2.3.1 Ƣu điểm
2.3.1.1 Quy mô về vốn
Với Tổng vốn, vốn huy động, vốn chủ sở hữu lớn nhất hệ thống NHTM, quy mô về vốn là lợi thế không thể phủ nhận của Agribank. Tuy nhiên, với lợi thế vượt trội như vậy, Agribank hoàn toàn có thể khai thác tốt hơn nữa những lợi ích do quy mô vốn mang lại.
Agribank sẽ tiếp tục tăng vốn nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn của Basel II bên cạnh việc mở rộng nguồn vốn huy động, đa dạng hoá các phương thức huy động vốn.
2.3.1.2 Quy mô về mạng lƣới
Với hệ thống Chi nhánh và PGD lớn nhất hệ thống NHTM, hiện nay quy mô về mạng lưới là yếu tố mang lại lợi thế không nhỏ cho Agribank do đối tượng khách hàng và lĩnh vực cho vay của Agribank chủ yếu là nông nghiệp, nông thôn và nông dân. Kiên trì với chiến lược về mạng lưới, số lượng các Chi nhánh và Phòng giao
101
dịch có xu hướng sẽ được Agribank mở rộng thêm ở khu vực nông nghiệp, nông thôn; Phát triển mạnh các kênh phân phối điện tử để tăng khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng.
2.3.1.3 Khả năng thanh toán
Là Ngân hàng thương mại Nhà nước lâu đời, quy mô lớn nhất hệ thống với bề dày kinh nghiệm và vai trò to lớn trong nền kinh tế quốc dân, khách hàng hoàn toàn có thể yên tâm về khả năng thanh toán của Agribank.
Trong mọi trường hợp, khách hàng có nhu cầu rút tiền, chuyển tiền Ngân hàng đã, đang và sẽ đáp ứng đầy đủ, đúng yêu cầu.
2.3.1.4 Thƣơng hiệu
Lịch sử hình thành và phát triển trong 26 năm qua của Agribank trải qua rất nhiều thăng trầm, hình ảnh của Agribank được mở rộng với số lượng khách hàng biết đến, tin tưởng và sử dụng sản phẩm là đáng kể.
Trong quá trình tái cấu trúc hệ thống, Agribank đã và đang thay đổi từ hệ thống nhận diện thương hiệu, đến vị trí, cách trưng bày của từng điểm giao dịch đến những quy trình vận hành bên trong hệ thống, đặc biệt quy chuẩn lại cách ứng xử của cán bộ với khách hàng, với đồng nghiệp bằng Cẩm nang văn hoá nhằm thực hiện thống nhất, chuẩn mực, tiếp tục tăng cường góp phần làm cho thương hiệu của Agribank được khôi phục và ngày càng được coi trọng.
2.3.1.5 Trình độ Công nghệ
Agribank với corebanking là hệ thống IPCAS, là hệ thống tương thích tốt với sự mở rộng phục vụ sự gia tăng trong nhu cầu giao dịch, nhu cầu quản lý cho công tác hạch toán kế toán, công tác thống kê báo cáo số liệu. Công nghệ luôn là yếu tố quan trọng đối với một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng bởi đây là yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn của bất kỳ NHTM nào và đặc biệt là đối với số lượng khách hàng và khối lượng giao dịch khổng lồ như Agribank.
Agribank đang hoàn thành các dự án mở rộng và nâng cấp Trung tâm dữ liệu dự phòng, cải tạo nâng cấp Trung tâm dữ liệu chính, nâng cấp mở rộng hệ thống PKI, nâng cấp mạng Core cho Trung tâm vùng miền trung và miền nam.
102
2.3.1.6 An toàn hoạt động
Hệ số CAR và tỷ lệ vốn ngắn hạn được sử dụng cho vay trung dài hạn của Agribank đều đảm bảo nhưng chưa bền vững.
NHNN đã ban hành Thông tư 02/2013 (Thông tư 02) về phân loại nợ, có hiệu lực vào tháng 6/2014, là bước đầu để sẵn sàng cho việc áp dụng quy định về an toàn vốn Basel II, tức là đến thời điểm này, các NHTM chưa buộc phải tuân theo quy định phân loại nợ mới nhưng công tác chuẩn bị cho việc áp dụng Thông tư 02 cũng phát sinh rất nhiều khó khăn, thách thức các NHTM phải quyết tâm, phải nỗ lực, phải tăng cường kiểm tra, giám sát và đặc biệt phải trung thực nhìn nhận tình hình thực tế về hoạt động của mình qua đó xem xét tái cấu trúc lại toàn bộ theo Đề án tái cơ cấu của Chính phủ và của Ngân hàng Nhà nước.
Tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống NHTM nói chung và của Agribank nói riêng trên thực tế có thể còn cao hơn. Đồng thời, việc tính toán để có được kết quả về con số tỷ lệ nợ xấu hiện nay còn nhiều quan điểm trái chiều, tựu chung lại có một số vấn đề như: cách tính chưa đồng nhất giữa các NHTM, việc phân loại nợ, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của mỗi NHTM còn nhiều quan điểm khác nhau vì có nhóm các chỉ tiêu định lượng và nhóm các chỉ tiêu định tính, cơ cấu giữa 2 nhóm chỉ tiêu này được mỗi NHTM xây dựng không đồng nhất, dẫn đến việc so sánh, đánh giá khó khăn và không chính xác, các dự báo kinh tế không còn đáng tin cậy.
2.3.1.7 Trình độ tổ chức và cách thức quản trị
Đến năm 2013, Agribank về cơ bản đã hoàn thành việc chuyển đổi sang hình thức Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV), tiếp tục kiện toàn mô hình, tổ chức bộ máy hoạt động.
Agribank đã ban hành nhiều quy định theo hướng tăng cường quản trị và kiểm soát rủi ro, nhất là rủi ro tín dụng; cơ cấu lại thị trường kinh doanh, tập trung cho thị trường nông nghiệp, nông thôn; sắp xếp lại mạng lưới Chi nhánh trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và Thành phố Hà Nội.
103
Ngoài ra, Agribank còn thường xuyên tổ chức các đoàn công tác trực tiếp chỉ đạo, giám sát và xử lý kịp thời các vướng mắc đối với các đơn vị yếu kém, nợ xấu cao. Xây dựng phương án và thực hiện bán nợ xấu cho VAMC.
Bên cạnh đó, Agribank củng cố và sắp xếp tổ chức bộ máy và hoạt động của hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ, nâng cao chất lượng cho cán bộ làm công tác kiểm tra kiểm soát, nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả và giảm thiểu rủi ro hoạt động. Agribank cũng nghiên cứu, xây dựng, bổ sung, hoàn thiện cơ chế, quy định nội bộ, quy trình nghiệp vụ, tăng cường kiểm soát rủi ro tín dụng trong hoạt động.
2.3.1.8 Khả năng hợp tác với các NHTM khác
Hiện nay, Agribank có quan hệ ngân hàng đại lý với 1.043 Ngân hàng tại 92 quốc gia và vùng lãnh thổ. Agribank đã tiến hành ký kết thỏa thuận với Ngân hàng Phongsavanh (Lào), Ngân hàng ACLEDA (Campuchia), Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc (ABC), Ngân hàng Trung Quốc (BOC), Ngân hàng Kiến thiết Trung Quốc (CCB), Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) … triển khai thực hiện thanh toán biên mậu, đem lại nhiều ích lợi cho đông đảo khách hàng cũng như các bên tham gia.
Agribank thường hợp tác với các NHTM khác bằng các thoả thuận hợp tác như Thoả thuận hợp tác toàn diện giúp thúc đẩy việc kết nối doanh nghiệp Việt Nam với Doanh nghiệp nước ngoài. Hai bên sẽ hợp tác trong một số lĩnh vực như phát triển và mở rộng các hoạt động tài trợ thương mại như Thư tín dụng (L/C), bảo lãnh Ngân hàng và các hình thức tài trợ thương mại khác, thúc đẩy dịch vụ chuyển tiền giữa hai quốc gia và cung cấp các dịch vụ tài chính khác để hỗ trợ khách hàng của mỗi bên, hợp tác đào tạo…
Agribank có số lượng khách hàng đông đảo với trên hàng triệu Hộ sản xuất và hàng chục nghìn doanh nghiệp . Mạng lưới hoa ̣t đô ̣n g rộng khắp góp phần tạo nên thế mạnh vượt trội của Agribank trong việc nâng cao sức cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập nhưng nhiều thách thức. Nhằm đáp ứng mọi yêu cầu thanh toán xuất, nhập khẩu của khách hàng trong và ngoài nước, Agribank luôn chú trọng mở rộng quan hệ Ngân hàng đại lý trong khu vực và quốc tế.
104
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1 Thị phần 2.3.2.1 Thị phần
Theo dõi qua các kỳ nghiên cứu, thị phần của Agribank về nguồn vốn huy động, dư nợ cho vay nền kinh tế đang có dấu hiệu giảm sút cho thấy uy tín và chiến lược trong huy động vốn và cho vay chưa phù hợp với tình hình, bên cạnh các vụ việc liên quan đến các vi phạm mà Cơ quan quản lý đã và đang điều tra.
2.3.2.2 Khả năng sinh lời
Với bộ máy tương đối lớn, phức tạp đã làm cho chi phí hoạt động của Agribank để vận hành lớn, do vậy các chỉ tiêu về khả năng sinh lời như Lợi nhuận sau thuế, ROA, ROE không đạt mức trung bình của ngành. Những năm gần đây do tình hình chung của nền kinh tế trì trệ, các ngành và lĩnh vực liên quan đều ảm đạm, tình hình hoạt động kinh doanh của các khách hàng suy giảm mạnh làm chi phí hoạt động, đặc biệt là chi phí rủi ro tín dụng tăng trong khi nguồn thu giảm sút nên sức sinh lời theo đó mà bị xói mòn.
Hơn nữa, thực hiện chủ trương tất toán trạng thái vàng của Ngân hàng Nhà nước, trong năm 2013, Agribank đã phải dùng hàng nghìn tỷ đồng vốn kinh doanh để mua vàng dự trữ thanh toán cho khách hàng, việc áp dụng lãi suất cho vay lĩnh vực ưu tiên nông nghiệp giảm thấp (9%/năm) cũng làm cho Agribank thiệt hại không nhỏ về tài chính.
Agribank cũng đang thực hiện cơ cấu lại các khoản đầu tư và thương mại, tuy nhiên để nâng cao năng lực tài chính, Agribank cần cơ cấu lại danh mục tài sản Có và tài sản Nợ theo hướng mở rộng cung ứng sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng cho dân cư, hộ gia đình và Doanh nghiệp Nhỏ và vừa.
2.3.2.3 Sản phẩm dịch vụ
Số lượng sản phẩm dịch vụ tương đối nhiều, tuy nhiên chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng cạnh tranh của Agribank chưa cao, không phải lúc nào cán bộ và nhân viên của Agribank cũng làm khách hàng hoàn toàn hài lòng. Đôi khi khách hàng vẫn đánh giá là quy trình giao dịch của Agribank chậm chạp khiến khách hàng mất
105
thời gian chờ đợi. Agribank chưa có được sản phẩm cạnh tranh cao để tạo doanh thu lớn trên cơ sở tận dụng ưu thế về mạng lưới, công nghệ của mình.
Agribank đã triển khai phương thức kinh doanh theo “Gói sản phẩm và bán chéo sản phẩm” đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên việc triển khai còn chậm về nhận thức và hành động ở các khâu: Xây dựng cơ chế - Thiết kế sản phẩm – Đưa sản phẩm ra thị trường – Chăm sóc khách hàng – Đánh giá kết quả sản phẩm.
2.3.2.4 Trình độ tổ chức và cách thức quản trị
Tuy đã có những cải thiện về tổ chức và cách thức quản trị nhưng Mô hình và phương thức quản trị, điều hành kinh doanh từ Trụ sở chính (TSC) đến các Chi nhánh của Agribank chưa thống nhất theo hướng phục vụ nhu cầu của khách hàng. Mô hình tổ chức của Chi nhánh còn một số tồn tại trong quản trị và điều hành, còn bất cập giữa phân cấp và tập trung, phân công và uỷ quyền. Cơ chế, quy trình điều hành ở nhiều điểm giao dịch chưa phù hợp với quy định của TSC, lạc hậu so với yêu cầu quản trị rủi ro và nâng cao khả năng cạnh tranh của Agribank. Còn có hiện tượng buông lỏng quản lý hoặc coi nhẹ việc hoàn thiện cơ chế.
Thêm vào đó, các vụ việc tiêu cực liên quan đến tín dụng, bảo lãnh được nhắc lại nhiều lần trên các phương tiện thông tin đại chúng gây tổn thất nặng nề tới uy tín, thương hiệu và làm giảm khả năng cạnh tranh của Agribank.
Hoạt động của Ngân hàng thương mại chịu rất nhiều rủi ro như rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro tiền tệ, rủi ro thanh khoản .. tuy nhiên rủi ro về uy tín là rủi ro gây thiệt hại nhất đối với hoạt động của một định chế tài chính lớn như Agribank. Chính vì vậy, vấn đề đạo đức nghề nghiệp cần được quan tâm sát sao và quyết liệt hơn nữa để Agribank có những bước phát triển vững chắc từ nội lực là nguồn nhân sự có văn hoá kinh doanh.
Mô hình tổ chức kiểm tra, kiểm soát nội bộ chuyên trách của chưa thống nhất trong Agribank làm cho hiệu quả và tác dụng đối với quản trị và điều hành kinh doanh chưa cao. Công tác kiểm tra các chuyên đề chưa được quan tâm đúng mức, chậm phát hiện những sơ hở, những thiếu sót để khắc phục kịp thời, nhiều vụ việc tiêu cực kéo dài mới bị phát hiện.
106
2.3.2.5 Nguồn nhân lực
Việc cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực ở Trụ sở chính và Chi nhánh còn nhiều bất cập, nhiều Chi nhánh và đơn vị chưa chăm lo giáo dục công tác tư tưởng và đạo đức nghề nghiệp, chưa thực hiện cơ chế khoán kinh doanh đến nhóm và người lao động, cơ chế tiền lương còn theo cách tính bình quân, chưa khuyến khích người lao động có năng suất và hiệu quả cao.
Ngoài ra, kỹ năng chăm sóc khách hàng, phong cách giao dịch chưa chuyên nghiệp, chưa thống nhất, công tác truyền thông chưa bài bản, truyền thông nội bộ chưa đổi mới. Tình trạng vi phạm quy định về tác phong, lề lối làm việc, giao dịch với khách hàng còn phổ biến.
107
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NO&PTNT VIỆT NAM
3.1 Xu hƣớng phát triển chung của ngành Ngân hàng trong giai đoạn tới
Theo các chuyên gia thì kinh tế thế giới sẽ có những chuyển động tích cực hơn trong năm 2014, tăng trưởng toàn cầu về cơ bản đang trên đà phục hồi, tuy sẽ không phục hồi với tốc độ nhanh như trước đây bởi còn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro.
Trong khi, tại thị trường trong nước, các doanh nghiệp sẽ vẫn tương đối thận trọng trước những quyết định cho đầu tư, người tiêu dùng cũng đắn đo trước một số kênh kiếm lời.
Mục tiêu tổng quát năm 2014 của kinh tế trong nước là tiếp tục ổn định, kiểm soát lạm phát, tăng trưởng hợp lý và nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh của nền kinh tế, dự kiến các chỉ tiêu kinh tế cơ bản trong năm 2014 của Chính phủ là GDP tăng khoảng 5.8-6.0%, tỷ lệ bội chi Ngân sách so với GDP là 4.8%, CPI khoảng 7%, tỷ giá tương đối ổn định, lãi suất huy động và cho vay duy trì hoặc giảm nhẹ, tăng trưởng tín dụng khoảng 12-14%.
Trước tình hình chung, hầu hết các Tổ chức tín dụng đều nhận định môi trường kinh doanh bên ngoài sẽ diễn biến theo chiều hướng tích cực, mặt bằng lãi suất sẽ tiếp tục giảm, kinh tế phục hồi kéo theo huy động vốn và tăng trưởng tín dụng sẽ tăng nhanh hơn, lợi nhuận sẽ được cải thiện.
Dự báo, các Ngân hàng thương mại tiếp tục mở rộng cho vay đặc biệt chú trọng cho vay tiêu dùng như cho vay mua nhà ở cho những người có nhu cầu để ở thực sự và có thu nhập ổn định, làm việc tại những nơi uy tín.
Theo NHNN, trong một vài năm tới, thị trường bán lẻ sẽ do các NHNNg tập trung khai thác mà không phải là phần của NHTMVN. Trong khi nhu cầu thanh toán dùng tiền mặt vẫn còn phổ biến thì ngày càng có nhiều người tiêu dùng cũng như các doanh nghiệp muốn sử dụng phương thức thanh toán tiện dụng hơn như thanh toán trực tuyến. Đây vừa là cơ hội cũng như thách thức đối với các Ngân hàng trong nước trong việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng hiệu quả để đáp ứng xu thế thanh toán hiện đại này. Bên cạnh đó các Ngân hàng trong nước sẽ có cơ hội làm việc với
108
những nhà hoạch định chính sách để phát triển nhiều hơn nữa các sản phẩm giúp người tiêu dùng gia tăng giá trị tài sản của họ bằng cách đầu tư trực tiếp hoặc sử dụng vốn vay một cách có chọn lọc để đầu tư vào các tài sản sinh lời như bất động sản hoặc mở rộng kinh doanh.
Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư số 21/2013/TT-NHNN ngày 09/9/2013, quy định về mạng lưới hoạt động của NHTM (Thông tư 21) thay thế Quyết định số 13/2008/QĐ-NHNN ngày 29/4/2008 (Quyết định 13), có hiệu lực kể từ ngày 23/10/2013. Thông tư 21 quy định rõ một số thay đổi so với Quyết định 13, tập trung vào các nội dung về Cơ cấu mạng lưới hoạt động của NHTM, điều kiện thành