Xác định nhu cầu và động cơ: Dựa trên kiến thức cơ bản về nhu cầu và động cơ nói trên xác định nhu cầu và động cơ trong doanh nghiệp.
Thiết kế các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu của người lao động:
- Xây dựng hệ thống lƣơng thƣởng thoả đáng và công bằng.
- Tăng cƣờng tính hấp dẫn của công việc thông qua sắp xếp và thiết
kế lại công việc.
- Nâng cao hiêu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Tạo môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận lợi.
- Đánh giá năng lực làm việc của cán bộ chính xác.
Đo lường mức độ thoả mãn của người lao động trong doanh nghiệp
1.4. Tạo động lực cho ngƣời laođộng
- Tiền lương
Tiền lƣơng là số lƣợng tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định. Tiền lƣơng là động lực chủ yếu kích thích ngƣời lao động làm việc tốt.
Formatted: No underline, Font color: Auto
Formatted: No underline, Font color: Auto
Formatted: Font color: Auto
Formatted: No underline, Font color: Auto
Thu nhập từ tiền lƣơng chiếm phần lớn trong tổng thu nhập của ngƣời lao động. Tiền lƣơng phản ánh chất lƣợng lao động, phản ánh cống hiến của ngƣời lao
động trong tổ chức, phản ánh vai trò vị trí của ngƣời lao động. Nếu ngƣời lao
động cảm thấy tiền lƣơng của mình không thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ tỏ thái độ bất mãn, gây ra những ảnh hƣởng không tốt đối với tổ chức.
Tiền lƣơng mà doanh nghiệp trả phải đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động. Nhƣng tốc độ tăng tiền lƣơng không vƣợt quá tốc độ tăng năng suất lao động bình quân.
Tiền lƣơng phải đƣợc trả theo từng loại công việc, chất lƣợng, hiệu quả công việc. Có sự phân biệt giữa các điều kiện lao động, cƣờng độ lao động. Đối với những công việc nhƣ nhau thì đƣợc trả lƣơng ngang nhau.
Đảm bảo tính chính xác và công bằng trong việc trả lƣơng cho ngƣời lao động.
Quy chế trả lƣơng phải công khai, áp dụng đồng bộ trong doanh nghiệp.
Trong công tác trả lƣơng tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiền lƣơng là trình độ và thâm niên công tác của ngƣời lao động. Điều đó tổ chức
vừa có thể giữ chân ngƣời tài,giỏi vừa kích thích động lực hăng say làm việc
của họ hết mình vì công việc, vì tổ chức. - Tiền thưởng
Tiền thƣởng là số lƣợng tiền mà ngƣời sử dụng lao động thƣởng cho
ngƣời lao động trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự tự nguyện của ngƣời sử dụng lao động.
Tiền thƣởng cho ngƣời sử dụng lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ nhƣ hoàn thành công việc trƣớc thời hạn, sáng tạo nâng cao chất lƣợng sản
phẩm và năng suất lao động. Tiền thƣởng cho hoạt động tiết kiệm ngân sách,
Tiền thƣởng có vai trò rất quan trọng trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động. Nó tạo ra sự canh tranh giữa những ngƣời lao động trong tổ chức làm cho năng suất lao động tăng lên.
Khi thƣởng cho ngƣời lao động thì ngƣời sử dụng lao động cần chú ý: Số lƣợng tiền thƣởng mà ngƣời lao động nhận đƣợc phải đảm bảo rằng có ý nghĩa với cuộc sống của họ, tức là phải thỏa mãn đƣợc một số mong muốn nào đó của họ.
Trả thƣởng phải có căn cứ cụ thể, liên quan đến số lƣợng, chất lƣợng hoặc kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Đảm bảo mối quan hệ phù hợp về mức thƣởng, tránh bình quân, kết hợp hài hòa các dạng lợi ích.
Thƣởng phải linh hoạt cả về hình thức thƣởng cũng nhƣ mức thƣởng, ngay cả khi Công ty có gặp phải khó khăn thì vẫn có tiền thƣởng cho ngƣời lao động.
Quy chế thƣởng phải công khai, minh bạch và đƣợc triển khai đến từng ngƣời lao động. Trong quá trình xét thƣởng phải có sự tham gia của tập thể ngƣời lao động hoạc đại diện của họ.
- Phụ cấp, trợ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho ngƣời lao động. Nó bổ xung cho lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc khônng thuận lợi mà chƣa đƣợc tính đến khi xác định lƣơng .
Phụ cấp tuy không lớn nhƣng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động. Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những ngƣờilao động trong tổ chức. Những ngƣời đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làm việc trong môi trƣờng khó khăn độc hại sẽ đƣợc mức phụ cấp ƣu
đãi hơn những ngƣời làm việc trong điều kiện bình thƣờng. Không những vậy phụ cấp còn nâng cao tinh thần trách nhiệm của ngƣời lao động với tổ chức.
Tổ chức cần chi trả đầy đủ và kịp thời các chế độ phụ cấp, trợ cấp (nếu có) của ngƣời lao động. Các chế độ phụ cấp phải đảm bảo tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động, giúp đỡ đƣợc họ khi gặp khó khăn và bù đắp đƣợc các hao phí cả về thể chất lẫn tinh thần của họ
- Các chếđộ phúc lợi cho người lao động
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân,2007, trang 230)
Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện: - Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đƣa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho ngƣời lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hƣu trí, tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đƣa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ngƣời lãnh đạo ở đó. Các loại phúc lợi nhƣ: nghỉ mát, nghỉ an dƣỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ tết….
Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụ chăm sóc trẻ em….
Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động trên thị trƣờng, giúp ngƣời lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảm giác tin tƣởng gắn bó với doanh nghiệp.
Các loại phúc lợi chỉ có tác dụng kích thích tâm lý khi nó thỏa mãn đƣợc các yêu cầu sau:
- Chƣơng trình phúc lợi ổn định lâu dài
Formatted: Font: Not Bold, Italic, No underline, Font color: Auto
- Chƣơng trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa ngƣời lao động và tổ chức
- Tuyên truyền cho ngƣời lao động thấy mục tiêu của chƣơng trình này
để họ tham gia ủng hộ.
Xây dựng chƣơng trình một cách rõ ràng công bằng với tất cả ngƣời lao động. Các chế độ phúc lợi phải đảm bảo tính phù hợp, phải xuất phát từ chính nhu cầu đang cấp thiết của đa số ngƣời lao động trong công ty. Việc trả phúc lợi phải đảm bảo rõ ràng, chính xác, công bằng và kịp thời.
- Thi đua khen thưởng khích lệ người lao động
Các hoạt động thi đua, khen thƣởng, khích lệ ngƣời lao động mà đƣợc thực hiện đúng đắn sẽ tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động. Do vậy, công ty cần chú ý đến các vấn đề sau:
Tổ chức thƣờng xuyên các hoạt động thi đua sản xuất giữa các phân xƣởng, các tổ sản xuất, các cá nhân.
Cần tiến hành biểu dƣơng, khích lệ ngƣời lao động kịp thời, nên biểu dƣơng ngay sau khi ngƣời lao động đó có thành tích xuất sắc, có sáng kiến cải tiến hay hoàn thành tốt công việc, tiết kiệm nguyên vật liệu …đi cùng với biểu dƣơng thì nên có phần thƣởng để tăng hiệu quả tạo động lực.
Nên khen ngợi một cách công khai, rộng rãi trƣớc toàn thể công ty để tạo ra đƣợc phong trào thi đua, phấn đấu trong tập thể ngƣời lao động.
Sử dụng nghệ thuật Thƣởng – Phạt hiệu quả: thƣởng công khai, phạt kín đáo, Công ty nên khen thƣởng cho ngƣời lao động ngay khi có thể nhƣng cần cân nhắc cẩn thận khi phạt họ, đặc biệt là phạt công khai.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
“ Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện cắc kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trogng quá trình thực hiện công
Formatted: Font: Not Bold, Italic, No underline, Font color: Auto
Formatted: Font: Not Bold, Italic, No underline, Font color: Auto
việc của họ cả hiện tại và tương lai” ( Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng, 2005, trang 111)
Tất cả các chính sách của tổ chức đều có ảnh hƣởng đến động lực lao động của ngƣời lao động. Đối với chính sách đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực để tạo động lực cho ngƣời lao động thì tổ chức nên thực hiện nhƣ sau:
Tạo điều kiện để ngƣời lao động đƣợc học tập nâng cao trình độ của mình, việc đào tạo này nên phù hợp với nhu cầu của ngƣời lao động theo từng bậc trình độ và theo từng loại kiến thức, kỹ năng.
Giao cho ngƣời lao động những nhiệm vụ có tính thách thức và khích lệ, động viên, giúp đỡ họ hoàn thành công việc này, sẽ giúp ngƣời lao động phát triển đƣợc bản thân, tăng sự thỏa mãn với công việc của họ.
Sau khi đào tạo nên bố trí cho họ công việc có tính phức tạp hơn hoạc có tính trách nhiệm cao hơn để tạo cho họ hứng thú trong công việc.
- Đánh giá thực hiện công việc
Để hoạt động này tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động thì tổ chức cần thực hiện nhƣ sau:
Đánh giá thực hiện công việc thƣờng xuyên và công tâm, phải gắn kết quả đánh giá đó với tiền lƣơng, tiền thƣởng hay với cơ hội thăng tiến trong công việc của ngƣời lao động.
Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, mang tính
định lƣợng cao để việc đánh giá dễ dàng hơn và chính xác.Các tiêu chí đánh
giá phải đƣợc áp dụng một cách đồng bộ và thống nhất trong toàn công ty. Lắng nghe phản hồi từ phía ngƣời lao động, cùng với họ xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc để đƣa ra kết quả đánh giá chính xác nhất và có những biện pháp nhằm giúp họ phát triển hơn.
- Bố trí, sắp xếp nhân lực
Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đƣa đúng ngƣời vào đúng việc. Công việc luôn gắn với mục đích của ngƣời lao động. Ngƣời lao động chỉ thực sự đam mê làm việc khi họ yêu thích công việc, công việc phù hợp với trình độ, kiến thức, kỹ năng của họ.
Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách hợp lý, rõ ràng.
Đề bạt là việc đƣa ngƣời lao động vào một vị trí việc làm có tiền lƣơng cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Một ngƣời lao động chỉ có thể đƣợc đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng đƣợc các yêu cầu công việc đó. Năng lực làm việc của một ngƣời không chỉ thể hiện ở thành tích mà họ đạt đựơc mà còn ở tiềm năng của ngƣời đó.
Xuống chức là việc đƣa ngƣời lao động đến một vị trí việc làm có cƣơng vị và tiền lƣơng thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách hợp lý, rõ ràng nếu không sẽ làm giảm động lực làm việc của ngƣời lao động.
- Môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động liên quan đến không gian làm việc, đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, tâm lý âm nhạc hay bầu không khí tập thể. Ngƣời lao động đều mong muốn làm việc cho các doanh nghiệp mà có đƣợc điều kiện và môi trƣờng làm việc tốt dễ chịu. Điều đó khích thích động lực làm việc của ngƣời lao động, họ hứng thú hơn khi đến nơi làm việc và thực hiện công việc một cách hiệu quả.
1.5. Vai trò tạođộng lực cho ngƣời lao động
Tạo động lực là một phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất
làm việc. Thực tế này đóng vai trò chính trong quản lý hiệu quả làm việc
mà các nhà quản lý luôn quan tâm. Nhân viên phải hiểu đƣợc mục tiêu và tầm quan trọng của hiệu suất công việc, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu đó.
Tạo động lực cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên có đôi khi mang lại những hiêu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tƣ tiền bạc vào việc bổ sung đầu tƣ cơ sở hạ tầng hay công nghệ. Tạo động lực cho nhân viên là một việc làm mang tính nhân văn và chứa đựng yếu tố động viên, mang lại hiệu quả lớn và đạt đƣợc mục tiêu mong đợi. Tạo động lực mang lại lợi ích đối với ngƣời lao động, ngƣời sử
dụng lao động và tổ chức:
- Đối với người sử dụng lao động và tổ chức
Thu hút những ngƣời lao động có kiến thức chuyên môn cao, năng lực giỏi vào làm việc trong công ty. Nếu biết cách khai thác tối đa các công cụ tạo động lực thì các doanh nghiệp đó vấn kích thích ngƣời lao động làm việc hăng say, gắn bó lâu dài với công ty hơn mà không cần phải tốn nhiều chi phí, thời gian.
Củng cố mối quan hệ; có cơ hội để hƣớng dẫn ngƣời khác; tạo sự liên kết chặt chẽ; mở rộng chuyên môn của một ngƣời bằng cách dạy làm mẫu cho ngƣời khác.
Tăng sức cạnh tranh nhờ tăng năng suất và giảm chi phí; tăng cƣờng các kế hoạch liên tiếp; tạo sức mạnh của các lãnh đạo; mở rộng kiến thức trong tổ chức; làm cho văn hóa trong tổ chức trở nên sâu sắc hơn.
Giúp các doanh nghiệp sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác và
phát huy đƣợc năng lực, sở trƣờng của ngƣời lao động trong các doanh
Formatted: No underline, Font color: Auto
nghiệp. Mặt khác, còn giúp ngƣời lao động nâng cao năng suất lao động và làm cho kết quả kinh doanh cao hơn.
Giúp cho công tác tuyển dụng, bố trí và sắp xếp lao động đạt hiệu quả cao hơn. Vì trong doanh nghiệp nếu có sự đoàn kết, cùng đồng lòng giữa các
nhân viên với nhau thì không có việc gì là không thể làm. Công tác quản lý
trong tổ chức cũng đƣợc thực hiện nhanh hơn, mọi ngƣời có ý thức thực hiện
các quy định mà không cần phải giám sát, kiểm tra.Góp phần xây dựng nền
văn hóa doanh nghiệp, môi trƣờng làm việc tốt hơn. - Đối với người lao động
Giúp họ cảm nhận và hành động trong nghề nghiệp sao cho họ tự tin hơn, tạo ra một sự liên kết; có đƣợc phản hồi với điều đang làm; hạn chế sai lầm và lãng phí thời gian. Quá trình tạo động lực giúp cho ngƣời lao động cảm thấy mình luôn là một nhân viên đƣợc lãnh đạo quan tâm. Từ đó họ càng hăng say, nỗ lực làm tốt công việc đƣợc giao hơn. Và họ không ngừng nâng cao trình độ, hoàn thiện bản thân dể có thể đáp ứng tốt nhu cầu mà doanh
nghiệp cần. Điều đó góp phần giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển
vững mạnh hơn.
Ngoài ra nó còn góp phần thúc đẩy nền kinh tế - xã hội của đất nƣớc phát triển hơn, sớm trở thành một nƣớc công nghiệp phát triển, đẩy lùi đƣợc những tệ nạn xã hội, giải quyết công ăn việc làm cho hàng nghìn ngƣời thất nghiệp.
Ta thấy công cụ tạo động lực đã đƣợc mọi tổ chức áp dụng ngày càng nhiều và có hiệu quả hơn vì họ ngày càng nhận ra đƣợc cái lới mà họ sẽ thu đƣợc từ việc tạo động lực.
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các nội dung và quy trình tiến hành nghiên cứu
2.1.1.Nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu về lý thuyết tạo động lực: Nhằm nhận dạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc. Rút kinh nghiệm từ các nghiên cứu định nghĩa