn tạo ựiều kiện ựể nhân viên ựược làm công việc mình yêu thắch. đối với khắa cạnh này ựã ựươc thực hiện rất tốt cần phát huy hơn nữa nhằm giúp nhân viên tìm ựược công việc thật sự phù hợp với khả năng, mong muốn của mình và cũng là giúp quán phân bổ nguồn nhân lực.
− Thứ hai là luân chuyển công việc giữa các bộ phận. Hiện quán ựã luân chuyển công việc giữa Bếp và Tạp vụ, Bảo vệ và Làm vườn nhưng chưa mang tắnh chủựộng ựào tạo mà chỉ là hình thức luân chuyển tạm thời khi thiếu hụt. Trong thời gian tới cần chủựộng trong công tác này và mở rộng viêc luân chuyển ở các bộ phận khác như Phục vụ và Pha chế; Tiếp thực và Kế toán kho, Kế toán tổng hợp và Kế toán khoẦ Người và thời ựiểm là 2 vấn ựề cần xem xét trong luân chuyển công việc:
+ Người ựược luân chuyển: ựây là những nhân viên có nhu cầu hay khả năng làm việc ở bộ phận cần luân chuyển ựến hoặc 2 bộ phận có công việc tương ựối giống nhau hoặc những nhân viên có nhu cầu tăng thời gian làm việc nhưng chưa phân bổựược công việc.
+ Về thời gian: Nếu công việc không quá khó khăn chỉ cần nhân viên có khả năng và hướng dẫn sơ qua ựã làm ựược thì việc luân chuyển có thể thực hiện trực tiếp khi bộ phận ựó thiếu nhân sự (như Bếp nhân viên, Bảo vệ, Tạp vụẦ). Trường hợp công việc khá phức tạp, cần có nhiều kỹ năng (như Pha chế, Tiếp thựcẦ) thì nên chọn những thời ựiểm vắng khách, khối lượng công việc thấp ựểựưa nhân viên sang bộ phận cần luân chuyển học việc.
Công tác ựào tạo thông qua luân chuyển công việc giữa các bộ phận cần ựược các cấp Quản lý quan tâm hơn nữa, vừa giúp tăng tắnh hứng thú trong công việc cho nhân viên vừa ựảm bảo có người thay thế trong các trường hợp thiếu hụt ựột xuất hay trong thời gian ngắn (do nhân viên nghỉ việc không
51
báo trước hoặc các trường hợp giải quyết việc riêng, xin nghỉ phép hoặc khối lượng công việc tăng trong những ngày ựông khách cần phân bổ thêm nhân sự) ựặt biệt là ở những bộ phận có số lượng nhân viên ắt như Bếp, Pha chế, Làm vườn, Bảo trì, Tạp vụ, Tiếp thựcẦ. Và khi luân chuyển công việc, quán nên có chắnh sách hỗ trợ thêm cho nhân viên, chẳng hạn nếu vị trắ ựó có mức lương cao hơn thì phải tăng lương tương xứng, nếu có mức lương thấp hơn thì nên giữ mức lương hiện tại, ựiều này sẽ giúp nhân viên hài lòng hơn khi phải làm ở vị trắ không thuộc chuyên môn của mình.
5.4 đánh giá nhân viên
Nhìn nhận và ựánh giá hiệu quả sau thời gian làm việc là ựiều cần thiết, nhưng công tác ựánh giá phải ựảm bảo ựược tắnh công bằng không ựể xảy tình trạng bất ựồng trong ựội ngũ nhân viên.
Cần ựề ra những tiêu chắ ựánh giá, xếp loại cụ thể cho cả nhân viên và quản lý ựể tránh việc so ựo, ựàm tiếu làm mất tình ựoàn kết trong nội bộ quán. Những tiêu chắ này cần rõ ràng, cụ thể, dễ ước lượng, không quá phức tạp và dài dòng ựể tiết kiệm thời gian ựánh giá nhưng vẫn mang lại hiệu quả. Quá trình xây dựng có thểựược thực hiện như sau:
1) Lựa chọn tiêu chắ ựánh giá, có thể bao gồm những tiêu chắ sau: hoàn thành tốt công việc; tắnh chủựộng và trách nhiệm; sáng tạo, cải tiến và tiến bộ; mối quan hệựồng nghiệp; không vi phạm quy ựịnh:
− Hoàn thành tốt công việc: thực hiện và hoàn thành tốt công việc ựược giao theo ựúng yêu cầu công việc, ựúng thời gian của từng nhân viên, từng bộ phận (dựa vào bảng Mô tả công việc).
− Chủ ựộng và trách nhiệm: luôn tự giác làm việc không ựể nhắc nhở, làm hết mình, không làm qua loa, ựại khái, sao lãng, phớt lờ công việc, sẵn sàng giúp ựỡ, hỗ trợ nhân viên khác, thừa nhận những gì mình ựã làm không ựỗ lỗi hay nói dối.
− Sáng tạo, cải tiến và tiến bộ: ựưa ra những ý tưởng mới, cách làm mới hoặc cải tiến cách làm hiện tại ựể mang lại hiệu quả cao hơn hoặc có những ý kiến ựóng mang tắnh xây dựng cho hoạt ựộng kinh doanh của quán hoặc có tiến bộ hơn so với tháng trước.
− Mối quan hệ ựồng nghiệp: luôn vui vẻ, thân thiện, hòa ựồng với mọi người, không nói xấu gây chia rẽ nội bộ hay lớn tiếng, nặng lời khiến bầu không khắ làm việc căng thẳng, nặng nề.
− Không vi phạm quy ựịnh: thực hiện tốt nội quy, quy ựịnh của quán, tùy số lần vi phạm và mức ựộ vi phạm mà có thể cho ựiểm khác nhau. 2) Trên cơ sở nội dung của từng tiêu chắ ựể xây dựng yêu cầu tương ứng với mức ựiểm ựạt ựược.
Tùy theo mức ựộ quan trọng của từng tiêu chắ mà có số ựiểm tối ựa khác nhau, chẳng hạn ở tiêu chắ 1 và 2 sốựiểm tối ựa là 10, các tiêu chắ còn lại là 5 ựiểm.
52 Bảng 5.1 Mẫu tiêu chắ ựánh giá nhân viên
điểm STT Tiêu chắ 1 - 3 3 - 5 5 Ờ 6,5 6,5 - 8 8 - 10