1.4.1 Kinh nghiệm từ Thuỵ Điển
Trong những năm cuối 1980 đầu những năm 1990, Thụy Điển đối mặt với nguy cơ sụp đổ hệ thống Ngân hàng. Ngay khi nền kinh tế bị tác động bởi một vài cú sốc bên ngoài, một loạt doanh nghiệp đổ vỡ, bong bóng bất động sản và chứng khoán xì hơi. Hậu quả là tỷ lệ nợ xấu trong hệ thống Ngân hàng tăng rất nhanh, đẩy một số Ngân hàng đến bờ vực phá sản, nền kinh tế đối mặt với nguy cơ khủng hoảng và suy thoái.
Trong hai năm 1992-1993, Thụy Điển đã thực hiện một cuộc cải cách hệ thống Ngân hàng ngoạn mục, được nhiều nhà kinh tế đánh giá là một cuộc cải cách thành công nhất trong lịch sử Ngân hàng hiện đại. Không những tránh được đổ vỡ tài chính liên hoàn, kinh tế Thụy Điển tăng trưởng rất ấn tượng những năm sau đó và Chính phủ nước này đã thu hồi lại được gần như toàn bộ số tiền bỏ ra cứu trợ. Bên cạnh việc phá giá đồng nội tệ, chính đợt cải tổ hệ thống Ngân hàng mới là chìa khóa dẫn đến thành công của Thụy Điển.
Trước nguy cơ đổ vỡ hàng loạt Ngân hàng, đầu năm 1992, Chính phủ Thụy Điển tuyên bố bảo đảm toàn bộ số vốn của người dân và doanh nghiệp gửi hoặc đầu tư
53
trong hệ thống Ngân hàng ngoại trừ vốn của giới chủ Ngân hàng. Tiếp đó, Thụy Điển quốc hữu hóa và hợp nhất hai Ngân hàng Gotabanken và Nordbanken, ở thời điểm đó không còn đủ vốn chủ sở hữu theo luật định. Sau khi quốc hữu hóa, Thụy Điển tách số tài sản xấu ra khỏi bảng cân đối tài sản và giao cho hai Công ty quản lý tài sản quản lý riêng. Đến năm 1997, các Công ty quản lý tài sản đã hoàn thành cơ bản nhiệm vụ và được giải thể. Ngân hàng Nordbanken cũng dần dần được tư hữu hóa và đổi tên thành Nordea. Toàn bộ chi phí cho vụ cải tổ hệ thống Ngân hàng này của Thụy Điển vào khoảng 4% GDP nhưng sau khi tư hữu hóa Nordbanken và thanh lý Công ty quản lý tài sản, ngân sách Thụy Điển đã thu lại được gần như toàn bộ số tiền nói trên. Nhìn tổng thể, đợt tái cấu trúc Ngân hàng của Thụy Điển thành công như vậy chính là nhờ 3 yếu tố:
Minh bạch thông tin về nợ xấu: Ban đầu, Ngân hàng Trung ương Thụy Điển cũng từng có ý định che dấu bớt các thông tin về các khoản nợ xấu rồi sẽ xử lý dần dần. Tuy nhiên, cuối cùng Thụy Điển đã quyết định công bố toàn bộ thông tin về tài sản và nợ xấu. Điều này giúp Chính phủ tỉnh táo nhìn thẳng vào thực tế, xác định được các rủi ro và hoạch định được chi phí cần dùng cho công cuộc tái cấu trúc.
Nguồn lực cho cho công cuộc tái cấu trúc phải đủ mạnh: Nguồn lực ở đây không chỉ dừng ở nguồn tài chính để tái cấp vốn và bảo đảm toàn bộ mà còn là cơ chế và thẩm quyển của những cá nhân và đơn vị trực tiếp tham gia vào quá trình giải cứu. Thực thi một gói chính sách mang tầm vĩ mô đúng đắn và nhất quán: Chính sách tài khóa đúng đắn giúp cho Thụy Điển không lún quá sâu vào suy thoái, giảm gánh nặng đối với thất nghiệp, lạm phát và tăng trưởng.
1.4.2 Kinh nghiệm từ Hungary
Trong số các nước có nền kinh tế chuyển đổi ở Đông Âu, bài học kinh nghiệm về tái cấu trúc hệ thống Ngân hàng của Hungary được xem là một trong những bài học tiêu biểu nhất. Bởi mỗi đối tượng trong nền kinh tế đã có những ứng xử rất kịp thời. Đầu tiên, xét đến vai trò của Chính phủ
54
Hệ thống Ngân hàng Hungary được thành lập năm 1948. Khi đó, Ngân hàng Quốc gia Hungary (National Bank of Hungary) đảm nhận vai trò độc quyền về quản lý lưu thông tiền tệ và tất cả các chức năng tín dụng trong nền kinh tế.
Năm 1987, hệ thống Ngân hàng độc quyền chuyển thành hệ thống Ngân hàng hai cấp: Ngân hàng Quốc gia Hungary giữ vai trò Ngân hàng Trung ương, còn các hoạt động NHTM được trao cho 3 NHTM mới.
Sau hơn 20 năm kể từ thời điểm chuyển thành hệ thống Ngân hàng hai cấp, hệ thống Ngân hàng Hungary đã phát triển đạt được một trình độ tương đối hiện đại và là một hệ thống Ngân hàng có tính chất thị trường.
Đầu thập niên 90, Hungary, cũng giống như nhiều nước Trung và Đông Âu khác, trải qua một cuộc khủng hoảng chuyển đổi với các đặc điểm như tổng sản lượng sụt giảm mạnh, lạm phát và thất nghiệp tăng cao và những mất cân đối tài khóa và mất cân đối trong đối ngoại lớn.
Công tác tái cấu trúc nền kinh tế đã làm GDP sụt giảm mạnh, ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động của các doanh nghiệp sở hữu Nhà nước, khiến sức khỏe của các doanh nghiệp này vốn đã không tốt lại càng tồi tệ hơn, không có khả năng trả nợ. Kết quả là các khoản vay của các doanh nghiệp này (chiếm từ 15% đến 18% các khoản tín dụng gia hạn của hệ thống Ngân hàng Hungary) trở thành nợ xấu.
Một hệ thống quy định theo nguyên tắc thị trường liên quan đến hoạt động Ngân hàng đã được ban hành, trong đó nổi bật là Luật Các tổ chức tín dụng năm 1991. Luật mới yêu cầu các Ngân hàng phải có tỷ lệ an toàn tối thiểu 8%; có quỹ dự phòng cho các khoản nợ xấu và khoản tín dụng bị nghi ngờ; đồng thời phải đáp ứng được yêu cầu về dự trữ bắt buộc. Điều này đã khiến một số Ngân hàng sở hữu Nhà nước phải đối mặt với các khoản thua lỗ lớn, do các Ngân hàng này vốn đã có tỷ lệ nợ xấu lớn, nhưng lại không chuẩn bị dự phòng cho các khoản nợ xấu đó.
Thực tế trên đã đặt ra yêu cầu tư nhân hóa các Ngân hàng sở hữu Nhà nước để lành mạnh hóa hoạt động Ngân hàng và để các quyết định chính trị không còn chi phối tín dụng Ngân hàng. Mục tiêu chính của chương trình chuyển dịch cơ cấu Ngân hàng của Hungary là giúp các Ngân hàng có tính hấp dẫn hơn đối với các nhà đầu
55
tư và chuyển đổi các khoản vay không thu hồi được từ bảng cân đối của Ngân hàng bằng phương thức tái cấp vốn.
Tuy nhiên, trước khi tiến hành tư nhân hóa, việc đầu tiên mà Hungary thực hiện là xử lý danh mục các khoản nợ không có khả năng sinh lời bằng cách hợp nhất nợ và tái cấp vốn. Chính phủ Hungary đã tiến hành hai chương trình xử lý nợ xấu nối tiếp nhau trong vòng một năm. Chương trình hợp nhất nợ được đưa ra vào năm 1993, cho phép các Ngân hàng chuyển các khoản nợ xấu hoặc nợ cũ sang trái phiếu Chính phủ với một phiếu thưởng tương đương trái phiếu kho bạc 90 ngày.
Kết quả là đã có 14 Ngân hàng tham gia chương trình này và khoảng 105 tỷ HUF (Forint là đơn vị tiền tệ của Hungary, 1 EUR tương đương 308.17 Forint) nợ xấu đã được chuyển đổi. Điều này giúp giải phóng nợ xấu khỏi bảng cân đối của các Ngân hàng nhưng không mang lại vốn mới cho hệ thống Ngân hàng.
Một năm sau đó, Chính phủ Hungary đã tái cấp vốn cho 9 Ngân hàng sở hữu Nhà nước, giúp các ngân hàng này đáp ứng được yêu cầu 8% tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu. Chi phí cho khoản này ước 2 tỷ USD, xấp xỉ 7% GDP Hungary lúc bấy giờ. Về cơ bản, đến trước năm 1994, vấn đề nợ xấu trong hệ thống Ngân hàng đã được Chính phủ Hungary giải quyết hiệu quả. Mặc dù vậy, cũng giống như các nền kinh tế chuyển đổi khác, hệ thống Ngân hàng và nền kinh tế thị trường mới được thành lập tại Hungary lại phải đối mặt với một bài toán khó: thị trường thiếu tính cạnh tranh, thiếu vốn trầm trọng và công nghệ lạc hậu. Lúc này, Chính phủ Hungary nhận ra sự cần thiết của nguồn lực bên ngoài và đi đến một quyết định quan trọng là mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài. Năm 1994, hệ thống Ngân hàng Hungary chính thức được tư nhân hóa với sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài thông qua các hoạt động mua quyền quản lý, đấu thầu trực tiếp và trong một vài trường hợp là phát hành cổ phiếu.
Để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào hoạt động Ngân hàng, năm 1996, Chính phủ Hungary đã tự do hóa hơn Luật Ngân hàng theo hướng khuyến khích sự tham gia của phía nước ngoài và không áp đặt giới hạn cổ phần.
56
Chính sách ưu đãi các nhà đầu tư chiến lược nước ngoài đã thu được nhiều lợi ích, không chỉ bởi vì các Ngân hàng Hungary đã được mua bởi các nhà sở hữu giàu có và nhiều kinh nghiệm, mà còn bởi nó ngăn chặn sự xuất hiện của việc sở hữu cổ phần chồng chéo và các xung đột lợi ích.
Hungary đã thành lập một cơ quan giám sát tài chính duy nhất, điều chỉnh các quy định Ngân hàng tương thích với các quy định của Liên minh châu Âu (EU), Liên minh kinh tế và tiền tệ châu Âu (EMU) và các tiêu chuẩn an toàn Basel II…
Công tác tái cấu trúc và tư nhân hóa hệ thống Ngân hàng thành công đã tạo ra mối quan hệ sở hữu rõ ràng và minh bạch cho hầu hết các Ngân hàng Hungary, một môi trường thuận lợi thúc đẩy sự phát triển. Sau cải cách đến nay, hệ thống Ngân hàng nắm giữ vai trò thống trị khu vực tài chính Hungary. Tỷ lệ tài sản Ngân hàng trên GDP vào khoảng 70% trước khi xảy ra khủng hoảng 2008.
Cấu trúc của tài sản tài chính ở Hungary cũng tương tự như hệ thống Ngân hàng các nước khác trong khu vực EU - tài sản ngân hàng chiếm khoảng 53% tổng tài sản tài chính và hệ thống Ngân hàng Hungary đáp ứng tốt yêu cầu tỷ lệ an toàn vốn 8% theo thông lệ quốc tế. Tính đến cuối năm 2008, tỷ lệ an toàn vốn (CAR) hệ thống Ngân hàng Hungary là 11%.
1.4.3 Kinh nghiệm từ Thái Lan
Đất nước chùa vàng cũng kinh qua cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 khi đang trên đà phát triển mạnh về kinh tế. Thời điểm đó, Thái Lan đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế 9%/năm nhưng cũng tiềm tàng nhiều nguy cơ từ lạm phát, chính sách tỷ giá cố định và cơ chế thu hút đầu tư nước ngoài thiếu tính bền vững.
Khủng hoảng bắt đầu ở Thái Lan và sau đó lây lan sang các nước châu Á khác. Nguyên nhân cốt lõi nằm ở sự mất lòng tin của các nhà đầu tư nước ngoài đối với cái gọi là “Các nền kinh tế mới nổi”. Các nhà đầu tư rất ấn tượng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhưng lại tỏ ra nghi ngờ các nhân tố điều chỉnh không minh bạch và tình trạng tham nhũng trong Chính phủ. Khi đã mất niềm tin vào thị trường tiền tệ và chứng khoán của những quốc gia này, nhà đầu tư sẽ ồ ạt rút tiền ra. Tại Thái Lan, việc thị trường chứng khoán tăng trưởng nhanh chóng, kéo theo làn sóng các
57
nhà đầu tư nước ngoài, đã đẩy giá tiền tệ trong nước và mức lạm phát lên và kèm theo đó là nỗi sợ hãi về bong bóng chứng khoán.
Khi nhận chức thống đốc Ngân hàng Trung ương Thái Lan vào giữa năm 2001, Ông M.R Pridiathorn Devakula đã tiến hành hàng loạt biện pháp để giải quyết mớ bòng bong này. Ông đã cho dừng việc tiếp tục thực hiện các quy định an toàn; chuyển các Ngân hàng sang hoạt động có lãi trở thành mục tiêu hàng đầu; nới lỏng các quy định mà không có tính thực tế, các quy định mà quá khó khăn để thực hiện trong hoàn cảnh lúc bấy giờ và quá tốn kém để theo đuổi; cũng như loại bỏ những rào cản về quy chế đối với việc cho các NHTM vay để giảm bớt gánh nặng từ những khoản nợ tồn đọng của khách hàng. Đồng thời theo dõi sát sao bảng tổng kết tài sản của các Ngân hàng và tư vấn về định hướng có tính chiến lược giúp các Ngân hàng thương mại Nhà nước có lãi.
Khác với Thụy Điển, công cuộc tái cấu trúc ngân hàng ở Thái Lan thành công phần nhiều nhờ vào nhận thức được đúng đắn gốc rễ của vấn đề. Các công thức về thắt chặt tiền tệ, ổn định tỷ giá không phải lúc nào cũng được áp dụng. Tùy vào điều kiện cụ thể của quốc gia mới có thể cân nhắc được giải pháp nào là hợp lý. Quan trọng nhất, khi tiến hành tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng, Ngân hàng Trung ương Thái Lan đã đưa ra giải pháp chi tiết cho từng tổ chức, từng khu vực riêng biệt. Tất cả đều hướng tới mục tiêu chung: khôi phục lại lòng tin của thị trường, thu hút vốn để giải quyết bài toán nợ xấu. Chi phí cho quá trình tái cấu trúc Ngân hàng là rất lớn. Trong giai đoạn 1997-1998, Thái Lan đã phải gánh chịu những thiệt hại nặng nề mới khắc phục được hậu quả của khủng hoảng. Vào tháng 8 năm 1997, IMF đã hai lần viện trợ cho Thái Lan tổng cộng gần 20 tỷ USD.
1.4.4 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Muốn củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM tại Việt Nam, nhất thiết phải gắn với chương trình tái cơ cấu hệ thống các Tổ chức tín dụng, trong đó có Đề án tái cơ cấu hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015 (theo QĐ 245/QĐ- TTg ngày 1/3/2012 của Thủ tướng Chính phủ).
58
Trước hết, Agribank cần thẳng thắn, nhìn nhận trung thực lại tình hình thực tế hoạt động kinh doanh của mình đặc biệt là các yếu kém trong quản lý làm cho hiệu quả kinh doanh đạt được chưa cao.
Thứ hai, từng bước cải tổ lại hệ thống, thiết lập các quy định, quy trình chặt chẽ hơn, giao trách nhiệm rõ ràng từng khâu và hướng dẫn cụ thể trong các chương trình tập huấn.
Thứ ba, xây dựng chiến lược sản phẩm dịch vụ, nhằm tạo ra các sản phẩm dịch vụ đặc thù với những khác biệt thực sự nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank. Thứ tư, rà soát các khoản chi, giảm những bộ phận phát sinh chi phí không cần thiết, kêu gọi tinh thần tiết kiệm trong việc sử dụng tài sản và công cụ dụng cụ của Ngân hàng nhằm gia tăng lợi nhuận, tăng tính hiệu quả sử dụng tài sản và tăng tính hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu.
Trong mỗi Ngân hàng tại mọi thời kỳ, nguồn nhân lực luôn là vấn đề đã và sẽ bàn mãi bởi con người tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng sẽ quyết định số phận của Ngân hàng, sẽ quyết định hình ảnh của Ngân hàng định vị trong mắt khách hàng như thế nào vì con người thường là yếu tố đầu tiên, yếu tố duy trì và yếu tố cuối cùng khi khách hàng đánh giá và nhận định về Ngân hàng. Do vậy, Agribank nhất thiết phải tự hoàn thiện lại mình, cần quyết liệt hơn, mạnh mẽ hơn, chấp nhận hy sinh một cách hợp lý để có thể trở thành lực lượng chủ lực, chủ đạo của hệ thống các Tổ chức tín dụng tại Việt Nam, đồng thời có đủ năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
59
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NO&PTNT VIỆT NAM
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng No&PTNTVN 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng No&PTNT Việt Nam (tên gọi hiện nay) thành lập ngày 26/3/1988, là Ngân hàng thương mại giữ vai trò chủ đạo, là trụ cột đối với nền kinh tế đất nước, đặc biệt đối với nông nghiệp, nông thôn và nông dân. Agribank thực hiện sứ mệnh quan trọng dẫn dắt thị trường, đi đầu trong việc nghiêm túc chấp hành và thực thi các chính sách của Đảng, Nhà nước, sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về chính sách tiền tệ, đầu tư vốn cho nền kinh tế.
Năm 1988, Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo Nghị