5. Kết cấu luận văn
1.1.1.5. Công cụ xây dựng chiến lược
Theo Fred R David2 các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc bao gồm ba giai đoạn, các công cụ đƣợc sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng đƣợc cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lƣợc, nó đƣợc thể hiện qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã đƣợc nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lƣợc.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đƣa ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng.
Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận nhƣ SWOT, BCG, IE, SPACE, ...trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đƣa ra những chiến lƣợc thích hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lƣợc khả thi có thể đƣợc lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lƣợc phù hợp.
1.1.1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc doanh nghiệp. Nhƣ vậy sự phân loại ở bƣớc này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bƣớc 2 dựa theo ngành.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.1.1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation matrix)
Bƣớc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể đƣợc phát triển theo 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố đƣợc xem là có ảnh hƣởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải đƣợc cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Nhƣ vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bƣớc 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.1.1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lƣợc nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.1.5.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lƣợc phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 nhóm chiến lƣợc cơ bản:
S_O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.
S_T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W_O: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
W_T: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lƣợc gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lƣợc khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lƣợc hấp dẫn nhất đƣợc lựa chọn phát triển.
Để lập đƣợc một ma trận SWOT, theo Fred R David(3) phải trải qua tám bƣớc sau đây:
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lƣợc S_O vào ô thích hợp.
6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lƣợc W_O vào ô thích hợp.
7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lƣợc S_T vào ô thích hợp.
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lƣợc W_T vào ô thích hợp.
1.1.1.5.5 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lƣợng lại các thông tin đã đƣợc phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn đƣợc chiến lƣợc tối ƣu, ma trận QSPM theo Fred R David gồm có 6 bƣớc căn bản sau:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống nhƣ trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bƣớc 3: Xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lƣợc. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn.
Bƣớc 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lƣợc thì số điểm càng cao biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.