2.
2.2.1 Chiến lược và sự liên kết
Theo trình tự của yêu cầu thứ nhất về chiến lược và liên kết của hệ thống tinh gọn bền vững, Cơng ty đã tiến hành các bước xây dựng thực hiện chiến lược theo chu trình PDCA như: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh. Trong đĩ chu trình cĩ yêu cầu cần thiết về sự liên kết tham gia của mọi người, các giai đoạn cần triển khai theo quản lý trực quan bằng hình ảnh và cơ chế catchball thơng tin triển khai theo chiều dọc và cả chiều ngang rộng khắp. Cụ thể:
2.2.1.1 LẬP KẾ HOẠCH (P : PLAN)
Gồm các bước phân tích mơi trường, phân tích SWOT, xây dựng chiến lược.
Mơi trường bên ngồi
Theo tổng cục thống kê, tính chung cả năm 2011 thì lạm phát ở mức 18,58% khiến cho lãi suất cho vay đều tăng cao vượt 20% gây khĩ khăn trong sản xuất kinh doanh nĩi chung. Bên cạnh đĩ, giá nhân cơng tăng liên tục cao khiến các doanh nghiệp phải gánh chịu thêm áp lực chi phí.
Theo EVN, tổng sản lượng điện sản xuất và mua ngồi năm 2011 đạt 106,33 tỷ kwh, tăng 9,24% so với năm 2010. Trong năm 2011, mức thiếu hụt vào khoảng 1,7 tỷ kwh thấp hơn mức dự báo 3-4 tỷ.
Các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn hoạt động khá mạnh mẽ, khơng ngừng cạnh tranh trực tiếp gay gắt, trong đĩ cĩ 2-3 đối thủ lớn như Hữu Tồn, Hịa Bình, Cát Lâm… và rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ.
Bảng 2.2. Tổng hợp doanh thu các đối thủ cạnh tranh
Đơn vị tính : Tỷ đồng
Đơn vị DOANH THU CÁC NĂM
2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cơng ty Dzĩ An(máy phát điện cơng
nghiệp chạy dầu) 60 110 160 180.0 200.0 340
Doanh thu tổng Cơng ty Hữu Tồn(máy phát điện cơng
nghiệp chạy dầu) 60.0 100.0 160.0 200.0 250.0 240.0
Doanh thu tổng 440.0 710.0 530.0
Cơng ty Hịa Bình(máy phát điện cơng
nghiệp chạy dầu) 50.0 50.0 50.0 100.0 100.0 150.0
Doanh thu tổng 520.0 620.0
(Nguồn: báo cáo tài chính, website, http://cafef.vn, và thơng tin nội bộ)
Đơn vị tính : Tỷ đồng. 0 100 200 300 400 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cơng ty Dzĩ An Cơng ty Hữu Tồn Cơng ty Hịa Bình
Biểu đồ 2.1 Doanh thu máy phát điện cơng nghiệp chạy dầu nhĩm dẫn đầu thị trường.
Bảng 2.3.: Danh mục sản phẩm của các cơng ty trong ngành Cơng ty Máy phát cơng nghiệp Máy phát dân dụng Máy bơm Máy cắt cỏ Máy phun thuốc Máy nén khí Dịch vụ sửa chữa CTCP Dzĩ An x CTCP Hữu Tồn x x x x x x X CTCP Hồ Bình x x x x x Cơng ty Cát Lâm x x
(Nguồn: Phân tích cạnh tranh trong ngành máy phát điện http://cafef.vn/doanh-nghie)
Các nhà cung cấp nước ngồi và các nhà cung cấp G7 cũng hoạt động độc lập trực tiếp phân phối cho nhà sản xuất trong nước, chưa cĩ các ủy quyền đại diện khu vực mạnh mẽ. Điều này cần phải xem xét sớm cơ hội làm đại diện, để cĩ quản trị nguồn nguyên liệu tốt.
Khách hàng dễ dàng cĩ sự thay đổi quyết định chọn nhà cung cấp, nên cần chú ý tăng cường hơn nữa các điểm mạnh và điểm khác biệt, cũng như phân tích tăng cường các giải pháp khác.
Mơi trường bên trong
- Hoạt động bán hàng
Cơng ty cĩ đội ngũ bán hàng và chính sách bán hàng linh động. Đĩ là một trong những nhân tố quan trọng gĩp phần cho phát triển chiếm lĩnh thị trường thành cơng. Tổng kết tình hình doanh thu bán hàng và lợi nhuận của Cơng ty gần đây:
Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh DZIMA 2007-2011
Kết Quả Kinh Doanh năm 2011 năm 2010 năm
2009
năm
2008 năm 2007
Doanh Thu Thuần 339,009 197,844 181,084 177,167 78,458
Lợi Nhuận Gộp 104,517 73,637 71,801 62,707 23,442
Chi phí hoạt động
Chi phí tài chính 7,982 10,258 9,480 4,418 1,276 Trong đĩ: Chi phí lãi
vay 6,613 7,428 3,307 2,440 1,276
Chi phí bán hàng 70,138 49,222 36,080 33,994 12,737 Chi phí quản lý doanh
nghiệp 15,529 10,559 7,121 4,392 2,521
Tổng Chi phí hoạt động 93,649 70,039 52,681 42,804 16,534
Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh 13,583 5,953 19,264 20,412 7,026
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp 11,260 5,078 18,023 19,196 6,867
(Nguồn: báo cáo tài chính các năm)
Tiềm năng thị trường máy phát điện cơng nghiệp lớn, doanh số bán hàng 2007-2008 của Dzima đã tăng mạnh vượt bậc, tỉ lệ lãi gộp lãi rịng tốt. Đây cũng là cơ sở cho kế hoạch tăng doanh thu thị phần trong dài hạn của Cơng ty.
Hiệu quả hoạt động từ năm 2010 trở lại đây,
Sự tác động của chiến lược bán hàng và hiệu quả hoạt động cho thấy ảnh hưởng khá rõ rệt đến lãi gộp và lãi rịng động của Cơng ty những năm gần đây:
- Năm 2010, doanh thu bán hàng của Cơng ty tăng nhẹ, tỉ lệ lãi gộp thu về tốt Tuy nhiên, nhưng việc cải tổ quản lý của Cơng ty thiếu phương án tốt nên
hiệu quả cơng tác hoạt động giảm, nguồn thu thật sự từ lãi rịng giảm sút nhiều so với năm 2008-2009.
- Năm 2011, Cơng ty tiếp tục cĩ những cải tiến mạnh về hoạt động để hỗ trợ
tốt hơn cho bán hàng. Kết quả doanh thu bán hàng năm 2011 tăng mạnh, gia tăng cách biệt doanh thu so với các đơn vị cùng ngành đạt 340 tỷ. Tỉ lệ lãi gộp đạt được khơng cao, nhưng nhờ cơng tác hoạt động được cải thiện hiệu quả nên tỉ lệ nguồn thu về từ lãi rịng vẫn tương đối tốt.
- Năm 2012, Cơng ty đưa ra kế hoạch đổi mới, cải tiến cơng tác hoạt động và cơng tác bán hàng. Kết quả 8 tháng đầu năm doanh thu tương đương cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên, kết quả cải tiến cơng tác hoạt động khơng được như mong muốn, tỉ lệ lãi rịng giảm sút mạnh tương ứng, trong khi doanh thu và lãi gộp tương đương cùng kỳ năm 2011.
Như vậy, tổng hợp yếu kém chủ yếu gồm lãi gộp giảm năm 2011 do chiến lược bán hàng yếu, lãi rịng giảm năm 2010 và 8 tháng đầu năm 2012 do hiệu quả cơng tác hoạt động thấp. Do đĩ để ổn định nguồn thu, cần chú trọng cả chiến lược bán hàng và cả hiệu quả cơng tác hoạt động.
Hoạt động Marketing
Cơng ty triển khai hoạt động Marketing chủ yếu do chính Bộ phận bán hàng trực tiếp tiếp cận khách hàng tiềm năng rộng khắp. Bộ phận bán hàng đảm bảo Cơng ty tiếp cận được với khách hàng cĩ nhu cầu để giới thiệu bán hàng. Việc này một phần do đặc điểm của sản phẩm máy phát điện cơng nghiệp khơng nhất thiết đi theo hướng Marketing quảng bá. Nhưng theo thực trạng này, Cơng ty cần tổ chức bộ phận Marketing chuyên nghiệp hơn, cần cĩ chiến lược marketing rõ ràng hơn để xem xét tăng cường hoạt động quảng bá sản phẩm và vị thế của đơn vị.
Nguồn nhân lực
Cơng ty cĩ đội ngũ nhân lực khá vững mạnh, năng động, chuyên nghiệp ở hầu hết các bộ phận. Tuy nhiên vẫn chưa cĩ định hướng chiến lược về nhân lực rõ ràng dài hạn mà chỉ tuyển dụng theo nhu cầu thời điểm.
Hoạt động sản xuất
Cơng ty tổ chức đội ngũ sản xuất đáp ứng nhiều giai đoạn sản xuất cao điểm, với chất lượng xuất xưởng đa số đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn khách hàng. Tuy nhiên, việc xây dựng cải tiến giảm định lượng chi phí nhân cơng chưa vẫn chưa đạt theo yêu cầu của Cơng ty.
Hoạt động quản trị nguồn nguyên vật liệu
Cơng ty tiếp cận được hết nguồn vật tư chính nhập từ nước ngồi. Tuy nhiên mức độ kiểm sốt chưa đạt, hoạt động quản trị nguồn nguyên vật liệu chưa làm chủ được nguồn cung ứng, chưa làm chủ được các sản phẩm chủ lực hay làm đại diện khu vực cho nhà sản xuất nguyên liệu nước ngồi ở châu Âu hay G7.
Hoạt động Nghiên cứu phát triển
Cơng ty đã thành lập phịng nghiên cứu phát triển kinh doanh với sự quan tâm đầu tư nghiêm chỉnh. Nhưng hiện tại đội ngũ nhân viên vẫn chưa mang lại kết quả nổi bật, như nhiều đặc tính sản phẩm và sản phẩm mới ưu việt chủ đạo.
Bộ phận R&D chưa xây dựng các tiêu chí quan trọng thành cơng(CSFs) của phịng, cũng như các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động(KPIs).
Hệ thống Thơng tin
Cơng ty chú trọng phát triển hệ thống thơng tin nhằm quản lý hiệu quả, nên hệ thống cơ sở hạ tầng luơn được ưu tiên hướng đầu tư tốt. Dù vậy, kết quả hệ thống thơng tin vẫn chưa đạt mức tối ưu theo yêu cầu của Cơng ty. Bộ phận quản lý thơng tin chưa chọn được hướng tối ưu theo các tiêu chí thành cơng quan trọng CSFs, cũng như các chỉ số hoạt động hiệu quả KPIs để cĩ cơ sở đánh giá.
Tình hình tài chính
Cơng ty ổn định chủ động được nguồn tài chính đa số các tháng trong năm, nhưng thường căng thẳng thiếu hụt tiền mặt khi rơi vào giai đoạn cao điểm ở quý IV. Cơng ty đã xem xét định hướng tài chính để chọn lựa chiến lược trong quá trình nghiên cứu phát triển, chọn chiến lược đầu tư phù hợp vào các dự án tiềm năng và mức độ cho phép triển khai chiến lược đầu tư phù hợp vào các giai đoạn cao điểm.
Thực trạng cho thấy Cơng ty chưa điều chỉnh xong hoạt động tài chính, tăng nguồn tài chính để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như chưa bổ sung các yếu tố thành cơng quan trọng (CSFs) các chỉ số để đo lường hiệu quả cho hoạt động tài chính (KPIs) để cĩ hướng hoạt động và cĩ cơ sở đánh giá tốt hơn.
Xem xét các sản phẩm chiến lược(SBU)
- Sản phẩm chủ lực Cơng ty đang khai thác:
SBU – Máy phát điện cơng nghiệp: dẫn đầu thị trường chiếm trên 85% doanh thu lợi nhuận, doanh thu năm 2011 vượt trên 20% so với đơn vị đứng thứ hai liền kề.
- Sản phẩm Cơng ty đã triển khai đang chuẩn bị khai thác:
Cơng ty cĩ 2 sản phẩm đã triển khai đầu tư thâm nhập trong mấy năm qua, đang chuẩn bị đến giai đoạn khai thác cĩ tiềm năng khơng nhỏ gồm:
SBU – nhà máy điện phát điện sinh khối bằng tro trấu SBU – máy phát điện cơng nghiệp ở Camphuchia SBU – máy phát điện cơng nghiệp ở Singapore SBU – máy phát điện DC
PHÂN TÍCH SWOT Điểm mạnh
Cơng ty cĩ cán bộ hoạch định chiến lược cĩ tầm nhìn tốt mang lại kết quả phát triển vượt bậc liên tục trong nhiều năm. Đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, chính sách bán hàng phù hợp.
Sản phẩm và kinh nghiệm của Cơng ty cĩ uy tín trong nghành kinh doanh máy phát điện, giúp cơng ty cĩ được những đối tác và củng cố được mối quan hệ chiến lược trên thị trường.
Đội ngũ giải quyết cơng tác hoạt động giao dịch khách hàng giải quyết hợp đồng nhanh chĩng, mang lại sự hài lịng và hiệu quả tăng tốc độ vịng quay vốn.
Cơng ty cải tiến nguồn nhân lực hướng đến chuyên nghiệp đủ vị thế cạnh tranh so với nước ngồi, cải tiến đến từng bộ phận máy phát điện, nhà máy cơ khí,
bộ phận văn phịng chính và nhà máy điện, nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Cơng ty.
Kiến thức và kinh nghiệm về cơng nghệ điện trấu mang lại cho cơng ty nhiều lợi thế trong lĩnh vực kinh doanh nguồn năng lượng sạch này.
Điểm yếu
Mặt bằng nhà máy sản xuất nhỏ so với nhu cầu sản xuất, theo thiết kế ban đầu chỉ phục vụ sản xuất 300 máy/năm. Tuy nhiên năm 2011 nhà máy phải sản xuất tương đương 981 máy.
Một số thiết bị sản xuất cũ lạc hậu, độ chính xác thấp, thiếu thiết bị hiện đại dẫn đến sản phẩm khơng đẹp, thiếu sắc xảo. Ngồi ra việc sử dụng nhiều lao động gây chi phí lớn nhưng chất lượng cơng việc kém.
Nguồn lực tài chính kém so với tham vọng của Cơng ty.
Hoạch định nguồn nhân lực trình độ cao chưa tương xứng tầm mức phát triển, chưa vượt lên khỏi đối thủ cùng ngành và trình độ so với nước ngồi.
Một số phịng ban Cơng ty vẫn cịn thĩi quen làm việc thủ cơng và xử lý tự động nên thơng tin chưa được lưu thơng, việc tiếp cận và xử lý thơng tin giữa các phịng ban cịn chưa hiệu quả.
Hoạch định hoạt động cho các bộ phận mũi nhọn chưa bứt phá được, như Marketing, Cơng nghệ, Tài chính, Đầu tư phát triển kinh doanh.
Chưa hoạch định chiến lược mang tính dài hạn, xây dựng phát triển từng bước vững chắc theo từng năm trong kế hoạch 3-5 năm.
Cơ hội
Thị trường quy mơ tiềm năng, Việt Nam và Campuchia vẫn trong tình trạng thiếu điện nặng trong năm 2012. Nhu cầu tiêu thụ điện năm 2012 dự báo tăng 6- 6,5%, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ điện của Campuchia vào khoảng 25-30%năm. Đây là thị trường tiềm năng cho kinh doanh máy phát điện tại Việt Nam và kinh doanh điện tại Campuchia.
Điều kiện vĩ mơ khơng ổn định cùng với khủng hoảng tài chính nhìn chung đã tác động khơng nhỏ, làm hạn chế việc tham gia vào thị phần máy phát điện của các đơn vị khơng đủ năng lực, làm ăn khơng hiệu quả.
Thách thức
Chi phí nhân cơng tăng cao và tăng liên tục, làm triệt tiêu thế mạnh nhân cơng rẻ cạnh tranh so với đối thủ nước ngồi.
Chi phí các dịch vụ trong nước như vận tải xếp dỡ tăng cao và tăng liên tục, làm cản trở quá trình tập trung vào giá trị cốt lõi của cơng ty.
Chi phí lãi vay và huy động vốn nĩi chung cao hơn nhiều so với mức của đối thủ nước ngồi.
Tầm nhìn của cơng ty
Cơng ty cĩ tầm nhìn trở thành nhà cung cấp giải pháp nguồn điện dự phịng và nguồn năng lượng phi tập trung hàng đầu trong khu vực.
Sứ mạng của Cơng ty
Cơng ty hoạch định sứ mạng mở rộng sản phẩm, bao gồm tất cả các giải pháp nguồn điện dự phịng và nguồn năng lượng phi tập trung.
Áp dụng cơng nghệ tiên tiến nhất và phương thức quản trị tiên tiến nhất. Xây dựng mơi trường làm việc thuận lợi nhất cho nhân viên.
Thu hút nhà đầu tư bằng kinh doanh lành mạnh và tăng trưởng liên tục. Tham gia các hoạt động từ thiện và tài trợ cộng đồng.
CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY
Cơng ty cĩ định hướng chung khắc phục điểm yếu, tận dụng điểm mạnh làm phương tiện vượt qua hoặc né tránh đe dọa thách thức, phấn đấu để dành các cơ hội trên thị trường. Trong đĩ chiến lược Cơng ty cĩ một số điểm chính:
1. Chiến lược phát triển
Đẩy mạnh hoạt động bán hàng phát triển kinh doanh, tận dụng ưu thế đơn vị dẫn đầu về máy phát điện chạy dầu diesel tại Việt Nam, xem xét tìm phương án bổ sung hỗ trợ chính sách bán hàng, tăng cường hơn nữa hoạt động quảng bá.
- Đẩy mạnh định hướng giảm tối đa các lãng phí, chú ý tránh các giảm chi phí gây ra kết quả khơng thật do giảm chi phí làm giảm giá trị. Cần tập trung tìm phương án nâng cao hơn nữa các dịng giá trị cung cấp cho khách hàng.
- Nâng cao chất lượng và tăng năng suất, thay thế thiết bị đang sử dụng
cịn thơ sơ lạc hậu bằng các thiết bị kỹ thuật cơng nghệ mới hiện đại hơn.
- Tăng năng suất bộ phận quản lý, tăng đầu tư thêm hệ thống quản lý
bằng mạng máy tính nội bộ, mạng internet và các phần mềm quản lý.
- Tập trung giải quyết hồn thiện vận hành để đưa vào khai thác SBU
phát điện sinh khối bán điện ở CPC.
- Ở thị trường mới như Sigapore - Campuchia, Cơng ty thực hiện CL
phát triển thị trường cho sản phẩm cũ SBU máy phát điện diesel.
- Nâng tầm phát triển cạnh tranh, tạo vị thế với các sản phẩm ngoại nhập nguyên chiếc của các thương hiệu cao cấp nước ngồi.
2. Chiến lược khác biệt hĩa:
- Về giá, hình ảnh, chất lượng, thiết kế hiếm khi là các yếu tố khác biệt hĩa đang phát triển đồng đều cùng thị trường, nên Cơng ty chỉ chú trọng tăng cường thêm để giữ vững thế chủ đạo.
- Cĩ sự khác biệt khá mạnh về các hoạt động hỗ trợ bán hàng trong quá
trình triển khai hợp đồng so với các đối thủ cạnh tranh, nhờ sự chuyên nghiệp và đáp ứng thỏa mãn khách hàng cao của nhân viên. Tiếp tục đẩy mạnh CL khác biệt hĩa về hoạt động hỗ trợ bán hàng trong quá trình triển khai thực hiện hợp đồng.