2.2.1.1Tổ chức kênh phân phối
Khách hàng Công ty cổ phần XNK và thương mại Sông Hương Nhà phân phối Bán buôn Bán lẻ
(Nguồn phòng kinh doanh)
Hình 2.3. Mô hình kênh phân phối tại Công ty cổ phần XNK và thương mại Sông Hương
Công ty sử dụng kết hợp trúc kênh phân phối hàng tiêu dùngvà công nghiệp ở cả cấp trực tiếp và gián tiếp. Điều này giúp cho sản phẩm của công ty nhanh chóng được tiêu thụ và phân phối rộng khắp, bởi sản phẩm của công ty là đồ dùng bảo hộ lao động nên khách hàng bao gồm cả khách hàng công nghiệp và khách hàng tiêu dùng.
Việc sử dụng kết hợp cấu trúc kênh phân phối như vậy giúp công ty bao quát hơn được thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm cũng được đầy đủ và trọn vẹn hơn. Nó cũng giúp tạo điều kiện để công ty có những chính sách phân phối, chính sách giá hay xúc tiến hỗn hợp phì hợp cho từng kênh. Điều này góp phần không nhỏ để phát triển kênh phân phối và sản lượng tiêu thụ hằng năm.
Điều này cho thấy Công ty có một cơ cấu tổ chức quản lý hiệu quả phù hợp với điều kiện kinh doanh. Điều này được thể hiện ở cơ cấu các phòng ban chức
năng của Công ty. Hệ thống này hoạt động một cách độc lập về công việc nhiệm vụ nhưng lại liên hệ rất chặt chẽ với nhau về nghiệp vụ cũng như sự phối hợp về vận động.
2.2.1.2. Chiến lược phân phối
Công ty sử dụng chiến lược phân phối tập trung, tức là doanh nghiệp sẽ phân phối sản phẩm cảu mình thông qua những trung gian đã được chọn lọc bằng nhãng tiêu chuẩn nhất định, điều này được thể hiện rất rõ trong chính sách tuyển chọn thành viên phân phối của Công ty. Công ty sử dụng loại chiến lược phân phối này sở dĩ là vì đặc thù ngành kinh doanh của công ty là đồ dùng bảo hộ lao động sẽ có những thi trường nhất định chứ không rỗng khắp, hơn nữa điều kiện về bảo quả cũng như lưu kho đặc thù nên việc lựa chọn chiến lược phân phối này là hoàn toàn hợp lý.
Thông qua chiến lược này mà Công ty có thể tập trung nỗ lực, xây dựng được các qun hệ lâu dài với các trung gian chọn lọc nếu đạt được thị trường thích hợp và tiết kiệm được chi phí phân phối. Chính sách này cũng giúp Công ty bao quát được thị trường một cách tương đối nhưng vẫn có thể kiểm soát được các thành viên kênh.
Hạn chế của công ty khi sử dụng chiến lược phân phối này là do tên tuổi và sản phẩm của công ty chưa có được tiếng tăm chắc chắn và danh tiếng nên khi áp dụng sẽ gặp khó khăn khi chọn lọc và tìm kiến thành viên kênh cũng như duy trì số lượng và chất lượng thành viên kênh.
2.2.1.3. Thiết kế kênh phân phối
Hệ thống phân phối của công ty cổ phần XNK và thương mại Sông Hương hiện thời là hệ thống đa kênh. Nhờ đó mà Công ty tăng khả năng bao phủ thị trường, chi phí kênh thấp hơn và thuận lợi khi thị trường mở rộng.
Trong quá trình hoạt động các thành viên kênh dễ nảy sinh xung đột, ảnh hưởng tới quá trình phân phối và kiểm soát. Từ đó mà sự kiểm soát của của nhà điều hành sẽ khó khăn do sự thiếu hợp tác của các thành viên kênh.
Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Thực trạng chính sách tuyển chọn thành viên kênh trong kênh rút gọn
Điều kiện tuyển chọn: Đáp ứng được các yêu cầu về phương tiện kinh doanh: Có mặt bằng kinh doanh, cơ sở vật chất đáp ứng cho trưng bày và bảo quản hàng hóa, tiền vốn, lực lượng bán hàng và thị trường tiêu thụ…Đặc biệt là đối với các mặt hàng bảo hộ lao độngthì các phương tiện và điều kiện kinh doanh là rất quan trọng bởi những quy định về sản phẩm quy định điều này.
Bên cạnh đó phải thỏa mãn điều kiện do công ty đưa ra như:
- Danh tiếng nhiệt tình của các thành viên, yêu cầu thành viên phải có kinh nghiệm và quá trình kinh doanh rộng có uy tín trên thị trường.
- Nhiệt tình trong phân phối, quảng bá sản phẩm của Công ty và trung thành với Công ty.
- Có sức mạnh bán hàng và khả năng chiếm lĩnh thị trường rộng. Vì chỉ có sự nhiệt tình thì hoạt động phân phối mới đạt hiệu quả cao.
- Khả năng tài chính và khả năng thanh toán là tiêu chuẩn cơ bản nhất để công ty chọn thành viên vì mặt hàng bảo hộ lao động lại kháphong phú và đa dạng về mẫu mã, để phục vụ tốt nhu cầu khách hàng các thành viên phải có một khoản kí cược tối thiểu để Công ty giao hàng trưng bày và phải có khả năng thanh toán đảm bảo uy tín và mối quan hệ làm ăn lâu dài với công ty. Nên Công ty quy định các năng lực tài chính tối thiểu như sau:
Bảng 2.2.Doanh số tiêu thụ và định mức công nợ thành viên kênh phân phối
Danh mục Tiêu chuẩn doanh
thu
Định mức công nợ
Đối với nhà bán buôn 250 triệu 100 triệu
(Nguồn Phòng kinh doanh)
Nhưng thực tế chỉ có 1/3 thành viên kênh không đáp ứng được khả năng thanh toán nhanh tiền hàng và đảm bảo dư nợ.
Đó là do còn có những khách hàng chưa thực hiện tốt điều khoản về thời hạn thanh toán dẫn đến nợ quá hạn kéo dài ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Và có một số đại lý chưa hợp tác chặt chẽ với phòng kinh doanh của Công ty để thực hiện các quy định về chế độ chính sách, đăng ký cấp hàng tràn lan và sau một thời gian không bán được thì trả lại cho Công ty.
Sức mạnh bán hàng thể hiện ở các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người đang làm việc cũng như khả năng trợ giúp chuyên môn của lực lượng bán của họ.
Bảng 2.3.Bảng tiêu chuẩn lực lượng bán hàng
Chỉ tiêu Tiêu chuẩn của Công ty
Kỹ năng bán hàng tốt Khả năng thuyết phục và đàm phán tốt với khách hàng, phải học qua khóa đào tạo bán hàng mà Công ty yêu cầu
Hiểu biết về sản phẩm Hiểu rõ về các đặc điểm máy may, biết đề cao ưu điểm về sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh
Người phụ trách đang làm việc
Nhà bán buôn trên 2 người có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong nghề Nhà bán lẻ trên 1 người có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong nghề
Thực tế tiêu chuẩn đặt ra thường dễ thực hiện với các thành viên vì yêu cầu về người phụ trách tùy vào khả năng thành viên cũng như khả năng quản lý của người phụ trách đó.
Việc chiếm lĩnh thị trường cũng khá quan trọng trong tiêu chí đưa ra của Công ty. Tuy nhiên các thành viên chiếm lĩnh quá nhiều vùng bán hàng dễ gây hoạt động lấn vùng của nhau. Trách nhiệm của các nhà trung gian trong kênh phân phối:
+ Trung gian có quyền từ chối nhận hàng khi có những nghi vấn hoặc có những cơ sở khẳng định hàng giao không đảm bảo chất lượng,chủng loại.
+ Thanh toán: các nhà trung gian phải thanh toán đúng hạn, đúng số tiền như đã cam kết trong hợp đồng ban đầu.
Trong kinh doanh, các nhà trung gian có trách nhiệm giữ uy tín cho Công ty và đảm bảo chất lượng, thực hiện đúng những chính sách khuyến mãi về sản phẩm cho khách hàng.
Trung gian phải có trách nhiệm phản hồi ý kiến về những chính sách của Công ty để công ty xem xét, đánh giá, điều động tạo điều kiện cho những nhà trung gian hoạt động kinh doanh và phản hồi những ý kiến, vướng mắc về khách hàng cho Công ty để Công ty có thể xử lý kịp thời những ý kiến của khách hàng nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Nhận xét chính sách lựa chọn thành viên kênh của Công ty :
- Ưu điểm: yêu cầu của Công ty đặt ra tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên muốn tham gia vào kênh trong việc kinh doanh, giúp cho mối quan hệ giữa công ty với thành viên bền chặt hơn trên cơ sở đã đề ra ban đầu.
- Nhược điểm:
Chính sách này chưa chặt chẽ đủ để giải quyết những tranh chấp thường gặp giữa các trung gian, đó là việc nhiều kênh phân phối cùng tham gia hoạt động trên cùng một địa bàn, một thị trường. Tuy đã phân định thị trường nhưng các trung gian này thường xâm phạm thị trường của nhau.
Quá trình chọn thành viên kênh là quá trình hai chiều có tác động qua lại giữa công ty và các thành viên được chọn. Công ty chưa xây dựng được những biện pháp thuyết phục cũng như chưa vạch ra được những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh phân phối của mình thì rất khó thu hút động viên các thành viên lớn cùng tham gia phân phối.
2.2.1.4. Quản lý điều hành và kiểm soát kênh Chính sách khuyến khích đối với các thành viên
Chính sách này áp dụng theo từng tháng. Các thành viên hưởng chế độ theo từng tháng nếu đạt sản lượng tiêu thụ thực tế lớn hơn hoặc bằng sản lượng kế hoạch mà công ty đã thỏa thuận trước đó thì tỷ lệ giảm giá công ty sử dụng là 0,5% giá bán của tháng đó, chính vì vậy những thành viên nỗ lực lớn thì giá bán biến động liên tục.
Sản lượng tiêu thụ cho áp dụng cho các thành viên được xây dựng phù hợp với tình hình tiêu thụ của từng thị trường. Bên cạnh đó doanh thu kế hoạch cũng thường được điều chỉnh theo từng quý để phù hợp với tình hình tiêu thụ thực tế.
Giảm giá khi thanh toán tiền ngay:
Để tăng tốc độ thu hồi vốn và giảm thiểu rủi ro với những khoản nợ khó đòi, Công ty sử dụng biện pháp giảm giá này vừa có lợi cho Công ty vừa tạo ra lợi nhuận cho phía thành viên thanh toán ngay để chiết khấu vào đơn hàng đó.
- Chính sách khuyến mãi:
Đây là phương pháp dùng để tạo tình cảm tốt với thành viên để họ tích cực trong việc chào bán, giới thiệu và quảng bá sản phẩm của Công ty, Công ty đã xây dựng chính sách hoa hồng cho các cá nhân là môi giới trong kênh trực tiếp của mình.
Nhằm mục đích giúp các thành viên mở rộng khả năng kinh doanh và tạo nền tảng tin tưởng lẫn nhau trên cơ sở lợi ích và nghĩa vụ cả hai bên. Công ty đã thực hiện các hình thức hỗ trợ sau:
+ Hỗ trợ cơ sở vật chất ban đầu cung cấp 50% bảng hiệu cửa hàng, các kệ để trưng bày sản phẩm, các logo nhằm giới thiệu và khuyếch trương điểm bán ban đầu.
+ Hỗ trợ vận tải trong giao nhận hàng, Công ty giao quyền quyết định cho các thành viên, thành viên có quyền thuê phương tiện hoặc công ty có thể liên hệ phương tiện vận chuyển giúp hoặc Công ty điều động xe Công ty chở với mức giá ưu đãi cho từng thành viên.
Nhận xét chính sách thành viên kênh: - Ưu điểm:
+ Công ty đã thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với thành viên thông qua những hỗ trợ thiết thực như trên
+ Công ty đã chú ý đến các đối tượng môi giới trung gian và đảm bảo tính bí mật để họ yên tâm cộng tác với Công ty, hỗ trợ đúng những điều thành viên kênh quan tâm như vận tải, chiết khấu bán, bảng hiệu, logo…
+ Chính sách khá đa dạng về nội dung và hình thức. - Nhược điểm:
+ Các chính sách khuyến khích hiện tai của công ty chỉ hỗ trợ cho trung gian bán buôn chứ chưa chú trọng đến nhà bán lẻ.
+ Chính sách của Công ty chỉ tập trung vào giá bán, trong khi giá bán là yếu tố không lâu dài.
+ Các mức chiết khấu thanh toán hiện nay không còn phù hợp nữa do sự mất giá hiện nay diễn ra khá nhanh nếu không điều chỉnh kịp thời thì nó không còn là những khích lệ ảnh hưởng nhiều đến thành viên.
Chính sách đánh giá và thưởng phạt cho các thành viên
- Chính sách đánh giá và các thưởng phạt các thành viên trong kênh
Công ty thường đánh giá và thưởng phạt các thành viên vào cuối các thời điểm như cuối tháng, cuối quý, cuối năm.
Các tiêu chuẩn Công ty đang áp dụng để đánh giá :
+ Căn cứ vào kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên.
Vào đầu kỳ của tháng hoặc của quý hoặc năm Công ty tiến hành lấy số liệu về kết quả bán hàng của các thành viên sau đó ký thỏa thuận chỉ tiêu thực hiện tiêu thụ mới cho các thành viên trong kênh vào tháng tiếp theo.
Trên cơ sở những số liệu có được Công ty tiến hành phân tích so sánh và đánh giá giữa các thành viên kênh theo công tác tính sau:
Tỷ lệ thực hiện sản lượng bán từng thanh viên =QTHij/ QKHij x 100%. Trong đó : QTHij là sản lượng thực hiện của thành viên I vào thời điểm j. QKHij là sản lượng kế hoạch của thành viên I vào thời điểm j.
+ Căn cứ vào mức tồn kho trung bình ( QTKtbij). QTKtbij=QKHij-QTHij
(1.4)
Trên cơ sở lượng kế hoạch được giao và sản lượng thực hiện công ty tính mức tồn kho. Công ty thường tiến hành đánh giá mức tồn kho trung bình ở các thành viên vào thời điểm cuối năm, khi đã có thông tin mức tồn kho ở thời điểm cuối tháng hoặc cuối quý của năm đó.
Mức tồn kho trung bình cuối quý= Tổng QTKij/ 4. Mức tồn kho trung bình = Tổng QTKij/ 12.
Qua đó tiến hành đánh giá các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. Ngoài ra Công ty cũng dựa vào khả năng tổ chức của lực lượng bán và thái độ hợp tác, sự nhiệt tình của các thành viên trong kênh phân phối đánh giá.
+Căn cứ vào số vòng quay tồn kho trong một thời kì.
Bước 1: Xác định mức tồn kho bình quân trong kỳ kế hoạch của từng thành viên .
Bước 2:Xác định mức chi phí bán hàng trong kỳ báo cáo tiêu thụ của các trung gian phân phối.
Bước 3: Tiến hành tính số vòng quay tồn kho.
Vòng quay tồn kho = Chi phí bán hàng/ Tồn kho bình quân (1.5) Mức tồn kho không quá thấp sẽ thiếu hụt hàng, mức tồn kho không quá cao vì như duy trì nhiều hàng cũ tồn đọng, xem xét với cái chung của ngành. Từ đó tiến hành phân tích đánh giá hoạt động phân phối của các thành viên kênh phân phối trong kỳ đó.
Đó là những đánh giá mang tính định lượng mà Công ty đang áp dụng.Bên cạnh đó còn các đánh giá mang tiêu chuẩn định tính.
- Căn cứ những tiêu chuẩn định tính.
+ Khả năng tổ chức lực lượng bán của thành viên kênh. + Khả năng trưng bày sản phẩm của thành viên kênh.
+ Thái độ hợp tác, nhiêt tình, trung thành của thành viên kênh.
+ Khả năng giao hàng cho khách nhanh hay chậm của thành viên kênh. + Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo của thành viên kênh. + Dịch vụ cung ứng cho khách hàng của thành viên kênh.
+ Hiện nay Công ty đang sử dụng phương pháp cho điểm làm phương pháp đánh giá các thành viên.
Với tổng số điểm hệ số quan trọng là 10, điểm cho mỗi chỉ tiêu tối đa là 10 như bảng sau:
Giả sử đánh giá 3 thành viên:
Bảng 2.4: Bảng đánh giá
Chỉ tiêu đánh giá
Hệ số quan trọng
Danh sách các thành viên đem đánh giá Công ty TNHH công nghiệp và bảo hộ lao động Ba Miền Công ty TNHH trang thiết bị bảo hộ lao động Thanh Thủy Công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong Điểm Quy đổi Điểm Quy đổi Điểm
Quy đổi Kết quả bán hàng 4,0 9,0 36 8,5 34 8,5 34 Tốc độ lưu chuyển 0 - - - - Uy tín thanh toán 2,0 8,5 17 7,0 14 7,0 14 Thái độ hợp tác 1,0 8,0 8 7,0 7 7,5 7,5 Tổ chức hoạt động 0,5 7,5 3,75 7,0 3,5 7,0 3,5 Dịch vụ cung cấp cho khách hàng 1 6,5 6,5 6,0 6 7,0 7 Khả năng trưng bày sản phẩm 1,5 6,5 9,75 6,0 9 6,0 9