2.
1.2.3 Hành vi và sự tham gia
Yêu cầu này đề cập các nội dung lớn như tập trung vào nhân viên, cơ chế tự đẩy, thay đổi tổ chức, các kháng cự thay đổi, hành vi tinh gọn, văn hĩa tổ chức, văn hĩa dân tộc, cơng đồn, động lực thay đổi hành vi và sự tham gia của tổ chức.
Các tổ chức bắt đầu thay đổi tinh gọn thường tập trung vào các cơng cụ và kỹ thuật như sơ đồ chuỗi giá trị và 5S. Cách thức này giúp tiếp cận nhanh chĩng và giúp nuơi dưỡng sự tự tin giữa các nhân viên, nhưng duy trì những cải tiến này trong dài hạn cĩ thể nảy sinh vấn đề. Ba nhĩm quan trọng thường bị bỏ qua:
■ Khách hàng, nghĩa vụ tập trung của nguyên tắc tinh gọn đầu tiên. ■ Những dự định làm mang lại lợi ích cho cơng ty.
■ Khi thực hiện thay đổi cần tự hỏi: 'Cĩ gì trong đĩ cho các nhân viên? Cần tập trung vào con người, vào nhân viên tất cả các cấp của tổ chức, thúc đẩy thơng qua các hành vi tinh gọn và tiến hành hoạt động chuyển đổi.
Tập trung vào các nhân viên
Sự thay đổi đối với nhiều người mang lại cảm giác bất an, khơng chắc chắn và lo âu, thường dẫn đến thiếu hợp tác sâu và sáng tạo, hoặc tạo ra phản ứng kháng cự với cải tiến. Do đĩ điều chỉnh tất cả các nhân viên trên cùng một hướng ngay từ đầu là rất quan trọng để duy trì sự thay đổi tinh gọn. Cần cĩ tầm nhìn thuyết phục một tổ chức tự đẩy. Để đạt được điều này, yêu cầu sự thay đổi trong văn hĩa, khuyến khích thái độ đúng đắn. Cần cĩ nhân viên quản lý đủ khả năng truyền cảm hứng cho một tập hợp các hành vi thích hợp và mức độ cam kết cao.
Tổ chức tự đẩy
Tổ chức tự đẩy trong tư duy tinh gọn là tổ chức cĩ tinh thần loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục. Nghĩa là tổ chức như một tổng thể cĩ thái độ, văn hĩa đạt được sự cải thiện liên tục và duy trì trong tương lai. Nĩ là một tổ chức mà sáng kiến quản lý hay sáng kiến khách hàng để cải thiện xuất phát từ mong muốn và ý chí của những người bên trong tổ chức. Điều này địi hỏi một cam kết ở khắp mọi nơi trong tổ chức, để cải thiện và loại bỏ những trở ngại, trì hỗn, ngăn chặn hoặc ức chế sự cải tiến. Đĩ là trách nhiệm cấp Quản lý và các nhà lãnh đạo, đảm bảo tổ chức hành động trên các ý tưởng nhân viên và các đề xuất cải tiến. Những ý tưởng tốt được
thực hiện nhanh chĩng, lãng phí được loại bỏ và hoạt động cải tiến được thực thi. Cần cĩ một sự thay đổi tồn bộ văn hĩa để làm cho điều này xảy ra.
Thay đổi tổ chức
Trước khi bắt đầu với tinh gọn, cần cĩ mơ hình tổ chức với những người làm cho nĩ hoạt động. Trong đĩ, thay đổi cơ cấu quản lý khi xem xét tổ chức là cố gắng thực hiện những cải tiến phù hợp trong hệ thống tinh gọn, làm cho các Quản lý và nhân viên hoạt động thay đổi để thành cơng. Cần khơng quá do dự trong việc loại bỏ những người quan trọng nếu họ ngăn chặn sự tiến bộ, khi mà họ đã được trải qua giai đoạn phổ biến và được thuyết phục các định hướng mục đích thay đổi. Nếu cĩ một tầm nhìn về mục tiêu, phải thực hiện các thay đổi trong thái độ, văn hĩa để đạt được và cần cĩ đủ cứng rắn để loại bỏ những trở ngại.
Các kháng cự thay đổi
Trước khi xem xét hành vi Lean và thay đổi hành vi, cần xem xét lý do tại sao một số người chống lại sự thay đổi. Nhiều người chống lại sự thay đổi do sự lo ngại, điều này thúc đẩy các hành vi tiêu cực và phịng thủ. Loại bỏ các kháng cự là rất quan trọng để thay đổi văn hĩa và sự thành cơng. Các loại kháng cự thường gặp gồm kháng kỹ thuật, kháng chính trị, kháng tổ chức và kháng cá nhân. “Real tinh gọn”(tinh gọn thật sự) khơng thể thực hiện được, trừ khi các nhà lãnh đạo và nhân viên được chuẩn bị sẵn sàng để thách thức hiện trạng.
Cần xem những gì là hành vi cần khuyến khích và làm thế nào để thay đổi. Các hành vi tinh gọn bao gồm:
Tin tưởng, trung thực, cởi mở, nhất quán, sự tơn trọng, phản ánh, quan sát, khách quan và lắng nghe.
Các hành vi lãng phí bao gồm:
Khiển trách, cái tơi, sự mất lịng tin, hồi nghi, mỉa mai, sự mơ hồ, chủ quan, giả dối, tự áp đặt các rào cản và tiêu cực.
Hành vi lãng phí hành động tuỳ tiện hoặc cĩ mâu thuẫn dẫn đến hành vi phịng thủ, các mối quan hệ khơng hiệu quả, hợp tác hạn chế và thái độ tiêu cực. Hành vi tinh gọn tối ưu đơn giản là hành vi thêm hoặc tạo ra giá trị, đĩ là giảm thiểu
lãng phí kết hợp làm tăng giá trị. Hành vi tinh gọn của văn hĩa doanh nghiệp là một nguồn lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Một khi hành vi tinh gọn được hiểu sâu sắc, mọi người thực hành siêng năng trong mọi điều kiện cho đến khi họ trở nên duy trì các hành vi thay thế thĩi quen cũ. Vì vậy, cần lưu ý trong tuyển dụng và đào tạo phát triển. Nhưng để đạt được sự thay đổi văn hĩa, cần cĩ những cây gậy thay đổi.
Nhiều năm trước, Kurt Lewin, một nhà tâm lý học người Đức, nĩi rằng hành vi của con người là một chức năng của cả con người và mơi trường xung quanh. Điều này cĩ vẻ đơn giản, nhưng nĩ làm nổi bật những điểm mà mơi trường làm việc đĩng một vai trị lớn trong việc khuyến khích các hành vi đúng đắn.
Văn hĩa tổ chức
Thay đổi hành vi liên quan đến việc thay đổi nền văn hĩa của tổ chức. Để thay đổi và đưa các thay đổi vào tổ chức, cần phải hiểu về tổ chức và điều này cĩ nghĩa là cần cĩ sự hiểu biết văn hĩa của nĩ. Văn hĩa tổ chức là chìa khĩa để tổ chức thành cơng và chức năng của lãnh đạo là tạo ra và quản lý văn hĩa. Để thực hiện bất kỳ thay đổi tổ chức, chẳng hạn như tinh gọn thì phải xem xét liên quan đến việc tạo ra một văn hĩa tinh gọn. Văn hĩa cĩ hai cấp độ, cĩ thể được thay đổi và quản lý.
Một cách triển khai là sáng tạo một Trung tâm tinh gọn, phục vụ như một trung tâm đào tạo, phịng dự án hoặc phịng họp. Nĩ nổi bật như biểu tượng cĩ thể nhìn thấy được, sạch sẽ và tươi sáng, cĩ thể xây dựng mới. Cơ sở đĩ là ấn tượng tượng trưng cho biểu tượng của sự cam kết, thể hiện tầm quan trọng của tiến trình chuyển đổi và mang lại nguồn cảm hứng.
Văn hĩa dân tộc
Cũng như văn hĩa tổ chức, các nước cĩ nền văn hĩa quốc gia khác nhau cĩ thể ảnh hưởng đến cách tiếp cận và tốc độ thay đổi. Nên khi thiết lập tầm nhìn và phương hướng, cần cho phép mỗi người trong số họ thực hiện Lean trong mỗi cách khác nhau. Chỉ cần tất cả đều hướng đến nỗ lực thành cơng, cùng thảo luận mọi thứ kỹ lưỡng trước khi đạt được sự đồng thuận và phê duyệt để cĩ hành động. Và một khi họ hành động thì cĩ một mức độ chấp nhận cao hơn nhiều trong lực lượng lao động. Vì vậy, tốc độ ban đầu chậm hơn nhưng quyết tâm hơn.
Thay đổi hành vi
Hành vi là một phần của hệ thống văn hĩa, bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ và các giá trị cơ bản, niềm tin của tổ chức cá nhân. Cần xem xét làm thế nào cĩ thể thay đổi hành vi và làm thế nào để ảnh hưởng đến hành vi tinh gọn. Nĩ bắt đầu với niềm tin, trước tiên cần phải tin cái gì đĩ là đúng, phù hợp với các giá trị của riêng tổ chức và các giá trị nhận thức của tổ chức. Thứ hai, cần đảm bảo rằng những người mà tổ chức tơn trọng sẽ hành xử trong một hình thức tương tự. Cuối cùng, phải tự tin cĩ các kỹ năng cần thiết, năng lực và nguồn lực để thực hiện thay đổi và tiếp tục khơng ngừng học hỏi thêm. Mọi người thực hiện tốt hơn khi họ biết được lý do tại sao thay đổi là cần thiết. Một trong những chìa khĩa để đạt được động lực cho sự thay đổi là cĩ nhân viên truyền thơng.
Chuyển đổi tinh gọn cần những nhân viên sẵn sàng tham gia và đã được khuyến khích, được bổ sung đào tạo và chịu trách nhiệm cho hoạt động cải tiến. Đồng thời thiết kế chương trình cho phép tất cả các nhân sự tham gia chuyển đổi.
Một trong những nội dung quan trọng là quản lý cấp trung dễ bị lãng quên. Họ chịu trách nhiệm dẫn dắt thay đổi, nhưng thiếu được xem xét đúng mức.
Liên quan đến các cơng đồn
Các cơng đồn cần được tham gia ngay từ đầu, thơng qua cơng đồn đồn thể để thuyết phục mọi người rằng chuyển đổi tinh gọn sẽ giúp cơng việc an tồn. Do mọi người lo ngại chuyển đổi tinh gọn cĩ nghĩa là dư thừa và mất việc làm. Khẳng định bằng cách cải thiện tính linh hoạt của tổ chức và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tinh gọn sẽ làm cho hoạt động tốt hơn, hiệu quả hơn, cạnh tranh hơn. Đĩ là mọi người bao gồm các đồn thể, làm cho cơng việc tinh gọn và làm việc cùng nhau. Điều này thành cơng cĩ nghĩa là thêm nhiều việc làm, khơng giảm bớt, vì vậy họ chấp nhận thách thức để giúp truyền đạt tinh gọn.
Động lực cho lý thuyết thay đổi hành vi
Mối quan hệ giữa hành vi của nhân viên tại nơi làm việc và phần thưởng khơng phải là đơn giản. Họ được thúc đẩy để thực hiện tốt hơn nếu họ tin rằng:
■ Hiệu suất để khen thưởng. ■ Phần thưởng cĩ giá trị..
Hiệu suất của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như nhân cách, kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức và khả năng.
Mỗi kết quả cĩ các động cơ khác nhau nên khi thiết kế phần thưởng tất cả các yếu tố cần được xem xét. Các liên kết với các chỉ số hoạt động KPIs cần được thiết kế để dẫn dắt hành vi đúng đắn. Phần thưởng cần được thiết kế tổng hợp gồm:
- Phần thưởng tài chính.
- Các phần thưởng mang tính biểu dương tinh thần. - Khuyến khích học tập đào tạo.
- Tổ chức ngày gia đình. - Thể hiện sự tơn trọng.
Trong đĩ nhân viên được khuyến khích hỗ trợ học tập đào tạo những điều mà họ muốn ngồi việc đào tạo để thực hiện cơng việc. Lý do cho điều này là khi mọi người phát triển các kỹ năng mới, mang lại khả năng học hỏi để làm việc, sẽ tạo tinh thần một tổ chức học tập với hiệu quả làm việc sáng tạo.
Thể hiện sự tơn trọng vì tất cả mọi người mong muốn tơn trọng và họ phát triển mạnh khi biết rằng họ cĩ giá trị. Thể hiện bằng nhiều cách, cĩ thể đơn giản như lắng nghe để chúc mừng, cơng nhận và đánh giá cao.
Sự tham gia
Từ năm 1995 đến năm 2001, Tổ chức Gallup đã khảo sát trên 10.000.000 khách hàng và 200.000 nhà quản lý. Hơn 300.000 đơn vị kinh doanh, hàng trăm tổ chức trên tồn thế giới tham gia vào nghiên cứu. Mục đích là để khám phá phân biệt những gì thành cơng cho tổ chức và những gì khơng thành cơng. Các kết quả được cơng bố vào năm 2004 bởi Curt Coffman và Gabriel Gonzalez-Molina.
Làm thế nào các tổ chức lớn nhất thế giới Dẫn dắt tăng trưởng bằng cách tận dụng tiềm năng con người. Trong lời mở đầu cuốn sách, James K Clifton, Giám
đốc điều hành của Tổ chức Gallup, nĩi rằng: "Sự thành cơng của tổ chức của chúng
hoặc tiếp thị. Nĩ phụ thuộc khá đơn giản vào sự hiểu biết của chúng ta về tâm lý: làm thế nào mỗi cá nhân nhân viên kết nối với đơn vị và làm thế nào mỗi cá nhân nhân viên kết nối với khách hàng của đơn vị”. Nghiên cứu Gallup cho thấy, sự khác
biệt lớn nhất giữa các tổ chức tuyệt vời và ít thành cơng hơn là “tổ chức lớn tạo ra
mơi trường cho phép nhân viên của họ vượt trội. Họ cũng xây dựng kết nối được cảm xúc điều khiển giữa khách hàng và nhân viên”.
(Trích giáo trình Staying Lean, 2008 )
Tĩm lại
Các thất bại về chương trình thay đổi thường cho thấy là do yếu tố con người. Vấn đề sai lầm là kế hoạch sa thải sẽ khơng duy trì lâu dài trong khi nhiều đơn vị vẫn áp dụng làm mục tiêu tinh gọn. Hành vi của nhân viên và sự gắn kết là hành động tự nguyện bị ảnh hưởng bởi các giá trị, thái độ, niềm tin và ý định. Xây dựng mơi trường văn hĩa cho sự thay đổi bền vững và vượt qua kháng cự thay đổi của nhân viên là rất quan trọng, khi bắt tay vào một chương trình thay đổi tổ chức.
Việc lựa chọn một đội ngũ huấn luyện viên tinh gọn thích hợp là điều cần thiết. Và cần lưu ý, quản lý cấp trung dễ bị lãng quên sẽ khơng sở hữu Lean.
Tổ chức tinh gọn cần người tinh gọn, người cĩ thẩm quyền và cĩ khả năng đẩy bản thân và đội nhĩm của họ ra khỏi “vùng cơng việc thoải mái” vào khu vực cĩ nỗ lực phấn đấu sáng tạo thách thức cũng như né tránh căng thẳng quá mức.
Các yêu cầu, tính năng “trên mặt nước”
“Trên mặt nước” là các tính năng cĩ thể nhìn thấy được khi nhìn vào đơn vị thực hiện tinh gọn, đĩ là quy trình và cơng cụ kỹ thuật tinh gọn. Tổ chức hoạt động xung quanh các quy trình kinh doanh quan trọng và tham gia vào quá trình cải tiến, là nền tảng của một doanh nghiệp tinh gọn. Đồng thời, áp dụng các cơng cụ kỹ thuật tinh gọn, cơng nghệ để cải thiện duy trì quy trình kinh doanh. Cũng như phân tích quá trình, cân bằng chuyền và các cơng đoạn, nghiên cứu thời gian, nghiên cứu thao tác, nghiên cứu sự chậm trễ nhấn mạnh trong sản xuất là con đường thường được thực hiện bởi các tổ chức cố gắng để nâng cao hiệu suất.