2.
1.2.5 Cơng cụ, kỹ thuật và cơng nghệ
Yêu cầu thứ năm của hệ thống tinh gọn bền vững là cơng cụ, kỹ thuật và cơng nghệ. Cơng cụ kỹ thuật cần được thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng, chúng nên được kéo, khơng đẩy.
Cần lưu ý khơng quy cách tinh gọn đã được áp dụng, chỉ đơn giản là cung cấp giáo dục, nguồn lực và nguồn cảm hứng. Phần này tập trung phân tích ứng dụng các cơng cụ Lean và xem xét vai trị của cơng nghệ trong mơi trường tinh gọn.
Các cơng cụ và kỹ thuật tinh gọn
TPS bao gồm hai trụ cột của Just-in-Time và Jidoka ( kịp lúc hay đúng thời
điểm và làm đúng ngay từ đầu). TPS cĩ nền mĩng vững chắc, bởi sự ổn định và tiêu chuẩn hĩa được duy trì, cải thiện thơng qua lặp đi lặp lại cải tiến liên tục kaizen, hoặc phương pháp khoa học PDCA. Tại trung tâm của hệ thống sản xuất Toyota, những người lao động linh hoạt, liên tục phấn đấu cho sự hồn hảo. Một số các cơng cụ và kỹ thuật áp dụng trên nhiều lĩnh vực như 5S, quản lý trực quan, Kanbans và giải quyết vấn đề.
Phần này khơng cĩ nghĩa là một mơ tả tất cả các cơng cụ và kỹ thuật. Thay vào đĩ sẽ tập trung các cơng cụ và kỹ thuật vào 4 gĩc độ chính, bao gồm để quản lý
tinh gọn theo Lean, chuẩn bị hoạt động tinh gọn và thực hiện hoạt động tinh gọn, duy trì hoạt động tinh gọn.
1.2.5.1. - Các cơng cụ tinh gọn để quản lý doanh nghiệp tinh gọn 5S tổ chức tại nơi làm việc
1 Seiri/Sort(sàng lọc) Là nhà quản lý nĩi với nhân viên những gì là cần thiết để thực hiện cơng việc và sắp xếp những gì cần làm và những gì khơng cần. Trao quyền cho mọi người bằng cách cho họ sự lựa chọn và trách nhiệm để đưa ra quyết định về chỗ làm của họ.
2 Seiton/Systematize(sắp xếp): Thiết lập theo thứ tự, điều này địi hỏi sự can thiệp của quản lý để cung cấp các phương tiện lưu trữ thích hợp, đồng thời thể hiện cam kết quản lý và sự tham gia.
3 Seiso/Sweep(sạch sẽ): Là chịu trách nhiệm cho sự sạch sẽ nơi làm việc, cũng địi hỏi quản lý thừa nhận thời gian làm sạch là một phần của ngày làm việc. Trong bước này, chế độ và tiêu chuẩn làm sạch cần được thực hiện.
4 Seiketsu/Sanitize(săn sĩc): Là việc duy trì và hỗ trợ các bước đầu tiên. Yêu cầu nhân viên hợp tác và cam kết. Ở giai đoạn này, quản lý trực quan hỗ trợ cho kiểm tra 5S được tạo ra.
5 Shitsuke/Self-Desciline(sẵn sàng): Sẵn sàng và duy trì những thứ cần thiết, đưa 5S ngấm vào văn hĩa của tổ chức.
Quản lý trực quan Visual management,
Là hình thức quản lý hình ảnh trực quan, nhằm làm cho thơng tin cĩ sẵn tại các điểm hoạt động. Các thơng tin được trình bày cần phải kịp thời dễ hiểu, giúp mọi người quản lý và cải tiến quy trình.
So sánh với tổ chức mà thơng tin để trong máy tính và chỉ cho những người cĩ quyền mới truy cập vào màn hình máy tính. Visual quản lý khác là cĩ sẵn cho các nhĩm cĩ thể chia sẻ và tham gia giải quyết vấn đề.
Thơng tin tiêu biểu để xem trong tổ chức tinh gọn bao gồm các biểu đồ hiệu suất, lịch trình, đội tham dự… và quản lý hồ sơ. Một trong các nội dung cần kiểm
tra lại của Lean là thơng tin cĩ thể nhìn thấy cho đến nay hay khơng, và cần được gĩp ý cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng và nhân viên. Nếu quá phức tạp hoặc khĩ khăn để thu thập là một sự lãng phí.
5S và Visual Management là cơng cụ kỹ thuật tinh gọn, nên mở rộng trên tồn bộ doanh nghiệp.
1.2.5.2 – Các cơng cụ kỹ thuật để chuẩn bị cho hoạt động tinh gọn
Các kỹ thuật để chuẩn bị cho dịng chảy gồm: - Tiêu chuẩn hĩa cơng việc để ổn định quá trình. - Lập bản đồ để hiểu được suối giá trị.
- Bảo trì tổng thể TPM và đo lường thời gian chuyển đổi SMED, để cải thiện độ tin cậy và giảm thời gian chuyển đổi thiết lập.
SMED hay Single Minute Exchange of Die, là mục tiêu chuyển đổi nhanh chĩng, nơi mà thiết bị và các hoạt động cĩ thể được chuyển đổi đến những hoạt động kế tiếp ít hơn thời gian cụ thể nhất định và cĩ xu hướng giảm dần. Ban đầu, cĩ thể tập trung xử lý thời gian chuyển đổi SMED cho các nguồn tài nguyên “nút cổ chai” khĩ kiểm sốt hết tồn bộ chi tiết.
1.2.5.3 Cơng cụ và kỹ thuật cho hoạt động tinh gọn:
Hệ thống kéo (Pull): tín hiệu từ khách hàng cần đáp ứng:
Để hoạt động JIT, địi hỏi máy mĩc và các hoạt động là đáng tin cậy cĩ sẵn, các nhà điều hành cĩ kĩ năng, khả năng và nhu cầu từ khách hàng được chuyển tín hiệu từ cửa hàng hoặc các giao dịch trực tiếp, đến nhà cung cấp nguyên liệu. Điều này liên quan đến bảo trì tổng thể TPM, đào tạo và phát triển chương trình để đảm bảo các kỹ năng điều hành và kéo các tín hiệu từ nhu cầu của khách hàng.
Phân nhĩm hoạt động Runners, Repeaters and Strangers:
■ Runners là nhĩm những sản phẩm hoặc các hoạt động cĩ nhu cầu rất thường xuyên, thơng thường mỗi ngày. Chúng thường cĩ khối lượng nhiều, biến đổi thấp, đơi khi các sản phẩm này biện minh cho dây chuyền chuyên dụng.
■ Repeaters: là nhĩm các sản phẩm hoặc các hoạt động cĩ khối lượng trung bình và cĩ khác nhau điển hình, được thực hiện thường xuyên nhưng khơng nhất
thiết mỗi ngày, và khối lượng khơng cần cho dây chuyền chuyên dụng.
■ Strangers: là nhĩm các sản phẩm các hoạt động được thực hiện thường xuyên và thường cũng rất khác nhau.
Strangers là khơng cĩ khả năng đáp ứng cho các hệ thống kéo. Tuy nhiên, nĩ luơn là mục tiêu chuyển đổi Repeaters sang Runners và Strangers sang Repeaters.
Kanbans, Cambans:
Là hệ thống các bảng báo tín hiệu hoạt động dây chuyền, dùng các loại bảng báo tín hiệu Kanban khi cĩ sự cố. Hệ thống này cần được hỗ trợ lập kế hoạch cân bằng giữa các chuyền, cân bằng giữa các cơng đoạn, thời gian chuyển đổi (SMED) và tiêu chuẩn hĩa. Đồng thời kết hợp hệ thống camera Cambans theo dõi cải tiến.
1.2.5.4 - Cơng cụ và kỹ thuật để duy trì hoạt động tinh gọn gồm:
- Kiểm tra.
- Thiết lập mức độ trưởng thành tinh gọn
Khi tổ chức khơng ngừng học hỏi tinh gọn, nĩ cĩ thể phát triển cách tiếp cận tinh vi hơn, dẫn tổ chức đến một cấp độ mới, các cơ hội ban đầu khơng cĩ khả năng đã bắt đầu nổi lên và hình thành. Các cá nhân bắt đầu đưa ra đề nghị, nhiều thử thách đã đưa họ và các đội của họ ra khỏi vùng cơng việc thoải mái vào khu vực phấn đấu thách thức. Mọi người bắt đầu yêu cầu khi cải tiến thì thực hiện trong khu vực của họ và kỳ vọng tăng trưởng.
■ Tĩm lại, các cơng cụ và kỹ thuật Lean khơng kết thúc trong chính chúng. Để đạt được kết quả lâu dài, cần áp dụng một cách hợp lý để giải quyết vấn đề đầy đủ hơn là chỉ đơn giản tiếp cận phân tán.
■ Cần sử dụng 'gĩi” các cơng cụ, kỹ thuật Lean và 'kết nối” thích hợp để đạt được mục tiêu các dịng giá trị cụ thể và cải thiện tài chính.
■ Suối giá trị chính mang tính chiến lược cần phải được lựa chọn và hỗ trợ bởi ban quản lý cấp cao.
■ KPIs cần được đơn giản hĩa và giám sát, đảm bảo chúng thích hợp và liên kết với chiến lược.
■ Cần xem xét sử dụng các cơng nghệ đơn giản và đã được chứng minh như webcam và các phần mềm để quản lý tốt hơn như hồ sơ khách hàng.
■ Kết nối Lean với Cơng nghệ thơng tin để tránh lãng phí và nâng cao lợi ích
Kết luận
Giải quyết tất cả 5 yếu tố của tinh gọn bền vững giúp thay đổi doanh nghiệp, tổ chức, lấy khách hàng và đối tượng phục vụ làm trọng nhiều hơn nữa. Quay vịng tài chính sẽ được đẩy mạnh bởi sự gia tăng doanh số bán hàng, với chi phí được kiểm sốt và khả năng doanh nghiệp được củng cố.
Yếu tố thách thức là cần cĩ sự hiểu biết và học tập, để đạt lợi ích hiệu suất tương tự cho sự lựa chọn các chuỗi cung ứng tồn cầu và nhúng các thay đổi cho sự bền vững lâu dài.
Ưu điểm, hệ thống tinh gọn bền vững cĩ khả năng hỗ trợ kiểm sốt phương hướng, theo dõi tiến độ hàng ngày bằng phương tiện trực quan đơn giản, hạn chế khả năng mất kiểm sốt hoặc sai phương hướng do thiếu thơng tin hoặc thơng tin khơng chính xác. Tổ chức làm việc đúng định hướng chiến lược tối ưu, mọi người được động viên tham gia cởi mở sáng tạo, tạo được sự yên tâm hợp tác làm việc với hiệu suất cao nhất cho tồn bộ tổ chức. Mọi người làm việc theo xu hướng hỗ trợ nhau hồn thành mục tiêu và được tổ chức hỗ trợ.
Khả năng kiểm sốt của mơ hình này khơng giới hạn quy mơ loại hình tổ chức, cĩ thể kiểm sốt nội bộ hoặc kiểm sốt thêm từ bên ngồi khi cần thiết, các kiểm sốt này mang tính hỗ trợ khơng áp đặt hay làm hạn chế sáng tạo, hỗ trợ tăng cường hiệu quả và dự phịng hạn chế rủi ro.
Cơ chế vận hành chọn lựa được chiến lược tối ưu nhất, thực tế nhất dựa trên sự huy động năng lực tập thể. Vì thế hình thành được dịng giá trị cốt lõi nhất, hiển thị dần bằng phương pháp trực quan, loại bỏ tồn bộ lãng phí kết hợp nâng cao giá trị theo nghiên cứu thực tế. Tạo mơi trường tinh gọn và chế độ học tập, học hỏi sáng tạo suốt đời, đủ sức cạnh tranh tồn tại phát triển vững vàng ở trong nước.
Cĩ thể so sánh với quốc tế và cĩ những bước xây dựng phát triển tổ chức rõ ràng vững chắc để tiến lên. Mục tiêu đạt trình độ quản lý, trình độ nhân lực, năng
suất tổ chức cao so với nước ngồi. Từ đĩ thu hút hợp tác, tận dụng phát triển cơng nghệ cao cũng như định hướng cho tổ chức phát triển vươn ra nước ngồi.
Triển khai ứng dụng quản lý logic đơn giản thu hút theo trình tự 5 nguyên tắc: xác định các giá trị, lập trình tự chuỗi giá trị, tạo dịng chảy, tạo tín hiệu nhu cầu được kéo từ phía khách hàng, hướng đến sự hồn hảo.
Tất cả các khía cạnh được đo lường sự tiến bộ, xây dựng bổ sung liên tục qua thời gian. Khắc phục điểm yếu hạn chế là thường phá bỏ yếu tố đã dày cơng xây dựng trong quá trình cải tiến bổ sung và phải làm lại tương tự. Tận dụng tất cả các cơng cụ để phát triển hướng đến bền vững.
5 yêu cầu cần giải quyết của hệ thống tinh gọn bền vững ở gĩc độ riêng mỗi yêu cầu, đã phát triển tính hiệu quả lâu dài thơng dụng trong kiến thức quản lý. Gĩp phần tạo cơ hội dễ dàng cho việc kết hợp đơn giản hĩa đưa vào ứng dụng.
Mơ hình vừa mang tính hiệu quả mọi người làm hiệu suất cao, tổ chức vững mạnh, vừa mang tính nhân văn khi mọi người khơng làm việc ở hiệu suất thấp, tâm lý căng thẳng, tổ chức yếu kém; đáp ứng được tiêu chí vì con người và phát triển con người.