4.2.1.1. Tăng cường cụng tỏc nghiờn cứu và dự bỏo * Về mặt tổ chức
Cụng tỏc nghiờn cứu, dự bỏo của VNPT Lạng sơn chủ yếu do nhõn viờn Phũng Kinh doanh thực hiện. Ngoài ra Cụng ty cũn cú được cỏc kết quả của Tập đoàn, nhưng đõy là cỏc kết quả mang tầm quốc gia và chưa sỏt với thực tế tại Lạng Sơn. Phũng Kinh doanh nờn xõy dựng một kế hoạch phối hợp với cỏc Trung tõm đào tạo, đồng thời phối hợp với Phũng tổ chức cỏn bộ để cú chương trỡnh đào tạo nõng cao kiến thức cho họ. Cụng tỏc nghiờn cứu dự bỏo ở Phũng kinh doanh do tất cả cỏc nhõn viờn thực hiện một cỏch chung chung, chồng chộo nhau. Phũng kinh doanh nờn phõn thành cỏc nhúm, mỗi nhúm phụ trỏch nghiờn cứu một số nội dung cụ thể. Hoạt động khảo sỏt, nghiờn cứu thị trường đối với VNPT Lạng sơn đối khú khăn. Lý do là mạng lưới khai thỏc Viễn thụng của Cụng ty được xõy dựng trờn địa bàn miền nỳi, vựng xõu, vựng xa và sự đa dạng của dịch vụ.
Trong thời gian tới nờn cho phộp thành lập tổ Marketing ở Phũng Kinh doanh để thu thập thường xuyờn thụng tin thị trường từ. Phũng tổ chức cỏn bộ cần phải liờn tục cú kế hoạch bồi dưỡng nõng cao nghiệp vụ cho cỏc cỏn bộ bộ phận nghiờn cứu dự bỏo, cỏc cỏn bộ kế hoạch chiến lược.
Nghiờn cứu thị trường là hoạt động rất quan trọng của cụng ty do hiện nay trờn địa bàn đó cú sự cạnh tranh quyết liệt từ Cụng ty Viễn thụng Quõn đội Viettel đang ngày một lớn mạnh nhờ một chiến lược kinh doanh và chớnh sỏch nhõn sự bài bản. Thị phần của cụng ty đang mất dần vào tay doanh nghiệp khỏc, nếu khụng nắm rừ được nhu cầu của thị trường rất dễ dẫn đến thất bại.
* Về cụng nghệ nghiờn cứu và dự bỏo
Phương phỏp dự bỏo hiện tại VNPT Lạng sơn đang dựng là phương phỏp ngoại suy xu thế. Cụng ty nờn tham khảo, cập nhật thờm cỏc phương phỏp hiện đại mà thế giới đang sử dụng, cú thể vận dụng cỏc mụ hỡnh kinh tế lượng cho cụng tỏc dự bỏo của mỡnh như cỏc phương phỏp hồi quy.
Bởi vỡ Cụng ty chưa cú kế hoạch cụ thể cho cụng tỏc nghiờn cứu dự bỏo và cụng việc này vẫn cũn khỏ mới mẻ nờn nguồn tài chớnh cho nú vẫn rất khiờm tốn. Trong khi đối với cỏc doanh nghiệp mới vận dụng quản lý chiến lược rất tốn kộm cho cụng tỏc này cả về thời gian, nhõn lực và tiền lương. Trong thời gian tới Cụng ty nờn cú kế hoạch nghiờn cứu dự bỏo và kế hoạch tài chớnh để thực hiện cụng việc đú. Cần phải xỏc định được chi phớ cho việc thu thập thụng tin, chi phớ cho dự bỏo, cụng tỏc phớ cho nhõn viờn...
4.2.1.2. Hoàn thiện hệ thống thu thập thụng tin
Thụng tin là nguyờn liệu đầu vào của quỏ trỡnh quản lý chiến lược. Để quản lý chiến lược hiệu quả đũi hỏi cỏc nhà quản lý phải thu thập và xử lý cỏc nguồn thụng tin- gọi là quản lý thụng tin. Trong khi chưa đủ điều kiện để hoàn thiện hệ thống thụng tin quản lý, trước mắt Cụng ty nờn hoàn thiện hệ thống thu thập thụng tin phục vụ cho việc xõy dựng chiến lược núi riờng và quản lý chiến lược núi chung được hiệu quả.
Cú ba cỏch thu thập thụng tin: khụng thường xuyờn, định kỳ và liờn tục. Cỏch thu thập khụng thường xuyờn thường thụ động, tỡm kiếm những thụng tin quỏ khứ phục vụ cho cỏc quyết định hiện tại và tương lai gần. Cỏch thu thập thụng tin định kỳ tỡm kiếm những dữ liệu hiện tại và quỏ khứ phục vụ cho cỏc quyết định ngắn hạn (tương lai gần). Thu thập thường xuyờn là cỏch hiệu quả nhất, cỏch này thu thập cỏc thụng tin, số liệu mang tớnh dự bỏo phục vụ cho cỏc quyết định dài hạn.
Luồng thụng tin vào của Cụng ty hiện nay phần lớn được thu thập theo cỏch khụng thường xuyờn và định kỳ. Nhưng nhiều khi cỏch thu thập thụng tin khụng thường xuyờn tốn kộm thời giờ và kinh phớ hơn so với hệ thống thụng tin liờn tục. Cụng ty nờn tập trung nhiều hơn vào hệ thống thụng tin liờn tục, nếu cú thể nờn thành lập tổ chuyờn thu thập và xử lý sơ cấp thụng tin cho hệ thống thụng tin thường xuyờn.
Cỏc kỹ thuật phõn tớch, lựa chọn chiến lược kinh doanh cú vai trũ rất quan trọng trong việc xõy dựng chiến lược kinh doanh. Nú giỳp cho cỏc nhà hoạch định chiến lược một cỏi nhỡn tổng quan về mối quan hệ giữa nguồn lực của doanh nghiệp, yờu cầu phỏt triển và cỏc phương ỏn chiến lược nhằm chọn ra một chiến lược hiệu quả nhất.
Ở VNPT Lạng sơn, kế hoạc kinh doanh được xõy dựng chủ yếu dựa vào những nhận định chủ quan, kinh nghiệm, những nghiờn cứu định tớnh chứ chưa thực sự ỏp dụng cỏc kỹ thuật phõn tớch và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Trong cỏc kỹ thuật phõn tớch chiến lược kinh doanh, người ta thườngg sử dụng mụ hỡnh phõn tớch điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT) và ma trận BCG (Boston Consulting Group).
Thụng qua cỏc mụ hỡnh phõn tớch này, cụng ty sẽ tỡm ra được chiến lược kinh doanh phự hợp với nguồn lực và vị thế trờn thương trường để từ đú nõng cao năng suất, hoàn thành sứ mệnh của cụng ty. Soạn thảo ra cỏc chiến lược cấp chức năng phự hợp nhất hay loại chiến lược theo phạm vi phự hợp nhất.
4.2.2. Hoàn thiện cụng tỏc thực hiện chiến lược
Cú chiến lược nhưng khụng thực hiện được thỡ cũng như khụng, vỡ vậy bắt buộc phải xõy dựng một chớnh sỏch nhõn sự phự hợp để thực thi chiến lược, đưa doanh nghiệp đạt đến mục tiờu chiến lược.
4.2.2.1. Hoàn thiện bộ mỏy cơ cấu
Cơ cấu bộ mỏy tổ chức trực tuyến chức năng rất phự hợp với một cụng ty hoạt động đa lĩnh vực như VNPT Lạng Sơn. Cơ cấu tổ chức hiện nay của Cụng ty khỏ gọn nhẹ so với quy mụ của Cụng ty. Nhưng Cụng ty phải xỏc định rừ nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận chiến lược để triển khai, thực hiện chiến lược tốt hơn. Cho đến nay, ý thức được tớnh chất cạnh tranh và vai trũ của thị trường đối với Cụng ty, Cụng ty đó cú hoạt động tiếp thị quảng cỏo nhưng do Phũng Kinh doanh thực hiện. Trong thời gian tới, để phổ cập cỏc dịch vụ Viễn thụng, củng cố vị trớ hơn nữa của Cụng ty trước cụng chỳng và hơn cả là để cú một chiến lược Marketing
thống nhất Cụng ty nờn thành lập bộ phận Marketing, tỏch hoạt động tiếp thị quảng cỏo khỏi Phũng kinh doanh.
Bộ mỏy chịu trỏch nhiệm triển khai việc thực hiện chiến lược phải được tổ chức chặt chẽ hơn thụng qua cỏc văn bản cụ thể. Cỏc văn bản đú sẽ quy định cơ chế, cỏch thức phối hợp giữa cỏc bộ phận. Mặt khỏc Cụng ty nờn tổ chức đào tạo nõng cao nghiệp vụ cho cỏc cỏn bộ, loại bỏ tư tưởng bao cấp, độc quyền vẫn cũn tồn tại. Cần phải giỏo dục cho toàn bộ nhõn viờn của Cụng ty hiểu rừ vai trũ của chiến lược đối với sự sống cũn của Cụng ty. Chớnh tư tưởng bao cấp, độc quyền, coi nhẹ chiến lược gõy hạn chế rất lớn đến kết quả kinh doanh của Cụng ty. Cỏc cỏn bộ, nhõn viờn của Cụng ty cũng cần phải thay đổi tỏc phong làm việc. Hoạt động kinh doanh của Cụng ty trong mụi trường cạnh tranh mới khụng cho phộp nhõn viờn làm việc theo kiểu hành chớnh, cần phải nõng cao năng suất và hiệu quả lao động của mỗi nhõn viờn, tăng nhanh quỏ trỡnh truyền đạt quyết định của Giỏm đốc xuống cấp dưới. Cụng ty cần rà soỏt đỏnh giỏ lại nhiệm vụ chức năng của cỏc Phũng ban, đỏnh giỏ hoạt động của Phũng ban đú đồng thời thay đổi, sắp xếp lại số lượng nhõn viờn.
4.2.2.2. Đỏnh giỏ, phõn bổ nguồn lực hợp lý
Để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược, Cụng ty cần tổ chức đỏnh giỏ, huy động nguồn lực. Cụng tỏc này do Phũng Tổ chức phối hợp với cỏc Phũng ban chức năng khỏc, chủ yếu là Phũng tài chớnh kế toỏn. Sau khi nắm rừ được khả năng đảm bảo cho chiến lược, cỏc bộ phận chiến lược phải tiến hành phõn bổ cỏc nguồn lực trong đú cú nguồn nhõn lực.
Khi phõn bổ cỏc nguồn lực phải căn cứ vào cỏc mục tiờu, giải phỏp của chiến lược và cỏc kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch tỏc nghiệp của Cụng ty. Việc phõn bổ cỏc nguồn lực phải thể hiện qua cỏc văn bản rừ ràng và được cụng bố rộng rói cho cỏc đơn vị chiến lược.
4.2.2.3. Đào tạo đội ngũ cỏn bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cỏn bộ cú năng lực, trỡnh độ, phẩm chất đạo đức tốt
Đội ngũ cỏn bộ nhõn viờn cuả Cụng ty tuy đó cú tiến bộ cả về trỡnh độ, số lượng và cơ cấu nhưng vẫn cũn nhiều hạn chế. Do đú, để quỏ trỡnh thực hiện
chiến lược được tổ chức tốt và hiệu quả hơn, Cụng ty cần cú chiến lược phỏt triển nguồn nhõn lực trong đú cú kế hoạch tuyển mộ, đào tạo, đào tạo lại lao động. Cụng ty cần đề cao vai trũ của cỏc đơn vị sự nghiệp như Học viện Cụng nghệ Bưu chớnh Viễn thụng, cỏc trường cụng nhõn, bệnh viện... trong chiến lược phỏt triển con người. Cụng ty cần thực hiện tiờu chuẩn hoỏ đội ngũ cỏn bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cỏn bộ cú năng lực thực sự vào cỏc vị trớ cụng tỏc chiến lược nhằm nõng cao năng lực quản lý chiến lược của Cụng ty.
4.2.2.4 Hoàn thiện kờnh thụng tin chỉ đạo thực hiện chiến lược
+ Kờnh thụng tin quản lý: thụng suốt và nhất quỏn đến từng phũng ban, từng đơn vị sản xuất trực tiếp.
+ Kờnh thụng tin phản hồi: thường xuyờn, liờn tục và cú chọn lọc.
4.2.2.5. Tăng cường cụng tỏc kiểm tra
Để đỏnh giỏ và điều chỉnh nhằm khắc phục những sai lệnh trong chiến lược. Tựy theo phạm vi và cấp độ quản lý mà chọn hỡnh thức kiểm tra phự hợp. Tuy nhiờn cần phải cú kế hoạch cụ thể trỏnh gõy cản trở đối với việc thực thi chiến lược.
4.2.3 Gắn kết chớnh sỏch nhõn sự với chiến lược kinh doanh
4.2.3.1 Áp dụng cỏc mụ hỡnh quản lý chiến lược nguồn nhõn lực
Nhằm mục đớch gắn kết giữa chớnh sỏch nhõn sự với cỏc chiến lược của cụng ty. Rất nhiều mụ hỡnh đó được xõy dựng nhằm thể hiện sự tớch hợp đú và những mụ hỡnh này được phõn thành ba nhúm chớnh: nhúm mụ hỡnh tổng hợp (thể hiện cỏc mối quan hệ giữa cỏc yếu tố bờn trong và cỏc yếu tố bờn ngoài); nhúm mụ hỡnh tổ chức (thể hiện cỏc mối quan hệ giữa cỏc yếu tố bờn trong doanh nghiệp), và nhúm mụ hỡnh cụ thể hoỏ (chỉ ra những chớnh sỏch nhõn sự cụ thể phự hợp với điều kiện bờn trong và bờn ngoài cụ thể của doanh nghiệp).
*) Mụ hỡnh tổng hợp:
Trong nhúm này cú thể điểm một số mụ hỡnh được biết đến nhiều nhất bao gồm mụ hỡnh Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mụ hỡnh Colins (1994). Mụ hỡnh Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quỏ trỡnh
hỡnh thành cỏc khỏi niệm về chớnh sỏch nhõn sự. Nú đưa ra bốn phương ỏn xõy dựng chớnh sỏch: - Những ảnh hưởng tới nhõn sự - Dũng luõn chuyển nhõn sự - Cỏc hệ thống thưởng/phạt - Cỏc hệ thống cụng việc.
Mụ hỡnh Harvard đũi hỏi cú sự tham gia của tất cả cỏc bờn liờn quan, những người cú quyền lợi liờn quan đến quỏ trỡnh thực hiện và kết quả của cỏc chớnh sỏch nhõn sự. Tuy nhiờn, nú chưa nờu bật quy trỡnh xõy dựng và thực hiện cỏc chớnh sỏch HRM. Trong khi đú, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miờu tả mối liờn hệ giữa cỏc yếu tố cú tớnh quyết định đến đến SHRM. Mụ hỡnh này xỏc định một số yếu tố chớnh gắn với việc tạo ra sự tớch hợp bờn trong và bờn ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoỏ, đặc tớnh lao động và cỏc chớnh sỏch nhõn sự. Hiệu quả cú được từ sự tớch hợp giữa chớnh sỏch HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hỡnh ảnh doanh nghiệp, tớnh sỏng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Điểm yếu của mụ hỡnh này là nú chưa trả lời cõu hỏi chiến lược và chớnh sỏch nhõn sự nào thỡ phự hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nú cũng chưa nờu rừ sự cần thiết phải cú mối liờn hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trỏch nhiệm hoạch định chớnh sỏch HRM với cỏc tổ chức và chiến lược khỏc trong doanh nghiệp.
*) Mụ hỡnh tổ chức:
Đại diện cho nhúm mụ hỡnh này là mụ hỡnh 5Ps của Schuler (1992). Mụ hỡnh này đưa ra một bức tranh chi tiết về cỏc hoạt động nhõn sự diễn ra bờn trong doanh nghiệp. Nú tập trung vào cỏc mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhõn sự được hỡnh thành từ năm từ tiếng Anh: "Philosophy" (Quan điểm), "Policies" (Chớnh sỏch), "Programs" (Chương trỡnh), "Practices" (Hoạt động) và "Process" (Quy trỡnh). Bằng việc xỏc định năm hoạt động trờn, mụ hỡnh này đó chỉ ra mối tương tỏc phức tạp của cỏc hoạt động nhõn sự
cần thiết để hỡnh thành và phỏt triển hành vi của cỏ nhõn và nhúm nhằm đỏp ứng cỏc nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thụng qua cỏc kết quả đầu ra, tầm nhỡn và mục tiờu của chiến lược kinh doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành cụng SHRM cần bắt đầu từ việc xỏc định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phõn tớch một cỏch cú hệ thống những tỏc động của những nhu cầu đú đối với năm hoạt động HRM nờu trờn. Mối liờn kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhõn sự cú thể được củng cố bằng cỏch khuyến khớch sự tham gia của người lao động vào quỏ trỡnh xỏc định vai trũ của họ. Hơn nữa, cỏc nhà quản lý tham gia vào quỏ trỡnh SHRM cần phải cú khả năng phõn tớch và hệ thống hoỏ khi xỏc định nhu cầu chiến lược và thiết kế cỏc hoạt động nhõn sự. Quy trỡnh SHRM cũng tạo cơ hội cho phũng nhõn sự tham gia vào quỏ trỡnh xõy dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiờn, mụ hỡnh Schuler chưa chỉ ra được khi nào thỡ một chớnh sỏch nhõn sự cụ thể phự hợp với chiến lược phỏt triển chung của doanh nghiệp.
*) Mụ hỡnh cụ thể hoỏ cỏc mối quan hệ:
Dowling và Schuler (1990) đó xõy dựng một mụ hỡnh trong đú cú đề cập đến loại chớnh sỏch nhõn sự nào thỡ phự hợp để khuyến khớch hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiờu đề ra trong cỏc chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: Chiến lược tăng cường chất lượng - Chiến lược giảm giỏ thành - Chiến lược sỏng tạo:
Chiến lược sỏng tạo và cỏc hoạt động HRM chớnh:
- Cần sự tham gia tớch cực của người lao động - Phõn tớch nghề nghiệp khụng sõu
- Huy động nguồn lực bờn ngoài - Nhiều cơ hội phỏt triển nghề nghiệp
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về quy trỡnh và kết quả - Áp dụng cỏc tiờu chớ dài hạn
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về cỏc đối tượng trong cựng một nhúm - Áp dụng một số chớnh sỏch bảo hiểm lao động
- Áp dụng nhiều chớnh sỏch ưu đói - Tiền lương quõn bỡnh
- Đào tạo nhiều
- Xõy dựng cỏc mối quan hệ hợp tỏc giữa nhà quản lý và người lao động
Chiến lược tăng cường chất lượng và cỏc hoạt động HRM chớnh:
- Cần sự tham gia tớch cực của người lao động - Phõn tớch nghề nghiệp khụng sõu
- Huy động một số nguồn lực bờn ngoài - Ít cơ hội phỏt triển nghề nghiệp
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về kết quả
- Áp dụng cỏc tiờu chớ ngắn hạn là chủ yếu
- Áp dụng cỏc tiờu chớ về cỏc đối tượng trong cựng một nhúm