Weakness (Điểm yếu)
Hạn chế những điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài:
Các kết hợp: W1,2,3,4,6 + O1, 3, 4. =>
Phát triển nguồn nhân lực/ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế
các nguy cơ bên ngoài W1, 2,3,4 + T1, 2,3,4.=>Chiến lƣợc liên doanh liên
kết/Cắt bỏ bớt hoạt động
1. Hoạt động marketing còn yếu
2. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế
3. Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa cao
4. Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh 5. Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với mặt bằng chung của ngành DK 6. Một số trang thiết bị đã cũ và lạc hậu
Qua ma trận trên, kết hợp giữa lý thuyết và thực tế thu thập dữ liệu phân tích, tác giả xin đƣợc đề xuất một số chiến lƣợc nhƣ sau:
(1) Chiến lƣợc lƣợc phát triển thị trƣờng và chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Kết hợp phát huy các điểm mạnh bên trong và tận dụng, khai thác những cơ hội các yếu tố bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố S/O.
Cơ sở xây dựng:
Chiến lược phát triển thị trường5: VIETSOVPETRO có đƣợc nguồn lực cơ sở vật chất tài chính, nhân lực dồi dào, một hình ảnh doanh nghiệp rất mạnh trong khu vực, do đó với chiến lƣợc phát triển thị trƣờng là một chiến lƣợc khá táo bạo và cũng mang tính khả thi cao. Quá khứ và hiện tại, VIETSOVPETRO cũng đã có nhiều hợp tác làm việc cho các dự án lớn ngoài lãnh thổ Việt Nam nhƣ Indonesia, Malaysia…vì vậy việc phát triển thị trƣờng không chỉ trong nƣớc mà còn hƣớng tới thị trƣờng quốc tế là xu hƣớng tất yếu trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Chiến lược phát triển sản phẩm6: Với thế mạnh sẵn có của mình, bằng việc cải tiến và sửa đổi những dịch vụ hiện có mang đến cho khách hàng những dịch vụ chất lƣợng và hàm lƣợng chất sám cao. Với một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao (36 tiến sĩ, 139 thạc sĩ, 2.605 kỹ sƣ, cử nhân thuộc nhiều ngành, nghể khác nhau, 3.657 công nhân kỹ thuật lành nghề trong nhiểu lĩnh vực, trong số này nhiều ngƣời có chứng chỉ quốc tế ) thì chiến lƣợc này cũng rất khả thi.
(2) Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực:. Hạn chế những điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài đƣợc kết hợp từ các yếu tố W/O.
Cơ sở xây dựng:
5Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới
6 Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù VIETSOVPETRO có một nguồn nhân lực rất dồi dào và giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, về tuổi đời thì khá cao trong khi nhu cầu phát triển của thì trƣờng thì không ngừng tăng do đó rất cần thiết một đội ngũ kế thừa đủ mạnh để bù đắp vào sự thiếu hụt này trong thời gian tới. Bên cạnh đó, trình độ ngoại ngữ thì VIETSOVPETRO chỉ chuyên sâu về tiếng Nga mà thị trƣờng chung hiện nay tiếng Anh đƣợc sử dụng rất phổ biến.
(3) Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm và chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố S/T
Chiến lược thâm nhập thị trường: Hiện tại, công tác marketing là một trong những hoạt động rất yếu của VSP, các hình thức tiếp thị hay khuyến mãi còn rất hạn chế vì vậy để thực hiện chiến lƣợc này có hiệu quả thì VSP cần phải tăng cƣờng công tác marketing.
Cơ sở xây dựng:
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Với tƣ tƣởng “nhất nghệ tinh, nhất thân vinh” chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại năng suất và hiệu quả cao.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: VIETSOVPETRO là một công ty đƣợc đầu tƣ vào dạng hoàn thiện nhất từ khâu thiết kế, khoan thăm dò và khái thác đến vận hành, duy tu và bảo dƣỡng cùng các dịch vụ bổ trợ khác. Chính vì vậy chiến lƣợc này chỉ là kế thừa từ những chiến lƣợc trong thời gian qua. Tức đa dạng hóa tất cả các lĩnh vực trong các hoạt động dầu khí.
(4) Chiến lƣợc liên doanh liên kết và chiến lƣợc cắt bỏ bớt hoạt động: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố W/T
Cơ sở xây dựng:
Chiến lược liên doanh liên kết: Để giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp và ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài thì chiến lƣợc liên doanh liên kết là một chiến lƣợc có tính khả thi cao. Việc liên doanh liên kết với các đối thủ
tiềm năng đặc biệt là các đối tác nƣớc ngoài nhằm tránh đối đầu, VIETSOVPETRO có thể học hỏi thêm những kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực mà doanh nghiệp đang còn yếu nhƣ tạo ra tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động bên cạnh đó trình độ ngoại ngữ của nhân viên cũng ngày một nâng cao, điều này là rất cần thiết trong xu thế hội nhập quốc tế. Đặc biệt có thể phát huy thêm đƣợc nguồn lực về vật chất sẵn có để đi làm dịch vụ thêm trên bình diện quốc tế.
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Với việc đầu tƣ ở tất cả các lãnh vực dịch vụ dầu khí, ở một số mảng dịch vụ kinh doanh không có hiệu quả và chỉ mang tính hỗ trợ cho hoạt động dầu khí của doanh nghiệp nhƣ dịch vụ kinh doanh khách sạn khu resort…không có tính chuyên môn hóa cao và còn mang tính bao cấp thì VIETSOVPETRO nên xem xét có thể cắt bỏ hoạt động hoặc nhƣợng lại cho các công ty du lịch chuyên nghiệp.
Trên đây là một số chiến lƣợc cơ bản mà tác giả xin đề xuất đƣa ra. Tuy nhiên, để lựa chọn chiến lƣợc có tính logic và có cơ sở khoa học, tác giả tiếp tục sử dụng ma trận QSPM7 để phân tích.
2.5.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
7 Theo Fred R David, ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu.
Bảng 2.11. Bảng tổng hợp Ma trận QSPM trong các chiến lƣợc của VIETSOVPETRO S T T Các yếu tố Điểm phân loại Các chiến lƣợc CL phát triển thị trƣờng CL phát triển sản phẩm CL phát triển nguồn nhân lực CL thâm nhập thị trƣờng CL đa dạng hóa hoạt động đồng tâm CL đa dạng hóa hoạt động kiểu khối CL liên doanh liên kết CL cắt bỏ bớt hoạt động A S TAS AS TAS A S
TAS AS TAS AS TAS A
S
TAS AS TAS AS TAS
1 Lực lƣợng lao động dồi dào 3 4 12 3 9 2 6 2 4 3 9 2 6 3 9 1 3 2 Tiềm lực tài chính mạnh 3 4 12 3 9 3 9 3 6 3 9 4 12 3 9 1 3 3 Có thƣơng hiệu tốt 2 3 6 3 6 3 6 3 6 3 6 3 6 3 6 1 2 4 Giá thành dịch vụ rất cạnh tranh 3 4 12 3 9 3 9 3 4 4 12 3 9 3 9 1 3 5 Có bề dày truyền thống và kinh nghiệm 2 4 8 4 8 4 8 4 4 4 8 3 6 3 6 2 4 6 Hoạt động marketing còn yếu 2 2 4 1 2 2 4 2 4 2 4 1 2 2 4 2 4 7 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế 3 1 3 1 3 2 6 2 6 2 6 1 3 2 6 3 9 8 Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa cao 2 1 2 1 2 3 6 3 4 1 2 1 2 2 4 2 4 9 Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh 3 2 6 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 3 9 10 Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với ngành 2 2 4 1 2 2 4 2 4 1 2 1 2 3 6 2 4 11 Một số trang thiết bị còn cũ và lạc hậu 2 1 2 1 2 2 4 2 4 1 2 1 2 3 6 2 4 12 Ngành dầu khí vẫn tăng trƣởng đều 4 4 16 3 12 3 12 3 11 3 12 1 4 4 16 2 8 13 Dân số đông có nguồn lao động trẻ dồi dào 3 3 9 2 6 3 9 3 6 3 9 2 6 3 9 3 9 14 Vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi 3 3 9 3 9 3 9 3 6 3 9 2 6 3 9 2 6 15 Tình hình chính trị ổn định 2 3 6 2 4 3 6 3 4 3 6 2 4 2 4 2 4 16 Ít sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 2 4 2 4 3 6 2 4 2 4 1 2 17 Đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn còn nhiều 2 2 4 1 2 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 1 2 18 Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng 2 1 2 2 4 2 4 2 4 3 6 1 2 3 6 1 2 19 Các trang thiết bị hiện đại trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc 2 2 4 1 2 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 20 Công nghệ mới thƣờng xuyên thay đổi 2 2 4 1 2 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 21 Tranh chấp lãnh thổ trên biển đông còn diễn biến phức tạp 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Nhận xét và đánh giá: Qua ma trận QSPM ở trên ta có thể thấy tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lƣợc từ cao xuống thấp lần lƣợt nhƣ sau: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm là 133; chiến lƣợc liên doanh liên kết là 130; chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là 125 và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực có tổng điểm hấp dẫn là 123. Cả 3 chiến lƣợc này đều có điểm số hấp dẫn cao hơn so với 3 chiến lƣợc còn lại do đó tác giả đề xuất đƣa 4 chiến lƣợc này vào chiến lƣợc phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong VIETSOVPETRO .
Một là: chiến lƣợc phát triển phát triển thị trƣờng Hai là: chiến lƣợc liên doanh liên kết
Ba là: chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm Bốn là: chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Tóm tắt chƣơng 2:
Chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quát về Liên doanh Việt-Nga
VIETSOVPETRO, về cơ cấu tổ chức, hoạt động và tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2006-2011.
Phân tích thực trạng các chiến lược trong thời gian vừa qua cũng như các nhân tố ảnh hướng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ kỹ thuật dầu khí của Liên doanh Việt –Nga Vietsovoetro, từ đó là cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong giai đoạn tiếp theo.
Trong chương 3 tác giả sẽ xây dựng một số các ma trận để từ đó làm cơ sở để xây dựng chiến lược và đề xuất ra các giải pháp cho các chiến lược đó.
CHƢƠNH 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN TẠI VIETSOVPETRO ĐẾN 2017
3.1 Quan điểm xây dựng chiến lƣợc
3.1.1 Dự báo nhu cầu và xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam
Về tìm kiếm, thăm dò dầu khí sẽ gia tăng trữ lƣợng đạt 35 - 45 triệu tấn quy dầu/năm trong giai đoạn 2011 – 2015. Trong đó: trong nƣớc 25 – 30 triệu tấn quy dầu/năm, ngoài nƣớc 10 – 15 triệu tấn quy dầu/năm. Định hƣớng giai đoạn 2016 – 2025 sẽ gia tăng trữ lƣợng đạt 35 – 45 triệu tấn quy dầu/năm. Trong đó, 25 – 35 triệu tấn quy dầu/năm ở trong nƣớc và 15 triệu tấn quy dầu/năm ở nƣớc ngoài. Trong khai thác dầu khí phấn đấu khai thác 25-38 triệu tấn quy dầu/năm. Giai đoạn 2011-2015, phấn đấu duy trì khai thác khoảng 20 mỏ dầu khí với sản lƣợng khai thác dầu dự kiến trong nƣớc hàng năm từ 18 – 19 triệu tấn và khí từ 9 –14 tỉ m3. Với tốc độ tăng trƣởng ổn định của thị trƣờng dầu khí nói chung sẽ đảm bảo sự phát triển của ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí nói riêng và hứa hẹn đem lại nhiều cơ hội phát triển cho VIETSOVPETRO trong những năm tới.
3.1.2 Quan điểm của tập đoàn dầu khí Việt Nam về phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí.
Với sự gia tăng đáng kể các hoạt động dầu khí từ cuối năm 2000, mở ra cơ hội phát triển to lớn cho ngành công nghiệp dịch vụ kỹ thuật dầu khí, tại hội nghị dịch vụ dầu khí toàn ngành cuối năm 2000, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam công bố chiến lƣợc tăng nhanh tỷ trọng thu dịch vụ và từng bƣớc xuất khẩu dịch vụ ra nƣớc ngoài. Mục tiêu đặt ra cho giai đoạn đến năm 2020 là “Phát triển công tác tài chính, thƣơng mại và dịch vụ dầu khí…, bảo đảm cung cấp 60-70% dịch vụ cho nhu cầu
công nghiệp dầu khí... Từng bƣớc phát triển hoạt động ra nƣớc ngoài cả về thăm dò, khai thác, dịch vụ và thƣơng mại”8
.
Để cụ thể hóa việc thực hiện mục tiêu tăng nhanh tỷ trọng dịch vụ và sớm đƣa hoạt động dịch vụ ra nƣớc ngoài, chủ động tham gia tiến trình hội nhập quốc tế, bên cạnh việc phát huy các dịch vụ truyền thống đã có từ những năm trƣớc và đã phát triển đến mức cao nhƣ dịch vụ căn cứ, dịch vụ cung ứng vật tƣ, thiết bị, nhân lực, dịch vụ sinh hoạt tổng hợp v.v., Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã tập trung đầu tƣ vào các lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật mới, có hàm lƣợng công nghệ cao, phức tạp và cho tỷ trọng thu dịch vụ lớn nhƣ dịch vụ tàu chuyên dụng, dịch vụ FSO/ FPSO, dịch vụ chế tạo lắp ráp và xây lắp công trình dầu khí biển, dịch vụ khoan và dịch vụ giếng khoan.
3.1.3 Phương hướng của Liên doanh Việt - Nga VIETSOVPETRO
Việc xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch dài hạn phát triển ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí ngay từ bƣớc đi ban đầu là tiền đề cho sự phát triển thành công và bền vững. Ngay từ ngày đầu làm dịch vụ, trong muôn vàn khó khăn, bỡ ngỡ vì nhiều loại hình dịch vụ còn rất mới mẻ, lần đầu tiên thực hiện ở Việt Nam, nhƣng VIETSOVPETRO đã hoạch định đƣợc một kế hoạch phát triển dài hạn, trong đó xác định định hƣớng dịch vụ kỹ thuật và địa bàn trọng điểm là khu vực phía Nam. Định hƣớng này là sợi chỉ xuyên suốt quá trình xây dựng và phát triển của VIETSOVPETRO. Chiến lƣợc tăng nhanh tỷ trọng thu dịch vụ và từng bƣớc xuất khẩu dịch vụ dầu khí ra nƣớc ngoài do Tổng công ty Dầu khí Việt Nam hoạch định năm 2000, định hƣớng phát triển vào các lĩnh vực có hàm lƣợng công nghệ cao, cho tỷ trọng thu từ dịch vụ lớn đã tạo lên bƣớc nhảy vọt phát triển lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở các loại hình dịch vụ chuyên ngành nhƣ dịch vụ căn cứ, dịch vụ tàu
8
Bài phát biểu của Tổng Giám đốc Tổng công ty Dầu khí Việt Nam trong Lễ kỷ niệm 25 năm ngày thành
thuyền, dịch vụ chế tạo và lắp ráp các công trình dầu khí biển, dịch vụ FSO/FPSO, khoan và dịch vụ giếng khoan, dịch vụ vận tải dầu khí.
3.2 Mục tiêu phát triển giai đoạn 2012-2017
Trong khi coi trọng đa dạng hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí, cần tập trung xây dựng theo hƣớng chuyên môn hóa, tạo thế mạnh cạnh tranh, tạo dựng thƣơng hiệu riêng trong chiến lƣợc chiếm lĩnh thị trƣờng. Thực tiễn chứng minh rằng, không xác định và tập trung đầu tƣ chuyên môn hóa thì không thể có thƣơng hiệu và doanh nghiệp không thể phát triển bền vững.
Quảng bá thương hiệu dịch vụ, coi trọng hợp tác quốc tế. Quảng bá thƣơng hiệu, tăng cƣờng tiếp xúc và hợp tác với các công ty dịch vụ hàng đầu nƣớc ngoài là giải pháp quan trọng trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới của dịch vụ dầu khí Việt Nam.
Đẩy mạnh công tác đầu tư và phát triển về công nghệ. Không ngừng đầu tƣ và phát triển, trong đó hiệu quả đầu tƣ là yếu tố quyết định.
Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Chất lƣợng đội ngũ làm dịch vụ là