Bén cạnh những thành công vang dội cùa thì Wal-mart cũng gặp phải không ít thất bại cay đắng khi mứ rộng t h ế lực ra thị trường t h ế giới. Một trong những thất bại gần đây nhất của Wal-mart chính là ứ thị trường Đức. N ă m 1996, các cửa hàng và siêu thị đầu tiên của Wal-mart xuất hiện ứ Đức.
Anh 4 - K42A - KTNT
Wal-mart tiến vào Đức và cho rằng người tiêu dùng Đức cũng muốn được phục vụ theo cung cách lịch sự và tận tình nhu người Mỹ. V à thế là đội ngũ nhân viên của Wal-mart tại Đức được huấn luyện để đón chào khách hàng bằng nụ cười rạng rớ được trưng ra khắp các vùng ngoại ô từ Pittsburgh tới Peoria, những nụ cười đã đem về cho Wal-mart vô số khách hàng ở hầu hết các thị trường hiện có của họ. Rất tiếc đó lại là một sai lầm nghiêm trọng của Wal-mart do họ đã không tìm hiểu kỹ tâm lý của người tiêu dùng Đức. Mãi sau này Wal-mart mới phát hiện ra rằng thay vì vui mừng trước những nụ cười, thái độ niềm nở, lịch sự của các nhân viên của mình thì người Đức lại tỏ ra e dè và nghi ngờ đối với những nhân viên tận tâm giúp đớ này và tìm cách "chuồn" để khỏi phải mua gì từ tay những người bán hàng m à họ cho là đáng ngờ đó. Kết quả là doanh số bán hàng tại các cửa hàng của Wal-mart ở Đức ngày càng sụt giảm, Wal-mart phải chịu thua lỗ liên tục. Và đến tháng 6/2006 thì Wal-mart đã phải bán lại 85 cửa hàng tại Đức lại cho Metro với doanh số khoảng 2,55 tỷ USD sau 8 năm hoạt dộng tại Đức.
Wal-mart bắt đầu mở cửa hàng dầu tiên của mình tại thị trường Hàn Quốc từ năm 1998 và đến tháng 6/2006 cũng phải bán lại toàn bộ hệ thống 16 cửa hàng cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinsegae của Hàn Quốc với giá 882 triệu USD. Wal-mart đã hoàn toàn thất bại trong việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa, những người nắm rõ sở thích và thói quen mua sắm của người dân xứ sở k i m chi. Sau 8 năm xâm nhập thị trường Hàn Quốc thì Wal-mart mới chỉ chiếm được có 4 % thị phần trên thị trường này. Tính riêng năm 2005 doanh thu của Wal-mart tại Hàn Quốc chỉ đạt khoảng 800 triệu USD, thua lỗ đến 10 triệu USD. Như vậy là Wal-mart cũng theo chân các tập đoàn đa quốc gia khác phải rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc như Google, Netslé, Nokia. 1.2.3.2 Nguyên nhân thất bại
Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến thất bại của Wal-mart trong việc cạnh tranh vói các nhà bán lè nội địa tại Đức và Hàn Quốc? Phải chăng giá rẻ chưa phải là tất cả? Lí do thất bại của Wal-mart chính là vì họ đã không nắm bắt
Anh 4 - K42A - KTNT
được tâm lý và thị hiếu người tiêu dùng tại các thị trường này, và coi việc bán hàng với giá rẻ là điều quan trọng nhất. Bên cạnh đó chính những chính sách của Wal-mart với nhà cung cấp và vói người lao động đã trở thành con dao hai
lưỡi tạo ra thất bại của họ.
Phân tích riêng thất bại của Wal-mart tại thị trường Hàn Quốc để thấy rõ Wal-mart đã không chú ý tới thị hiếu của người tiêu dùng khi xâm nhửp thị
trường này. M ớ i đầu người dân Hàn Quốc do tâm lý hiếu kì cũng đổ xô đến các cửa hàng của Wal-mart vì tò m ò muốn thử mua sắm theo phong cách
phương Tây với những núi hàng chất cao. Tuy nhiên hàng hóa ở các cửa hàng Wal-mart thường được đóng gói rất kĩ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thửn món hàng m à họ muốn mua. Ở các cửa hàng này cũng hiếm thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm để khách hàng cần biết trước khi đưa ra quyết định mua hàng. Đố i lửp lại, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắpxếp hàng hóa theo hướng thuửn tiện nhất cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng Hàn Quốc cũng
thường xuyên có mặt kịp thời để trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần
đến. Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Wal-mart tỏ ra vượt trội vói những mặt hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép... nhửp từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế trong nhóm hàng thực phẩm
tươi sống và thức uống. Một chuyên gia đã nhửn định rằng: "Khách hàng khó có thể tìm thấy những bó rau xanh hay những chú tôm tươi rói trong các cửa hàng của Wal-mart, nhưng có thể dễ dàng mua chúng tại bất cứ cửa hàng nào trong hệ thống phân phối nội địa". Các chuỗi cửa hàng nội địa còn giữ chân khách hàng bằng sự tiếp đón thân mửt, các nhân viên luôn nở nụ cười và sẵn sàng cúi gửp người chào khách hàng hay giúp khách hàng chuyển hàng hóa lên xe. Wal-mart đã thua khi không biết chọn đúng mặt hàng kinh doanh phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của người Hàn Quốc.
Anh 4 - K42A - KTNT
Bên cạnh đó là vị trí đặt cửa hàng và cách thiết k ế các cửa hàng này. Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường thì các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng chọn được những vị trí tốt nhất để mỏ cửa hàng. Điều này tạo nên khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt động. Mặt khác, trong khi các cửa hàng cùa Wal-mart được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.
Giá cả cũng không phải thực sự là nhân tố hàng đầu ảnh hưởng tới quyết định mua hàng của người dân ở một nước phát triển với thu nhập bình quân đầu người lên đến 20,000 USD/năm như Hàn Quốc. K h i đi mua sắm, người dân ở đây quan tâm trước hết đến chủng loại đa dạng, chất lượng và sự tiện lợi, trong khi đó các cửa hàng và siêu thị của Wal-mart chưa thể hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu này so với các nhà bán lẻ nội địa.
Một điều nữa giúp các chuỗi cửa hàng của Hàn Quốc thành công trong cuộc đua với Wal-mart là sự liên kết chặt chẽ giữa nhà phân phối với nhà sản xuất. Shinsegae duy trì quan hệ tốt với nhà sản xuất, luôn duy trì mức giá ổn định. Đổi lại các nhà phân phối cũng cố gắng giữ giá ổn định, kể cả những khi thị trường có biến động bất thường, hàng hóa cung ứng luôn đảm bảo thời hạn giao hàng và chất lượng. Điều này tạo sự dễ dàng cho cả hai bên tính toán chiến lược sản phẩm kinh doanh của mình và làm tăng thêm niềm tin trong quá trình hợp tác. Trong khi đó Wal-mart đã không làm được điều này. Để có được mức giá bán cạnh tranh thì Wal-mart buộc phải o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ. Nắm được lợi thế của mình là luôn mua hàng vói số lượng lớn và ổn định nhất nên Wal-mart luôn tìm cách buộc các nhà sản xuất phải cạnh tranh với nhau để hạ giá và mua hàng của người bán ở mức giá thấp nhất. Như vậy chính sách ép giá của Wal-mart đã không thực sự thành công và các nhà sản xuất đã quay sang cung cấp hàng hóa cho các nhà bán lẻ nội địa.
Chính sách nhân công hà khắc của Wal-mart cũng đã biến họ trở thành đối thủ trực tiếp của các công đoàn ở Hàn Quốc. Các cuộc biểu tình do các nghiệp đoàn tổ chức đòi tăng lương và cải thiện điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm y tế cho các công nhân và gia đình của họ diễn ra liên tiếp trước các cơ sở của Wal-mart tại các thành phố lớn. Việc Wal-mart cấm hoạt động và không đậng ý đối thoại vói các tổ chức công đoàn ngay khi mua lại hệ thống cửa hàng bán lẻ của Hàn Quốc đã làm dấy lên một làn sóng phản đối ở quốc gia này. Thậm chí nhiều nguôi Hàn Quốc còn cho rằng Wal-mart là nguyên nhân trực tiếp gây ra nạn nghèo đói (Working Poor Maker = Wal-mart) và nghi ngờ rằng khi đã chiếm được thị phần vững chắc trên thị trường, tập đoàn bán lẻ này sẽ áp dụng các chính sách lương thấp và điều kiện làm việc nghèo nàn với người làm thuê. L ợ i dụng điểm yếu này của Wal-mart, Shinsegae đã rút kinh nghiệm tỏ ra khéo léo trong việc đối xử với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ của mình. Shinsegae đã vượt qua Wal-mart nhờ chính sách đãi ngộ tốt vói người lao dộng, xây dựng hình ảnh thiện cảm cho người tiêu dùng Hàn Quốc vốn ngày càng xem trọng vấn đề điều kiện và môi trường làm việc trong xã hội.