6. Bốc ục của luận văn
2.1.1.2.Tác động tiêu cự c
Ngân hàng TMCP Nam Á:
Tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng có mô hình quản trị hai cấp, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và Ban kiểm soát. Điều này cho thấy trách nhiệm và vai trò của các bên liên quan là tương đối rõ ràng vàđược quy định cụ thể trong điều lệ ngân hàng. Tuy nhiên, trong thực tế việc chồng chéo, lấn sân, thậm chí lấn át vẫn xảy ra ở nhiều ngân hàng khiến cho hệ thống ra quyết định phức tạp thiếu minh bạch, chưa tách bạch giữa quyền sởhữu và quyền quản lý trong ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Nam Á là trường hợp điển hình trong lĩnh vực ngân hàng có số lượng thành viên “người nhà” lấn lướt trong HĐQT.Dựa trên những thông tin công bố rộng rãi thì trong 7 thành viên HĐQT của NamABank hiện nay đã có 4 thành viên có mối quan hệ mật thiết với nhau, chưa kể đến vai trò then chốt của người đang đảm nhiệm vịtrí cốvấnHĐQT của NamAbank trong nhiều năm.
Thông thường, vai trò cốvấn chỉ là tư vấn hỗtrợ cho HĐQT và sẽkhông có quyền quyết định hay chi phối nào đến hoạt động của ngân hàng. Nhưng việc sở hữu số lượng lớn cổ phần (13,09% vào năm 2007) có thể dẫn đến tình trạng chi phối và quyết định những vấn đềthen chốt của ngân hàng. Trong khi đó, họkhông phải chịu những quy định ràng buộc của pháp luật dành cho những cá nhân tham gia quản trị ngân hàng vì ban cố vấn nằm ngoài cơ cấu tổ chức theo quy định của pháp luật.
Với tỷ lệ thành viên người nhà trong HĐQTvới các quyết định thuộc thẩm quyền của HĐQT NamABank như quyền quyết định các vấn đề quan trọng về hoạch định chiến lược kinh doanh, chính sách đầu tư, mua bán tài sản có giá trịlớn, bảo lãnh, cấp tín dụng cho khách hàng đều thuộc về nhóm thành viên “người nhà” này (Quyết định của HĐQT sẽ được thông qua theo nguyên tắc quá bán với ít nhất 51% thành viên HĐQT chấp thuận).
Với Hội đồng quản trịcó số lượng thành viên là 7 người đã tận dụng được ưu thế của một hội đồng nhỏ như: có sự thảo luận đầy đủ và đưa đến việc thống
nhất quan điểm dễ dàng hơn (nhất là khi họ có quan hệ mật thiết với nhau), các quyết định được đưa ra nhanh chóng, hạn chế trường hợp free-rider, chi phí thấp hơn,… Tuy nhiên, các thành viên trong hội đồng đã không thực thi đúng nhiệm vụ đãđ ề ra, một số thành viên đã tham gia sâu vào hoạt động quản lý hơn là làm đúng vai trò giám sát, trong khi sốcòn lại đang đóng vai trò tượng trưng bởi sựxuất hiện của họhay của thành viên độc lập, cho dù có kiến thức sâu rộng như thế nàochăng nữa thì ởngân hàng này cũng sẽtrởnên vô nghĩa vì mọi ý kiến của họnếu làm tổn hại đến lợi ích hoặc đi ngược với ý kiến của nhóm thành viên kia sẽ khôngđủ để làm đối trọng.
Theo báo cáo tài chính đã kiểm toán năm 2012,NamABank có bổsung một thành viên hội đồng quản trị độc lập, nâng tổng số lượng thành viên Hội đồng quản trị lên 7 người. Tuy nhiên, điều này cũng không làm cho hoạt động của ngân hàng này trở nên có hiệu quả mà ngược lại đã làm ROE giảm từ 7,63% vào năm 2011 xuống còn 5,51%. Bởi chính việc lấn át trong HĐQT đã dẫn đến hoạt động cho vay sân sau của NamABank được xếp vào “hàng khủng”, với tổng các khoản cho vay đối với cáccông ty có liên quan đến thành viên HĐQT ngân hànglà 1.192 tỷ đồng, chiếm hơn 19% tổng dư nợ cho vay khách hàng của ngân hàng này, tương đương 36% vốn tựcó của ngân hàng. Trong khi đó, theo quy định vềgiới hạn cấp tín dụng của Luật các Tổ chức tín dụng 2010, tổng mức dư nợ cấp tín dụng đối với một khách hàng và người có liên quan không được vượt quá 25% vốn tự có của ngân hàng thương mại (Đan Thanh, 2013).
Ngân hàng TMCP Á Châu:
Hội đồng quản trị ngân hàng TMCP Á Châu là hội đồng quản trị đầu tiên trong ngành ngân hàng có sự xuất hiện của hai thành viên độc lập từ nhiệm kỳ 2008-2012, các thành viên trong hội đồng là những người có trìnhđộ cao và nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh lực ngân hàng. Ngay từ đầu Hội đồng quản trị nhiệm kỳ mới đã phân công giữa các thành viên theo hướng chuyên trách một lĩnh vực cụ thể như tín dụng, đầu tư, công nghệthông tin, chiến lược, quản lý quỹ, quan hệvới
doanh nghiệp lớn, … Vì vậy, NHTM Á Châu đã có những bước phát triển khá mạnh mẽ trong giai đoạn 2008-2011.
Trong năm 2012, thị trường tài chính Việt Nam đã phải đối mặt với tình trạng xấu của sở hữu chéo và nguy cơ "thao túng ngân hàng" của một nhóm người là lãnhđạo thuộc ngân hàng thương mại Cổ phần Á Châu, trong đó người từng giữ chức vụ Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị ngân hàng thương mại Cổ phần Á Châu từ năm 1994-2008 giữ vai trò chủ đạo. Sau khi rời ghế Phó Chủ tịch Ngân hàng Á Châu (ACB), để tiếp tục duy trì tầm ảnh hưởng của mình và cũng để thuận tiện trong việc huy động vốn từ ACB, người này đãđứng ra đề xuất thành lập lên Hội đồng sáng lập ACB và làm Phó Chủtịch. Và vớitư cách là người đại diện pháp luật của 5 công ty, người nàyđã “đ ạo diễn” một loạt thương vụ mua bán cổ phiếu của các ngân hàng.
Một trong những trách nhiệm cơ bản của HĐQT được quy định trong nguyên tắc quản trịcông ty của OECD là “Hội đồng Quản trịphải áp dụng các tiêu chuẩn đạo đức cao”. Ngoài những nghĩa vụ đạo đức trong quá trình giám sát, điều hành và giải quyết xung đột quyền lợi giữa cổ đông và ban giám đốc thì việc tuân thủ pháp luật của HĐQT phải luôn được coi là một yêu cầu cơ bản và tất yếu trong vấn đề đạo đức.
Theo số liệu tổng hợp tại thời điểm 30/06/2011 cho thấy Ngân hàng Á Châu có sở hữu vốn điều lệ của Eximbank (không có số liệu về tỉ lệ); sở hữu 10,8% vốn điều lệ của ngân hàng Đại Á; sở hữu6,1% vốn điều lệ của ngân hàng Kiên Long (sở hữu gián tiếp qua công ty chứng khoán ACB) và 5,3% vốn điều lệ của ngân hàng Việt Á;…
Những hành vi sai trái của một số thành viên chủ chốt của HĐQT và Ban giám đốc đã gây hậu quả nghiêm trọng đến tình hình tài chính của ngân hàng ACB như sau:chỉ trong vòng 3 ngày sau sự cốvốn hóa thị trường chứng khoán Việt Nam đã bốc hơi 5,6 tỷ USD; hàng nghìn tỷ đồng đã bị rút ra khỏi ACB chỉ trong vài ngày; tổng tài sản suy giảm gần một nửa với tổng tài sản được ghi nhận vào ngày
31/06/2012 là xấp xỉ 256 nghìn tỷ đồng thì một n ăm sau sự cố tổng tài sản được ghi nhận vào ngày 30/06/2013 chỉ còn lại khoảng 169 nghìn tỷ đồng; ROE giảm mạnh từ mức 26,82% vào năm 2011 xuống còn 6,21% vào năm 2012, giảm hơn 4 lần; ROA giảm từ mức 1,14% vào năm 2011 xuống còn 0,44% vào năm 2012, giảm gần 3 lần. Ngoài ra, khi NHNN yêu cầu các Ngân hàng Thương mại phải tất toán và chấm dứt việc huy động vàng của khách hàng không những làm cho tổng tài sản sụt giảm mà còn dẫn đến khoản lỗ trên 1.700 tỷ đồng của ACB trong quý 4/2012.
Mặc dù Việt Nam cũng có rất nhiều quy định về quản lý tài chính nhưng việc không tuân thủ pháp luật của những lãnh đạo hàng đầu ngân hàng ACB đã tiếp tay cho những hành vi sai trái làm lũng đoạn thị trường. Không thể nói rằng họ không có năng lực quản trị điều hành bởi họ là n hững người có bề dày kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, được kinh qua nhiều công việc và chức vụ quan trọng. Tuy nhiên, sự suy giảm đạo đức nghiêm trọng đã khiến họ bị tha hoá biến chất, cam tâm bán rẻ cả danh dự của mình làm nguy hại đến nền kinh tế.