pháp ngắn hạn hướng tới tập trung nâng cao năng lực quản lý rủi ro và quản lý cơ cấu phân chia công việc cho các Ban QLDA. Giải pháp thứ ba là tăng cường phối hợp và trao đổi thông tin giữa các bên tham gia quản lý dự án. Sau đây là chi tiết các giải pháp.
3.2.1. Giải pháp dài hạn nâng cao năng lực của các Ban QLDA trong công tác điều hành dự án tác điều hành dự án
Ban QLDA là đơn vị trung tâm có trách nhiệm và có điều kiện hỗ trợ
trong nước hoặc quốc tế, là cơ quan điều phối tư vấn quốc tế với tư vấn trong nước và với các ban ngành địa phương. Để sử dụng nguồn vốn ODA một cách có hiệu quả, các Ban QLDA cần phải có đầy đủ phẩm chất về chuyên môn cũng như vềđạo đức. Có thể nói rằng, hiệu quả quản lý dự án đầu đư xây dựng công trình thủy lợi sử dụng nguồn vốn ODA tỷ lệ thuận với năng lực của các Ban QLDA.
1, Nâng cao kiến thức của các Ban QLDA thông qua đào tạo
Nâng cao kiến thức thông qua đào tạo. Rõ ràng đây là một giải pháp triệt để vì đào tạo có tính chất chính quy, có hệ thống và bài bản. Mục đích của đào tạo là để tạo ra những nhà quản lý dự án có chuyên môn sâu về kỹ năng quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình thủy lợi sử dụng nguồn vốn ODA, có kiến thức và hiểu biết rộng về ngành và lĩnh vực quản lý. Đào tạo cũng có vai trò bổ sung kiến thức và kỹ năng cho các Ban QLDA đang hành nghiệp. Thông qua đào tạo, có thể lồng ghép các chương trình trao đổi, học tập kinh nghiệm, tham quan thực tế đối với các cán bộ trực tiếp tham gia vào các công tác liên quan. Đào tạo tạo cơ hội để các Ban QLDA cập nhật những thông tin mới nhất, trao đổi và giải quyết vưỡng mắc đã xảy ra, rút ra bài học và xác định
được các phương án xử lý tối ưu.
Quan trọng hơn nữa, đối với dự án đầu tư xây dựng công trình sử
dụng nguồn vốn ODA nước ngoài, để triển khai tốt công việc, các Ban QLDA cần có kế hoạch tuyển chọn và sử dụng nhân sự có khả năng ngoại ngữ, hoặc tạo điều kiện cho các cán bộ tham gia quản lý nâng cao trình độ ngoại ngữđể có thể chủ động trong công tác điều hành dự án.
2, Nâng cao kỹ năng tổ chức, quản lý của các Ban QLDA
Mục tiêu của biện pháp này là đưa các Ban QLDA thành cơ quan quản lý dự án hay tư vấn quản lý dự án chuyên nghiệp. Ban QLDA là cơ quan đại diện cho chủ đầu tư làm việc trực tiếp với các tư vấn và đối tác trong nước và quốc tế. Do đó, các Ban QLDA cần nhận thức rõ ràng về trách nhiệm của mình và đảm bảo thực hiện đúng và đầy đủ nhiệm vụ được giao cũng như quyền hạn được ủy quyền bởi vì không ai ngoài chính bản thân các Ban QLDA có thể thực hiện được những nhiệm vụ
này. Vì vậy, các Ban QLDA cần có thái độ nêu cao tình thần trách nhiệm, đặt mục tiêu thực hiện nhiệm vụ một cách tối ưu nhất.
Để nâng cao kỹ năng tổ chức, quản lý dự án, các Ban QLDA cần có cái nhìn xuyên suốt dự án một cách tổng hợp và luôn trong tư thế
sẵn sàng và đi trước, thấy trước công việc. Trong công việc trực tiếp, các Ban QLDA cần phân công cán bộ chuyên trách hoặc một nhóm chuyên môn riêng theo dõi dự án từ khâu lập báo cáo khả thi cho đến lúc tuyển chọn tư vấn và thực hiện dự án để có thể phát hiện vấn đề nảy sinh và có giải pháp kịp thời trong quá trình triển khai dự án.
Kỹ năng tổ chức, quản lý của các Ban QLDA còn được nâng cao trong cách lập kế hoạch làm việc cụ thể của các Ban QLDA với tư vấn, thường xuyên đôn đốc tư vấn thực hiện theo tiến độ và bám sát công việc, thực hiện đúng những yêu cầu đã đề ra trong điều khoản giao việc và hợp đồng. Trong trường hợp có sự thay đổi một số khoản mục trong các điều khoản tham chiếu hoặc trong hợp đồng để phù hợp với tình hình thực tế, các Ban QLDA cần chủ động xin ý kiến chỉ đạo của chủ đầu tư và chủ động thương thảo với các nhà tư vấn. Những thay đổi này
sẽ phải được thống nhất giữa các bên và cần được cụ thể hóa bằng văn bản trên cơ sở pháp lý đánh giá và nghiệm thu sau này.
3, Nâng cao kỹ năng tuyển chọn tư vấn, nhà thầu thi công
“Làm thế nào để tuyển chọn được tư vấn giỏi, nhà thầu thi công
đủ năng lực và thực tâm muốn cộng tác với chúng ta?” là câu hỏi rất phổ thông và tinh tế đối với hầu hết tất cả các Ban QLDA. Từ nghiên cứu đề tài, một số điểm cần lưu ý khi tuyển chọn tư vấn, nhà thầu thi công là cần lưu ý đến kinh nghiệm của tư vấn, nhà thầu thi công trong lĩnh vực công việc được giao, cụ thể ở đây là thực hiện dự án đầu tư
công trình thủy lợi sử dụng nguồn vốn ODA ở các tỉnh miền Trung. Thông thường, trong các đề xuất năng lực từ phía nhà tư vấn, nhà thầu thi công đều có liệt kê những công trình đã thực hiện trong một số năm gần đây. Tuy nhiên, việc thực hiện các công trình đó có đạt hiệu quả
hay không, thành công ở mức nào thì lại không được đề cập trong hồ sơ
năng lực của những nhà thầu đó.
Đặc biệt là đối với nhà thầu tư vấn thiết kế, nhà thầu thi công là các công ty nước ngoài, phía các Ban QLDA thường gặp khó khăn để
có thể đánh giá đúng năng lực của họ. Mặt khác, thông tin về các nhà tư
vấn, nhà thầu thi công thường là rất ít và không đầy đủ. Các chủ đầu tư
và các Ban QLDA thường phải nhờ đến sự giúp đỡ của nhà tài trợ hoặc phía cho vay cung cấp thông tin và giới thiệu tư vấn. Song, những thông tin này không phải lúc nào cũng chính xác và thực sự công bằng. Vì vậy, các Ban QLDA cần phải tham khảo thông tin về tư vấn và nhà thầu thi công thông qua các mối quan hệ quen biết và qua các dự án mà họ đã từng tham gia; còn đối với tư vấn nước ngoài thì có thể kiểm tra các dự án mà họ đã từng làm ở Việt Nam và một số quốc gia lân cận,
đặc biệt là những dự án mà nhà tư vấn đã thực hiện có quy mô, điều kiện, hoàn cảnh, bối cảnh,.. tương tự với dự án mà các Ban QLDA có thể thuê họ thực hiện. Các Ban QLDA cũng cần phát huy sử dụng hiệu quả các thông tin liên quan đến bảo lãnh, bảo chứng, bảo hiểm mà tư
vấn đã tham gia trong các dự án trước đây.
Ngoài ra, các Ban QLDA nên chủ động liên lạc tìm hiểu danh sách các nhà tư vấn, nhà thầu thi công được đề xuất có thực sự tham gia vào dự án không (vì đã có trường hợp mà cùng một thời gian, tên một chuyên gia lại xuất hiện trên nhiều hồ sơ dự án, có khi tên chuyên gia
được ghi vào danh sách nhân sự nhưng chính họ cũng không biết). Khi chọn lọc hồ sơ, đàm phán với tư vấn, nhà thầu thi công, các Ban QLDA có thể lưu ý xem xét kỹ lưỡng những yếu tố cơ bản như: kinh nghiệm (kinh nghiệm của tư vấn, nhà thầu thi công cả trong hoạt động chung, cả ở lĩnh vực cụ thể đang được xem xét); nhận thức vấn đề (liệu người tư vấn có hiểu rõ những nhu cầu và các vấn đề mà chủ đầu tư đặt ra không?); năng lực (những công trình mà tư vấn, nhà thầu thi công đã thực hiện trước đây có chứng tỏ được rằng họ có đủ năng lực để đảm
đương công việc đòi hỏi không?); nhân viên (đội ngũ nhân viên của tư (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
vấn, nhà thầu thi công có đủ không hay họ đang có kế hoạch thuê nhiều nhân viên sau khi ký kết hợp đồng? Lực lượng nhân viên ra sao so với lượng công việc hiện tại? Trình độ, phẩm chất của các nhân viên này?); hiểu biết về điều kiện địa phương (tư vấn, nhà thầu thi công có hiểu biết điều kiện và tình hình địa phương nơi dự án sẽ được tiến hành không?); kỹ năng quản lý (tư vấn, nhà thầu thi công có bộc lộ được năng lực tổ chức và quản lý dự án để đảm bảo hoàn thành đúng thời hạn và với chi phí đã dự tính không?); tinh thần hợp tác (tư vấn, nhà thầu thi công có toàn tâm toàn ý hợp tác với Ban QLDA không?); danh
tiếng (tư vấn, nhà thầu thi công đã để lại danh tiếng như thế nào trong các khách hàng trước đây?)
Khi tiến hành tuyển chọn tư vấn không cần thiết có nhiều người tham gia vào ban tuyển chọn, vì quá nhiều người không liên quan đến quá trình tuyển chọn sẽ dẫn đến việc đưa ra nhiều quan điểm khác nhau và lệch xa trọng tâm.
3.2.2. Giải pháp ngắn hạn tập trung nâng cao khả năng quản lý rủi ro và quản lý cơ cấu phân chia công việc cho các Ban QLDA
Trong quản lý dự án có rất nhiều cách để quản lý dự án cũng như các chỉ tiêu để đi đến mục đích cuối cùng. Trong nghiên cứu này, chỉ tiêu cơ cấu phân chia công việc và quản lý rủi ro được coi là cần thiết và thiết thực tác
động trực tiếp đến hiệu quả quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình thủy lợi sử dụng nguồn vốn ODA ở các tỉnh miền Trung.
1, Quản lý phân chia công việc
Trước khi tiến hành phân chia công việc để quản lý, chúng ta cần phải hiểu về cơ cấu phân chia công việc. Cơ cấu phân chia công việc
được hiểu là một hệ thống thứ bậc mà trong đó các phần tử lớn hơn
được phân chia thành các phần tử nhỏ hơn để theo dõi thực hiện và quản lý.
Trong phạm vi nghiên cứu, nội dung của quản lý phân chia công việc được hiểu bao trùm những thành phần chính gồm có: mục đích công việc, kết quả công việc, thực tế công việc, và giải pháp về hiệu quả.
Về mục đích của phân chia công việc, các Ban QLDA cần phải hiểu rõ được mục đích của từng công việc cụ thể mới có thể phân chia công việc một cách hợp lý. Về cơ bản, cơ cấu công việc được phân chia hướng vào những mục đích sau: làm giảm các quá trình thực hiện phức tạp thành những chuỗi nhiệm vụ đơn giản có thể hoạch định; trình bày một quá trình thực hiện trong một dạng thức của thứ bậc theo mục đích, mục tiêu và các công tác khác; là nền tảng đểđịnh nghĩa, hoạch định tổ
chức và kiểm soát quá trình thực hiện.
Mục đích có thể đạt được hoặc có thể không đạt được phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Vì thế, nội dung hết sức quan trọng cần được chú trọng tới khi phân chia công việc đó là kết quả. Kết quả của phân chia công việc được thể hiện qua chi tiết công việc được phân công một cách rõ ràng giúp cho cán bộ QLDA sẽ không bị sót việc làm chậm trễ
các công việc phát sinh về sau; phân chia công việc thể hiện được thời gian hoàn thành cụ thể bao gồm thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc; phân chia công việc sẽ ước lượng chi phí và thời gian một cách dễ dàng; phân chia công việc chững minh được rõ ràng mục đích cho mọi đối tượng có liên quan; phân chia công việc cũng là phân công trách nhiệm cho sự hoàn thành công tác.
Thực tế phân chia công việc được thấy là hiện nay, vẫn biết là nên phân chia việc về một phòng, một cá nhân phụ trách công việc nào
đó; nhưng thực tế ở các Ban QLDA, công tác phân chia công việc vẫn còn chồng chéo, không có sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc và không quy một trách nhiệm cụ thể cho các cá nhân tham gia QLDA. Nói một cách khác, cơ cấu phân chia công việc không đi kèm với việc phân chia trách nhiệm.
Sự phân chia công việc chưa mang đến một hiệu quả tốt nhất nếu cơ cấu phân chia công việc không phù hợp với phân chia trách nhiệm.
Điều này có nghĩa là công việc đó phải phù hợp với khả năng cá nhân nhận trách nhiệm. Vì chưa có sự phân chia công việc hợp lý đã dẫn đến sự trì trệ trong công việc, chậm trễ tiến độ hoạch định của dự án.
Giải pháp cho hiệu quả phân chia công việc được rút ra là trước khi triển khai dự án, các Ban QLDA phải có một cái nhìn nhận tổng thể, xuyên suốt dự án, để có một cơ cấu phân chia công việc một cách hợp lý thành từng gói công việc đi kèm với cơ cấu phân chia trách nhiệm giao cho các cá nhân có đủ năng lực thực hiện các gói công việc này.
Cơ cấu phân chia công việc cần thiết phải chi tiết đến khi không thể phân chia gói công việc nhỏđược nữa. Với cách phân chia như vậy, sẽ đảm bảo đầy đủ công việc (tránh trường hợp xót việc, đến khi cần mới giải quyết gây nên chậm tiến độ công việc) thì sẽ dễ dàng đưa ra tiến độ công việc và cá nhân phụ trách. Từ đó có thể đưa ra tiến độ tổng thể sát với thực tế của dự án.
2, Quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro cũng được coi là một công việc. Tương tự như
quản lý phân chia công việc, khi quản lý rủi ro, cần phải xác định rủi ro cũng như những nội dung của rủi ro. Trước hết, nội dung cần được quan tâm đầu tiên là khái niệm về rủi ro. Có nhiều cách hiểu về rủi ro, song phổ biến nhất thì rủi ro được hiểu là: Sự không chắc chắn hoặc các mối nguy hiểm; Các kết quả thực tế mà chệch hướng khỏi dự báo; Mất mát, thương tổn, sự bất lợi, phá hoại. Một đặc tính quan trọng của quản lý rủi ro đó là có thể xác định được số lượng rủi ro nhưng tính bất trắc thì không thể xác định được.
Mục đích của quản lý rủi ro là: làm tăng khả năng xảy ra các sự
kiện có tác động tích cực đến dự án; giảm thiểu khả năng xảy ra các sự
kiện có ảnh hưởng bất lợi đối với mục tiêu của dự án (giảm thiểu các nguy cơ).
Xác định được mục đích của quản lý rủi ro, các Ban QLDA mới có thể định dạng được rủi ro căn cứ vào các yếu tố như: kinh nghiệm của Ban QLDA, tính chất của dự án; môi trường xung quanh của dự án; các bên tham gia dự án; quy định của địa phương; v.v.
Về thực tế của quản lý rủi ro, do đặc thù vị trí địa lý, các tỉnh miền Trung nằm trong khu vực mà thiên tai xảy ra liên miên: mưa, lũ, khô hạn dẫn đến các nguyên nhân khách quan khiến cho công việc trong công tác điều hành triển khai dự án bị chậm trễ so với tiến độ đặt ra. Thậm chí, do một số nhà thầu tham gia thực hiện dự án quản lý chưa chuyên nghiệp, kinh nghiệm còn hạn chế dẫn đến bị chậm trễ quá trình thiết kế, quá trình thi công, kiểm soát tình hình thực tế khác xa so với hoạch định.
Về giải pháp hiệu quả đối với quản lý rủi ro, có một số giải pháp được (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đưa ra cho các Ban QLDA cân nhắc và xem xét, trong đó có các giải pháp về: khả năng nhận dạng, phân tích, đối phó với các rủi ro; khả
năng phát triển cơ cấu phân chia rủi ro để nhận dạng nguồn rủi ro và tuỳ trường hợp xử lý kịp thời; khả năng xây dựng biện pháp xử lý rủi ro của dự án; trong quá trình triển khai dự án cần thiết phải có quá trình quản lý rủi ro dự án trong từng giai đoạn triển khai dự án; tập trung các