4.2.3.1 Áp dụng cỏc mụ hỡnh quản lý chiến lược nguồn nhõn lực
Nhằm mục đớch gắn kết giữa chớnh sỏch nhõn sự với cỏc chiến lược của cụng ty. Rất nhiều mụ hỡnh đó được xõy dựng nhằm thể hiện sự tớch hợp đú và những mụ hỡnh này được phõn thành ba nhúm chớnh: nhúm mụ hỡnh tổng hợp (thể hiện cỏc mối quan hệ giữa cỏc yếu tố bờn trong và cỏc yếu tố bờn ngoài); nhúm mụ hỡnh tổ chức (thể hiện cỏc mối quan hệ giữa cỏc yếu tố bờn trong doanh nghiệp), và nhúm mụ hỡnh cụ thể hoỏ (chỉ ra những chớnh sỏch nhõn sự cụ thể phự hợp với điều kiện bờn trong và bờn ngoài cụ thể của doanh nghiệp).
*) Mụ hỡnh tổng hợp:
Trong nhúm này cú thể điểm một số mụ hỡnh được biết đến nhiều nhất bao gồm mụ hỡnh Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mụ hỡnh Colins (1994). Mụ hỡnh Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quỏ trỡnh
hỡnh thành cỏc khỏi niệm về chớnh sỏch nhõn sự. Nú đưa ra bốn phương ỏn xõy dựng chớnh sỏch: - Những ảnh hưởng tới nhõn sự - Dũng luõn chuyển nhõn sự - Cỏc hệ thống thưởng/phạt - Cỏc hệ thống cụng việc.
Mụ hỡnh Harvard đũi hỏi cú sự tham gia của tất cả cỏc bờn liờn quan, những người cú quyền lợi liờn quan đến quỏ trỡnh thực hiện và kết quả của cỏc chớnh sỏch nhõn sự. Tuy nhiờn, nú chưa nờu bật quy trỡnh xõy dựng và thực hiện cỏc chớnh sỏch HRM. Trong khi đú, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miờu tả mối liờn hệ giữa cỏc yếu tố cú tớnh quyết định đến đến SHRM. Mụ hỡnh này xỏc định một số yếu tố chớnh gắn với việc tạo ra sự tớch hợp bờn trong và bờn ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoỏ, đặc tớnh lao động và cỏc chớnh sỏch nhõn sự. Hiệu quả cú được từ sự tớch hợp giữa chớnh sỏch HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hỡnh ảnh doanh nghiệp, tớnh sỏng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Điểm yếu của mụ hỡnh này là nú chưa trả lời cõu hỏi chiến lược và chớnh sỏch nhõn sự nào thỡ phự hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nú cũng chưa nờu rừ sự cần thiết phải cú mối liờn hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trỏch nhiệm hoạch định chớnh sỏch HRM với cỏc tổ chức và chiến lược khỏc trong doanh nghiệp.
*) Mụ hỡnh tổ chức:
Đại diện cho nhúm mụ hỡnh này là mụ hỡnh 5Ps của Schuler (1992). Mụ hỡnh này đưa ra một bức tranh chi tiết về cỏc hoạt động nhõn sự diễn ra bờn trong doanh nghiệp. Nú tập trung vào cỏc mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhõn sự được hỡnh thành từ năm từ tiếng Anh: "Philosophy" (Quan điểm), "Policies" (Chớnh sỏch), "Programs" (Chương trỡnh), "Practices" (Hoạt động) và "Process" (Quy trỡnh). Bằng việc xỏc định năm hoạt động trờn, mụ hỡnh này đó chỉ ra mối tương tỏc phức tạp của cỏc hoạt động nhõn sự
cần thiết để hỡnh thành và phỏt triển hành vi của cỏ nhõn và nhúm nhằm đỏp ứng cỏc nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thụng qua cỏc kết quả đầu ra, tầm nhỡn và mục tiờu của chiến lược kinh doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành cụng SHRM cần bắt đầu từ việc xỏc định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phõn tớch một cỏch cú hệ thống những tỏc động của những nhu cầu đú đối với năm hoạt động HRM nờu trờn. Mối liờn kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhõn sự cú thể được củng cố bằng cỏch khuyến khớch sự tham gia của người lao động vào quỏ trỡnh xỏc định vai trũ của họ. Hơn nữa, cỏc nhà quản lý tham gia vào quỏ trỡnh SHRM cần phải cú khả năng phõn tớch và hệ thống hoỏ khi xỏc định nhu cầu chiến lược và thiết kế cỏc hoạt động nhõn sự. Quy trỡnh SHRM cũng tạo cơ hội cho phũng nhõn sự tham gia vào quỏ trỡnh xõy dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiờn, mụ hỡnh Schuler chưa chỉ ra được khi nào thỡ một chớnh sỏch nhõn sự cụ thể phự hợp với chiến lược phỏt triển chung của doanh nghiệp.
*) Mụ hỡnh cụ thể hoỏ cỏc mối quan hệ:
Dowling và Schuler (1990) đó xõy dựng một mụ hỡnh trong đú cú đề cập đến loại chớnh sỏch nhõn sự nào thỡ phự hợp để khuyến khớch hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiờu đề ra trong cỏc chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: Chiến lược tăng cường chất lượng - Chiến lược giảm giỏ thành - Chiến lược sỏng tạo:
Chiến lược sỏng tạo và cỏc hoạt động HRM chớnh:
- Cần sự tham gia tớch cực của người lao động - Phõn tớch nghề nghiệp khụng sõu
- Huy động nguồn lực bờn ngoài - Nhiều cơ hội phỏt triển nghề nghiệp
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về quy trỡnh và kết quả - Áp dụng cỏc tiờu chớ dài hạn
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về cỏc đối tượng trong cựng một nhúm - Áp dụng một số chớnh sỏch bảo hiểm lao động
- Áp dụng nhiều chớnh sỏch ưu đói - Tiền lương quõn bỡnh
- Đào tạo nhiều
- Xõy dựng cỏc mối quan hệ hợp tỏc giữa nhà quản lý và người lao động
Chiến lược tăng cường chất lượng và cỏc hoạt động HRM chớnh:
- Cần sự tham gia tớch cực của người lao động - Phõn tớch nghề nghiệp khụng sõu
- Huy động một số nguồn lực bờn ngoài - Ít cơ hội phỏt triển nghề nghiệp
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về kết quả
- Áp dụng cỏc tiờu chớ ngắn hạn là chủ yếu
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về cỏc đối tượng trong cựng một nhúm - Áp dụng một số tiờu chớ tuyển dụng
- Áp dụng một số chớnh sỏch ưu đói - Tiền lương quõn bỡnh
- Đào tạo nhiều
- Xõy dựng cỏc mối quan hệ hợp tỏc giữa nhà quản lý và người lao động
Chiến lược giảm giỏ thành và cỏc hoạt động HRM chớnh:
- Cần ớt sự tham gia của người lao động - Phõn tớch nghề nghiệp sõu
- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bờn trong - Ít cơ hội phỏt triển nghề nghiệp
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về quy trỡnh và kết quả - Áp dụng cỏc tiờu chớ ngắn hạn
- Áp dụng tiờu chớ sử dụng cỏ nhõn là chớnh - Hạn chế ỏp dụng chớnh sỏch bảo hiểm lao động - Ít chớnh sỏch ưu đói
- Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo ớt
- Xõy dựng cỏc mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống Họ cho rằng tớnh xỏc đỏng của cỏc chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của cỏc giai đoạn trong vũng đời của doanh nghiệp. Vũng đời này được chia thành ba giai đoạn chớnh:
- Giai đoạn khởi sự và phỏt triển
- Giai đoạn phỏt triển cao nhất và đi xuống - Giai đoạn phục hồi.
Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sỏng tạo và phỏt triển sản phẩm mới của nguồn nhõn lực. Đõy là những người cú đầu úc sỏng tạo, cú tinh thần hợp tỏc, cú định hướng lõu dài, dỏm chấp nhận rủi ro và cú tinh thần trỏch nhiệm cao. Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chớnh là "giảm giỏ thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng tốt... tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giỏ thành, khi đú điều khú khăn cho HRM là làm thế nào để thu hỳt và giữ chõn những người thực sự cú năng lực" (Dowling và Schuler 1990, tr. 146). Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khụi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cỏch cắt giảm chi phớ, cú thể thụng qua cắt giảm hoặc phỏt triển số lượng nhõn cụng và cải tiến chất lượng sản phẩm.
Ngoài ra cũn một số mụ hỡnh khỏc cũng đề cập đến cỏc mối quan hệ cụ thể giữa SHRM và chiến lược kinh doanh như mụ hỡnh của Dunphy & State (1992; 1994) trong đú đũi hỏi doanh nghiệp phải tự xõy dựng tổ chức của mỡnh sao cho phự hợp với mụi trường của nú hay cũn gọi là "chương trỡnh thay đổi tổ chức doanh nghiệp", một yếu tố quyết định đến loại chiến lược và chớnh sỏch nhõn sự nào là phự hợp nhất với chiến lược kinh doanh.
Núi túm lại, SHRM đũi hũi doanh nghiệp phải xõy dựng cỏc mục tiờu, chiến lược và chớnh sỏch nhõn lực phự hợp với chiến lược kinh doanh của mỡnh. Những yếu tố này tạo điều kiện phỏt triển những kỹ năng cần thiết nhằm đỏp ứng đũi hỏi, yờu cầu mà mục tiờu chung của doanh nghiệp đó đề ra. Ngoài ra, chỳng cũng tạo lập một khuụn khổ trong đú nhu cầu của con người trong một doanh nghiệp được bảo đảm. Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp xỏc định được vai trũ của HRM trong
chiến lược phỏt triển của mỡnh, từ đú vận dụng một mụ hỡnh SHRM phự hợp nhất nhằm đạt được thành cụng và vị trớ xứng đỏng trờn thương trường.
4.2.3.2 Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Chiến lược mới đũi hỏi những kỹ năng và những hoạt động chủ chốt mới; nếu những thứ này khụng được thừa nhận thỡ sự khụng tương hợp giữa chiến lược và cơ cấu xảy ra cú thể làm nảy sinh những vấn đề khú khăn trong quỏ trỡnh thực thi chiến lược.
Viễn thụng Lạng Sơn cũng đó nhận thức được điều này và đó cú sự điều chỉnh kịp thời về cơ cấu tổ chức của mỡnh. Tuy vẫn là cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng nhưng biểu hiện rừ rệt nhất cho điều này là việc 5 trung tõm sản xuất trực thuộc lỳc mới thành lập, sau 2 năm hoạt động được tỏch thành 12 trung tõm sản xuất trực thuộc như hiện nay.
Năm 2014 cụng ty lại cú sự điều chỉnh về cơ cấu tổ chức tuy khụng rừ ràng như năm 2011, đú là việc chuyển phần doanh thu cước viễn thụng-thụng tin liờn lạc hàng thỏng của 3 trung tõm (Thành Phố, Cao Lộc, Văn Quan) về Trung tõm Dịch vụ Khỏch hàng.
Khụng cú một cơ cấu tổ chức hoàn hảo hay lý tưởng nào. Tất cả những mụ hỡnh cơ bản đều cú những thế mạnh và thế yếu cú liờn quan đến chiến lược. Để làm tốt việc tương hợp cơ cấu với chiến lược cú thể trong thời gian tới cụng ty sẽ cú thờm nhiều sự điều chỉnh về cơ cấu tổ chức để phục vụ tốt nhất cho chiến lược kinh doanh của mỡnh.
4.2.3.3 Tuyển dụng lao động cú kĩ năng phự hợp với yờu cầu của chiến lược
Để đảm bảo nguồn lao động phục vụ cho chiến lược của cụng ty, hoạt động tuyển dụng cần phải được cụng khai và minh bạch thực sự. Việc cụng khai cú tỏc dụng thu hỳt số lượng lớn cỏc hồ sơ xin việc, số lượng hồ sơ xin việc càng lớn thụng qua quỏ trỡnh sàng lọc cụng ty sẽ dễ dàng hơn trong việc chọn ra được người phự hợp nhất.
Để quỏ trỡnh sàng lọc đạt hiệu quả cao cụng ty phải xõy dựng bản tiờu chuẩn cụng việc cho từng vị trớ cụng tỏc, bản tiờu chuẩn này phải được cụ thể húa thành
văn bản và là tiờu chuẩn để cụng ty sử dụng vào quỏ trỡnh tuyển dụng. Bản tiờu chuẩn cũng cần phải được sửa đổi, bổ sung khi cần thiết.
4.2.3.4 Xõy dựng nguồn nhõn lực chiến lược
Muốn xõy dựng được nguồn nhõn lực chiến lược trước tiờn cụng ty phải xõy dựng được hệ thống đỏnh giỏ nhõn viờn. Hiện nay cụng ty chưa cú hệ thống đỏnh giỏ nhõn viờn. Cụng tỏc đỏnh giỏ đơn giản chỉ là việc đỏnh giỏ nhõn viờn đú cú hoàn thành cụng việc được giao hay khụng và mọi đỏnh giỏ đều thực hiện vào cuối năm tại từng phũng ban, từng trung tõm chứ khụng phải là thường xuyờn, liờn tục.
Cụng ty phải tăng cường và tiếp tục tỡm kiếm phương phỏp đỏnh giỏ tốt hơn thành tớch và tiềm năng của nhõn viờn.
Việc đỏnh giỏ dựa trờn bằng cấp, kinh nghiệm làm việc, mức độ hoàn thành cụng việc là chưa đủ mà cũn phải dựa vào thỏi độ, động cơ, năng lực tiếp nhận kiến thức và năng lực hợp tỏc của nhõn viờn.
Từ đú tỡm ra những cỏ nhõn xuất sắc nhất để tiến hành quỏ trỡnh huấn luyện, đề bạt và tớnh thự lao.
4.2.3.5 Xõy dựng chế độ đói ngộ tốt hơn đối với bộ phận cú sự liờn quan chặt chẽ đến chiến lược và ngược lại
Bộ phận liờn qua chặt chẽ đến chiến lược là những bộ phận mà hoạt động của nú luụn luụn quan trọng tới sự thành cụng của chiến lược hơn cỏc hoạt động của cỏc bộ phận khỏc.
Cụng ty cần phải xỏc định rừ bộ phận này để điều chỉnh mức độ đói ngộ sao cho phự hợp nhất nhằm khuyến khớch bộ phận này phỏt huy hết tiềm năng và năng suất lao động đảm bảo cho sự thành cụng của chiến lược trỏnh tỡnh trạng mức đói ngộ cũn mang tớnh bỡnh quõn như hiện nay.
Cụng ty cũng đó nhận thức được bộ phận cú vai trũ quan trọng và cú sự liờn quan chặt chẽ đến chiến lược của cụng ty hiện nay chớnh là Trung tõm Dịch vụ khỏch hàng với cỏc hoạt động chớnh là phỏt triển dịch vụ và chăm súc khỏch hàng. Tuy nhiờn mức ưu đói khụng cú gỡ khỏc biệt so với cỏc trung tõm khỏc. Vỡ vậy,
phũng tổ chức cỏn bộ cần tham mưu cho ban lónh đạo để tạo ra hỡnh thức ưu đói tốt hơn đối với trung tõm này.
Trờn đõy là một số giải phỏp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chớnh sỏch nhõn sự xuất phỏt từ thực trạng chiến lược và chớnh sỏch nhõn sự tại cụng ty.
KẾT LUẬN
Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược trong kinh doanh, cụng tỏc xõy dựng, lựa chọn, thực thi chiến lược trong những năm vừa qua đang ngày càng được VNPT Lạng sơn chỳ trọng.
Đõy là một quan niệm đỳng đắn phự hợp với chủ trương từng bước thực hiện tự cõn bằng thu chi, phõn chia theo lợi nhuận đơn vị thu được của Tập đoàn Bưu chớnh Viễn thụng Việt Nam.
Tuy nhiờn, trong mụi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, ảnh hưởng đến sự thành bại của một doanh nghiệp khụng thể thiếu yếu tố con người. Con người là nguồn lực cốt lừi của doanh nghiệp, xõy dựng chiến lược và thực thi chiến lược chớnh là con người. Do đú, VNPT Lạng sơn cần phải kết hợp hơn nữa giữa chiến lược kinh doanh với cụng tỏc đào tạo, tuyển dụng và sử dụng con người.
Với đề tài “Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nú đến chớnh sỏch nhõn sự tại VNPT Lạng sơn”, tỏc giả hy vọng cú thể mang lại cỏi nhỡn tổng thể về cụng tỏc chiến lược và nhõn sự của VNPT Lạng sơn kể từ khi chớnh thức đi vào hoạt động, cũng như đưa ra được những giải phỏp thiết thực cho sự lớn mạnh của VNPT Lạng sơn.
Trong khuụn khổ giới hạn của một luận văn, cựng khả năng kiến thức cũn hạn chế, chắc chắn khụng trỏnh khỏi những thiếu sút và hạn chế, tỏc giả rất mong nhận được sự đúng gúp ý kiến, phỏt hiện ra những vấn đề cần tiếp tục nghiờn cứu trong tương lai của cỏc thầy cụ giỏo và đồng nghiệp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Fred David (2006), Bản dịch khỏi luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất
bản thống kờ, Hà Nội.
2. Nguyễn Thị Liờn Diệp và Phạm Văn Nam ( 2006), Chiến lược và chớnh sỏch kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – xó hội, Hà Nội.
3. Trần Kim Dung (2008), Quản trị Nguồn nhõn lực, Nhà xuất bản thống kờ, Hà nội.
4. Nguyễn Ngọc Điện (2009), “Thực trạng hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chớ phỏt triển kinh tế, (228), tr.8-9.
5. Lờ Thế Giới, Nguyễn Thanh Liờm và Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kờ, Hà Nội.
6. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.
7. Vũ Thanh Hiến (2012), Bài giảng mụn Quản trị Nguồn nhõn lực, Trường