5. Kết cấu luận văn
2.5.1.3Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố từ bên ngoài giúp cho nhà quản trị đánh giá đƣợc những yếu tố chính bên ngoài tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Nhận xét và đánh giá: Phản ứng với các yếu tố từ bên ngoài của VIETSOVPETRO cũng chỉ ở mức trên trung bình (2.32/4) mặc dù các cơ hội từ môi trƣờng vĩ mô cũng nhƣ vi mô và các thách thức không hề nhỏ.
2.5.2 Môi trường bên trong IFE
2.5.2.1 Điểm mạnh:
Nguồn nhân lực: Yếu tố về nhân lực cho thấy đây là yếu tố này bao hàm cả mặt mạnh và mặt yếu. Cụ thể, VIETSOVPETRO có đƣợc một đội ngũ nhân lực vào diện hùng hậu nhất và có bề dày truyền thống cũng nhƣ kinh nghiệm nhất trong PVN. LD Việt-Nga VIETSOVPETRO hiện sở hữu một đội ngũ nhân sự hơn 7000 ngƣời, trong đó ngƣời Việt Nam khoảng 6000 ngƣời, Nga 1000 ngƣời. Lao động trong XNLD có hàm lƣợng chất xám cao, có kinh nghiệm trong công tác Địa chất, khoan và khai thác dầu khí, lực lƣợng quản lý lao động trong LD đa phần tốt nghiệp
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm số quan trọng Cơ hội:
1 Ngành dầu khí vẫn tăng trƣởng đều 0,20 4 0,80 2 Dân số đông có nguồn lao động trẻ dồi dào 0,06 2 0,12 3 Vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi 0,15 3 0,45
4 Tình hình chính trị ổn định 0,10 2 0,20
5 Ít sản phẩm thay thế 0,05 3 0,15
Thách thức:
6 Đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn còn nhiều 0,22 1 0,22 7
Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất
lƣợng 0,08 2 0,16
8
Các trang thiết bị hiện đại trong nƣớc chƣa
đáp ứng đƣợc 0,04 2 0,08
9 Công nghệ mới thƣờng xuyên thay đổi 0,04 2 0,08 10
Tranh chấp lãnh thổ trên biển đông còn diễn
biến phức tạp 0,06 1 0,06
đại học ở nƣớc ngoài, trong đó phần lớn học ở Nga nên rất thuận lợi cho công tác chuyên môn và quản lý lao động. Đội ngũ công nhân lành nghề đã đƣợc tôi luyện qua thực tế nên rất có kinh nghiệm trong các lĩnh vực công việc khai thác và phục vụ khai thác dầu khí trên các công trình biển.
Trang thiết bị: VIETSOVPETRO là doanh nghiệp đƣa đƣợc dòng dầu đầu tiên về cho tổ quốc, và là doanh nhiệp đƣợc sự hậu thuẫn lớn của chính phủ cả hai nƣớc là Việt Nam và Liên bang Sô Viết trƣớc đây và sau này là Liên Bang Nga. Chính vì vậy, VIETSOVPETRO có đƣợc một cơ sở vật chất trang thiết bị lớn nhất trong PVN ở tất cả các lĩnh vực thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí.
LD Việt-Nga VIETSOVPETRO với tính đa ngành có thể cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng cao trong tất cả các lĩnh vực liên quan đến thiết kế khai thác mỏ, xây dựng công trình dầu khí ngoài khơi, thăm dò địa chất, khoan, địa vật lý, khai thác dầu khí và các dịch vụ liên quan khác.
Đặc biệt, VIETSOVPETRO có đƣợc một số trang thiết bị chuyên dụng nhƣ đội tàu cẩu vào loại lớn nhất trong khu vực Đông nam á và một đội giàn khoan di động cũng rất lớn cùng với đó là hệ thống nhà xƣởng kho bãi, bến cảng, trung tâm y tế, trung tâm thông tin liên lạc, viện nghiên cứu …
Tình hình tài chính: Điểm mạnh vƣợt trội khác là về tiềm lực tài chính. VIETSOVPETRO là doanh nghiệp luôn có doanh thu và lợi nhuận cao nhất trong các các doanh nghiệp trực thuộc PVN
Giá thành dịch vụ so với các đối thủ nƣớc ngoài rất cạnh tranh. Đây là một trong những lợi thế mà không nhiều đối thủ trong và ngoài nƣớc có thể cạnh tranh đƣợc với VIETSOVPETRO
2.5.2.2 Điểm yếu:
Hệ thống thiết bị công nghệ của VIETSOVPETRO đƣợc xây dựng đƣa vào vận hành nhiều năm nên tiềm ẩn nhiều rủi ro, chi phí duy tu bảo dƣỡng cao. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân mà hiện nay một số trang thiết bị đã cũ và tƣơng đối lạc hậu (thiết bị và công nghệ chủ yếu từ Nga). Chính vì vậy, về yếu tố này cũng chứa đựng
cả mặt mạnh và mặt yếu của VIETSOVPETRO và cần sớm phải đƣợc khắc phục những tồn tại trên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các mỏ hiện VIETSOVPETRO đang khai thác hiện đã qua thời kỳ khai thác đỉnh, các khu vực mới phát hiện và khẳng định trữ lƣợng chƣa nhiều, chƣa đảm bảo chắc chắn trữ lƣợng để duy trì và gia tăng sản lƣợng khai thác lâu dài.
Hƣớng tìm kiếm thăm dò đƣợc đẩy mạnh ra vùng nƣớc sâu, xa bờ, có nhiều triển vọng về khí và condensate, vì vậy đòi hỏi phải có thời gian tiếp cận với công nghệ khai thác khí và condensate, khai thác vùng nƣớc sâu yêu cầu chi phí cao.
VIETSOVPETRO có ít kinh nghiệm, thiếu các phƣơng tiện để hoạt động dầu khí ở vùng nƣớc sâu, xa bờ cũng nhƣ ở nƣớc ngoài. Máy móc thiết bị tuy đáp ứng đƣợc nhu cầu trong hiện tại, nhƣng nhìn chung lạc hậu so với khu vực và thế giới. Các công trình khai thác dầu khí ngoài khơi và các công trình bờ đã xuống cấp do khai thác trong thời gian dài, chi phí sửa chữa bảo dƣỡng lớn, nguy cơ mất an toàn cao
Lực lƣợng lao động của VIETSOVPETRO có tuổi đời khá cao, nạn chảy máu chất xám làm thiếu hụt cán bộ giỏi; thế hệ kế cận chƣa đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của sản xuất. Trong thời gian 5 năm nữa, thế hệ cán bộ, công nhân lành nghề sẽ nghĩ hƣu, thế hệ kế cận còn quá trẻ chƣa có đủ kinh nghiệm (do một thời gian dài không tuyển thêm nhân lực) đây là nguy cơ lớn có thể ảnh hƣởng đến sự phát triển bền vững của XNLD. Bên cạnh đó, so với các doanh nghiệp trong ngành thì về trình độ ngoại ngữ cũng nhƣ tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động vẫn còn hạn chế. Đòi hỏi VIETSOVPETRO cần phải sớm cải thiện yếu tố này
Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chồng chéo trách nhiệm nên khó quy trách nhiệm cụ thể và đạt hiệu quả không cao trong hoạt động. Cơ chế, chính sách nhƣ hiện nay chƣa giải phóng hết sức sáng tạo trong tập thể ngƣời lao động. Nguy cơ tụt hậu vẫn hiện hữu, nếu không thay đổi cơ chế hoạt động và đổi mới cách quản lý nhƣ hiện nay.
Lƣơng, thƣởng so với các công ty hoạt động trong lĩnh vực dầu khí ở Việt Nam còn thấp. Nguy cơ chảy máu chất xám vẫn có thể xảy ra.
2.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Để phân tích tình hình nội bộ tác giả đã áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để từ đó làm công cụ xây dựng chiến lƣợc. Trong ma trận này tác giả sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này
Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm số quan trọng Điểm mạnh:
1 Lực lƣợng lao động dồi dào 0,07 4 0,28
2 Cơ sở vật chất và tiềm lực tài chính mạnh 0,11 3 0,33
3 Có thƣơng hiệu tốt 0,07 2 0,14
4 Giá thành dịch vụ rất cạnh tranh 0,12 3 0,36 5 Có bề dày truyền thống và kinh nghiệm 0,09 2 0,18 5 Có bề dày truyền thống và kinh nghiệm 0,09 2 0,18
Điểm yếu:
7 Hoạt động marketing còn yếu 0,06 2 0,12
8 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế 0,06 3 0,18 9
Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa
cao 0,08 2 0,16
10 Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh 0,09 3 0,27
11
Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với
ngành 0,08 1 0,08
12 Một số trang thiết bị còn cũ và lạc hậu 0,1 2 0,2
Tổng cộng 1 2,45
Nhận xét và đánh giá: trong ma trận các yếu tố bên trong, tổng số điểm quan trọng bằng 2.30 cho thấy khả năng phản ứng của VIETSOVPETRO chỉ ở mức trên trung bình.
2.5.3. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT
SWOT
Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Ngành dầu khí vẫn tăng trƣởng đều
1. Đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn còn nhiều
2. Dân số đông có nguồn lao động trẻ dồi dào
2. Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng
3. Vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi
3. Các trang thiết bị hiện đại trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc
4. Tình hình chính trị ổn định 4. Công nghệ mới thƣờng xuyên thay đổi 5. Ít sản phẩm thay thế
5. Tranh chấp lãnh thổ trên biển đông còn diễn biến phức tạp
Strenght (Điểm mạnh)
Kết hợp phát huy các điểm mạnh bên trong và tận dụng, khai thác những cơ hội các yếu tố bên ngoài. Các kết hợp S1,2,3,4,5 + O1,2,3,4,5.=>Chiến lƣợc
phát triển thị trƣờng/Phát triển sản phẩm
Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. Kết hợp S1,
2, 3, 4, 5 + T1, 2, 3.=>Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm/đa dạng
hóa hoạt động kiểu khối
1. Lực lƣợng lao động dồi dào
2. Cơ sở vật chất tốt, tiềm lực tài chính mạnh
3. Có thƣơng hiệu tốt
4. Giá thành dịch vụ rất cạnh tranh
5. Có bề dày truyền thống và kinh nghiệm
Weakness (Điểm yếu)
Hạn chế những điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài:
Các kết hợp: W1,2,3,4,6 + O1, 3, 4. =>
Phát triển nguồn nhân lực/ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế
các nguy cơ bên ngoài W1, 2,3,4 + T1, 2,3,4.=>Chiến lƣợc liên doanh liên
kết/Cắt bỏ bớt hoạt động
1. Hoạt động marketing còn yếu
2. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế
3. Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa cao
4. Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh 5. Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với mặt bằng chung của ngành DK 6. Một số trang thiết bị đã cũ và lạc hậu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Qua ma trận trên, kết hợp giữa lý thuyết và thực tế thu thập dữ liệu phân tích, tác giả xin đƣợc đề xuất một số chiến lƣợc nhƣ sau:
(1) Chiến lƣợc lƣợc phát triển thị trƣờng và chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Kết hợp phát huy các điểm mạnh bên trong và tận dụng, khai thác những cơ hội các yếu tố bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố S/O.
Cơ sở xây dựng:
Chiến lược phát triển thị trường5: VIETSOVPETRO có đƣợc nguồn lực cơ sở vật chất tài chính, nhân lực dồi dào, một hình ảnh doanh nghiệp rất mạnh trong khu vực, do đó với chiến lƣợc phát triển thị trƣờng là một chiến lƣợc khá táo bạo và cũng mang tính khả thi cao. Quá khứ và hiện tại, VIETSOVPETRO cũng đã có nhiều hợp tác làm việc cho các dự án lớn ngoài lãnh thổ Việt Nam nhƣ Indonesia, Malaysia…vì vậy việc phát triển thị trƣờng không chỉ trong nƣớc mà còn hƣớng tới thị trƣờng quốc tế là xu hƣớng tất yếu trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Chiến lược phát triển sản phẩm6: Với thế mạnh sẵn có của mình, bằng việc cải tiến và sửa đổi những dịch vụ hiện có mang đến cho khách hàng những dịch vụ chất lƣợng và hàm lƣợng chất sám cao. Với một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao (36 tiến sĩ, 139 thạc sĩ, 2.605 kỹ sƣ, cử nhân thuộc nhiều ngành, nghể khác nhau, 3.657 công nhân kỹ thuật lành nghề trong nhiểu lĩnh vực, trong số này nhiều ngƣời có chứng chỉ quốc tế ) thì chiến lƣợc này cũng rất khả thi.
(2) Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực:. Hạn chế những điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài đƣợc kết hợp từ các yếu tố W/O.
Cơ sở xây dựng:
5Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới
6 Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù VIETSOVPETRO có một nguồn nhân lực rất dồi dào và giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, về tuổi đời thì khá cao trong khi nhu cầu phát triển của thì trƣờng thì không ngừng tăng do đó rất cần thiết một đội ngũ kế thừa đủ mạnh để bù đắp vào sự thiếu hụt này trong thời gian tới. Bên cạnh đó, trình độ ngoại ngữ thì VIETSOVPETRO chỉ chuyên sâu về tiếng Nga mà thị trƣờng chung hiện nay tiếng Anh đƣợc sử dụng rất phổ biến.
(3) Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm và chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố S/T
Chiến lược thâm nhập thị trường: Hiện tại, công tác marketing là một trong những hoạt động rất yếu của VSP, các hình thức tiếp thị hay khuyến mãi còn rất hạn chế vì vậy để thực hiện chiến lƣợc này có hiệu quả thì VSP cần phải tăng cƣờng công tác marketing.
Cơ sở xây dựng:
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Với tƣ tƣởng “nhất nghệ tinh, nhất thân vinh” chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại năng suất và hiệu quả cao.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: VIETSOVPETRO là một công ty đƣợc đầu tƣ vào dạng hoàn thiện nhất từ khâu thiết kế, khoan thăm dò và khái thác đến vận hành, duy tu và bảo dƣỡng cùng các dịch vụ bổ trợ khác. Chính vì vậy chiến lƣợc này chỉ là kế thừa từ những chiến lƣợc trong thời gian qua. Tức đa dạng hóa tất cả các lĩnh vực trong các hoạt động dầu khí.
(4) Chiến lƣợc liên doanh liên kết và chiến lƣợc cắt bỏ bớt hoạt động: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố W/T
Cơ sở xây dựng:
Chiến lược liên doanh liên kết: Để giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp và ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài thì chiến lƣợc liên doanh liên kết là một chiến lƣợc có tính khả thi cao. Việc liên doanh liên kết với các đối thủ
tiềm năng đặc biệt là các đối tác nƣớc ngoài nhằm tránh đối đầu, VIETSOVPETRO có thể học hỏi thêm những kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực mà doanh nghiệp đang còn yếu nhƣ tạo ra tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động bên cạnh đó trình độ ngoại ngữ của nhân viên cũng ngày một nâng cao, điều này là rất cần thiết trong xu thế hội nhập quốc tế. Đặc biệt có thể phát huy thêm đƣợc nguồn lực về vật chất sẵn có để đi làm dịch vụ thêm trên bình diện quốc tế.
Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Với việc đầu tƣ ở tất cả các lãnh vực dịch vụ dầu khí, ở một số mảng dịch vụ kinh doanh không có hiệu quả và chỉ mang tính hỗ trợ cho hoạt động dầu khí của doanh nghiệp nhƣ dịch vụ kinh doanh khách sạn khu resort…không có tính chuyên môn hóa cao và còn mang tính bao cấp thì VIETSOVPETRO nên xem xét có thể cắt bỏ hoạt động hoặc nhƣợng lại cho các công ty du lịch chuyên nghiệp.
Trên đây là một số chiến lƣợc cơ bản mà tác giả xin đề xuất đƣa ra. Tuy nhiên, để lựa chọn chiến lƣợc có tính logic và có cơ sở khoa học, tác giả tiếp tục sử dụng ma trận QSPM7 để phân tích.
2.5.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
7 Theo Fred R David, ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu.
Bảng 2.11. Bảng tổng hợp Ma trận QSPM trong các chiến lƣợc của VIETSOVPETRO S T T