III. KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THẾ GIỚ
1.Quản trị kênh phân phối của một số cơng ty nổi tiếng
1.1. Cơng ty nước ngọt Dr Pepper
Một phần tư thế kỷ trước đây, hãng Dr Pepper chỉ nhỉnh hơn một cơng ty nước ngọt cỡ nhỏ ở Texas mà thơi. Nhưng đến đầu thập niên 1980, Dr Pepper là loại nước ngọt khơng thuộc loại Cola bán chạy nhất và đứng hạng ba trong ngành sau Coke và Pepsi. Năm 1982, doanh số của Dr Pepper và các hiệu khác của hãng (trong đĩ cĩ Canada Dry và Welch’s) đã hơn 500 triệu và cơng ty đã cĩ lãi suốt 27 năm liền.
Dr Pepper làm được một sản phẩm tốt và cho quảng cáo khắp nước để tạo được sự ưa thích trong cơng chúng. Nhưng việc tiếp thị nước ngọt cịn địi hỏi nhiều hơn nữa. Hầu hết các cuộc chiến tiếp thị đều xảy ra trong các kênh phân phối – nơi lực lượng bán của những cơ sở vơ chai, và trên kệ của người bán lẻ. Cơng ty
bán Dr Pepper cơ đặc cho các cơ sở đĩng chai, họ sẽ nạp khí CO2, đĩng chai,
quảng cáo và bán cho các nhà bán lẻ. Đến phiên mình những người này sẽ trữ hàng, quảng cáo và bán Dr Pepper cho người tiêu thụ. Cơng ty tùy thuộc vào rất nhiều vào hệ thống phân phối của mình để tạo nên nhu cầu và đưa được hàng tới tay người tiêu thụ. Qua nhiều năm cơng ty đã cẩn thận phát triển được hơn 500 cơ sở đĩng chai trung thành chuyên bán Dr Pepper trong các thị trường địa phương. Mặc dù các cơ sở đĩ đều sống nhờ vào những nhãn chính khác (thường là Coke hay Pepsi), nhưng Dr Pepper luơn chiếm được hạng nhì trong những cơ sở đĩ.
Sự hỗ trợ mạnh của những cơ sở đĩng chai là cốt tủy cho sự thành cơng của Dr pepper. Dr Pepper cĩ thể tạo được sự ưa chuộng qua quảng cáo rộng khắp nước, nhưng sự lựa chọn của khách uống nước ngọt chịu ảnh hưởng của người bán lẻ rất nhiều. Và cơ sở đĩng chai lại cĩ ảnh hưởng mạnh đến người bán lẻ. Người của cơ sở vơ chai thường xuyên thăm viếng các hiệu bán lẻ và dùng những chương trình quảng cáo ở địa phương để khuyến khích người bán lẻ dành cho Dr Pepper chỗ tốt trên kệ trưng bày, nêu cao đặc điểm của Dr Pepper trên mục quảng cáo ở báo hàng tuần, khuyến khích tiêu thụ Dr Pepper với những trị như xổ số, hàng mẫu tặng, triển lãm, giá đặc biệt. Các cơ sở đĩng chai hiểu rõ điều kiện thị trường địa phương và bán lẻ, họ cĩ thể giúp cơng ty vạch ra những chương trình tiếp thị khai thác thị trường địa phương đĩ hữu hiệu hơn.
Trước đến nay, Dr Pepper vẫn theo cách nhập thị “địa phương” cơng ty dành cho các cơ sở đĩng chai chủ động trong quảng cáo Dr pepper, để cho các cơ
44
sở đĩ thích ứng chương trình tiếp thị của cơng ty vào điều kiện thị trường địa phương. Nhưng vào đầu thập niên 1980, ban quản trị đã quyết định đưa Dr Pepper từ một nhãn hiệu địa phương khá lớn, với doanh số tập trung vào vùng miền Nam và miền Tây, trở thành một nhãn hiệu tồn quốc thật sự. Cơng ty chuyển từ phương thức tiếp thị theo địa phương sang phương thức tiếp thị qui mơ tồn quốc với những hoạt động tiếp thị rộng lớn, do cơng ty kiểm sốt, chứ khơng cịn dùng những chương trình tiếp thị địa phương do giới trung gian tiến hành nữa. Dr Pepper giảm bớt lực lượng bán hàng cấp cơ sở của mình, thế là bớt phục vụ cho các cơ sở đĩng chai nữa. Cơng ty cũng rút những hoạt động quảng cáo khỏi tay các cơ sở đĩng chai và bắt đầu dành hầu hết ngân sách quảng cáo cho các hoạt động quảng cáo qui mơ tồn quốc do chính cơng ty tiến hành. Với phương thức mới này, các cơ sở đĩng chai chẳng cịn phải ưu tư gì về lượng Dr Pepper bán được trong thị trường địa phương của mình.
Dr Pepper trơng cậy vào chương trình tiếp thị tập trung này sẽ tăng được mức cầu và tiêu thụ được nhiều hàng hơn. Những chương trình quảng cáo mới trở nên quen thuộc với khách hàng nhưng nĩ khơng tạo được giới ưa dùng Dr Pepper. Ngồi ra cách làm này đã bỏ qua những cơ sở đĩng chai của Dr pepper xưa. Khi cơng ty muốn lơi cuốn các cơ sở này vào chương trình tiếp thị tồn quốc thì rất nhiều cơ sở đã lãng ra và cự tuyệt Dr pepper. Cơng ty đã mất vị trí đứng đầu các nhãn hiệu hạng nhì và tụt xuống ngang bằng các nhãn hiệu hạng nhì khác tại các cơ sở đĩng chai. Dr Pepper mất đi thị phần trước đây, và đành đứng nhìn lợi nhuận của mình xẹp xuống. Năm 1982, số lượng bán ra của Dr Pepper giảm 3% và lần đầu tiên trong 27 năm qua cơng ty thiệt hại 4 triệu USD trong quí bốn. Dr Pepper tụt xuống hạng tư, sau cả 7-up.
Năm 1983, cơng ty phải từ bỏ chương trình tiếp thị tồn quốc để trở lại cách tiếp thị theo điạ phương và cố gắng hàn gắn sứt mẻ với các cơ sở đĩng chai. Họ đã nhận ra một sai lầm trong quản trị kênh phân phối đĩ là thay đổi biện pháp quảng cáo, biện pháp thu hút, lơi kéo các nhà phân phối. Tuy mục đích nhằm phát triển, mở rộng bán hàng nhưng do khơng nghiên cứu kỹ nhu cầu thị hiếu khách hàng, vị trí, đặc điểm sản phẩm trên thị trường và thật sự chưa đánh giá đúng giá trị tích cực của các nhà phân phối khi tạo cho họ cảm thấy bán hàng, quảng cáo sản phẩm của Dr Pepper là trách nhiệm, bổn phận tất yếu sẽ hoạt động nhiệt tình, hăng say, phát huy hết năng lực và hiểu biết của các nhà phân phối. Do vậy khi hiệu chỉnh kênh cần phải đánh giá, nghiên cứu cẩn thận các yếu tố mơi trường, sản phẩm ,khách hàng … và nhất là khi thay đổi phương pháp hoạt động quản trị cần phải tính tốn
cẩn thận yếu tố “con người” nếu khơng sẽ thất bại .
1.2. Chiến lược phân phối sản phẩm mới LEXUS của TOYOTA
Để cạnh tranh với hãng MERCEDES ở khúc tuyến thị trường xe cao cấp. TOYOTA đã nghiên cứu và tung ra thị trường loại xe LEXUS với mẫu mã, kỹ thuật và trang bị hiện đại. TOYOTA đã quảng cáo LEXUS với bức tranh chiếc xe
LEXUS đặt cạnh chiếc MERCEDES với dịng chữ : “Lần đầu tiên trong lịch sử đổi
mới một chiếc xe 73.000 USD lấy một chiếc xe 36.000 USD được coi là đổi cũ lấy mới.”. TOYOTA tiến hành thiết lập đại lý riêng chuyên bán xe LEXUS và chỉ bán
qua hệ thống đại lý này thơi (khơng bán trực tiếp từ nhà máy, hay các đại lý khác). TOYOTA đã tốn nhiều cơng sức để tuyển chọn, lơi kéo những nhà phân phối đủ khả năng với nhiều lợi thế, đặc biệt là cĩ đội ngũ bán hàng tài năng và thiết kế phịng trưng bày hồn hảo. Phịng trưng bày xe ở những trung tâm đơ thị, được thiết kế cĩ một khơng gian thống đẹp, sang trọng với hoa, cây cảnh phục vụ cà phê miễn phí … kèm với phương pháp quản trị bán hàng khoa học, tuyển chọn, huấn luyện những nhân viên bán hàng thật kỹ lưỡng. TOYOTA tập trung nỗ lực bán hàng qua các đại lý với rất nhiều hỗ trợ từ nhà sản xuất từ quảng cáo, cung cấp dịch vụ bảo hành, hậu mãi, … đến việc hướng dẫn, cung cấp băng hình giải thích kỹ thuật, trang bị của xe LEXUS. Số lượng đại lý xe LEXUS được phân bổ một cách chọn lọc, hợp lý theo vùng lãnh thổ, tránh cạnh tranh, xung đột và được quản lý chặt chẽ với nhiều chính sách thưởng, tăng % hoa hồng theo doanh số bán hàng … Chính việc quản trị kênh phân phối phù hợp với những đặc điểm ưu việt, giá cả của xe LEXUS đã giúp LEXUS phát triển thị trường một cách nhanh chĩng, tạo nhiều uy tín, tiếng tăm tại thị trường Mỹ và điều này đã bắt buộc MERCEDESphải xem xét lại chiến lược kinh doanh. Nếu hạ giá thị chẳng khác nào cơng nhận trước giờ bán giá cao. Nếu tiếp tục bán giá cao thì họ sẽ tiếp tục mất doanh thu và để khách hàng rơi vào tay LEXUS. Vậy chiến lược chính của MERCEDES lúc này tập trung vào khâu phân phối, nỗ lực bán hàng, tăng cường quản lý, khích lệ, động viên các nhà phân phối hoạt động hiệu quả hơn, cung cấp nhiều hoạt động hỗ trợ hơn như bảo hành 6 năm, hỗ trợ 50% giá phụ tùng thay thế, …
1.3. Sản phẩm mới EDSEL của FORD
Một trong những thất bại và hao tiền nhất trong lịch sử của hãng xe FORD là nhãn hiệu xe EDSEL được giới thiệu vào năm 1957. Hãng xe FORD triển khai xe EDSEL với mục đích nhằm vào lớp khách hàng thuộc loại trung lưu đang giàu lên ở Mỹ. FORD đã nghiên cứu rất kỹ nhu cầu khách hàng, thị trường, sản phẩm, … đã thiết kế một kiểu dáng xe được giữ bí mật tuyệt đối. Nhưng FORD đã sai lầm khi quảng cáo một loại xe độc đáo, sắp xuất hiện, và dù rất tốn kém, FORD cũng quyết định lập một hệ thống nhà phân phối riêng cho EDSEL (tức EDSEL chỉ bán ở những đại lý bán EDSEL mà thơi). Cơng ty đã tốn rất nhiều cơng sức để tuyển chọn, tổ chức một mạng lưới đại lý EDSEL rộng khắp tồn quốc. Ngày 04/09/1957 chiếc xe EDSEL của FORD đã được tung ra thị trường một cách khá ầm ĩ. Ngay trong ngày đĩ, 6.500 chiếc đã được mua và đặt mua, nhưng chỉ cĩ ngày đĩ mà thơi. Mặc dù cĩ trên 2 triệu khách hàng đến xem EDSEL ở các phịng trưng bày, nhưng chẳng cĩ mấy người mua. Tháng 01/ 1958 hệ thống đại lý riêng cho Edsel phải giải tán và FORD thành lập một phân ban mới MERCURY – EDSEL – LINCOLN
bán hàng trực tiếp từ FORD. Đến tháng 11/ 1959, FORD đã phải ngưng sản xuất EDSEL.
Vậy nguyên nhân nào làm FORD thất bại? Thứ nhất là do thiết kế, tổ chức kênh phân phối khơng phù hợp với sản phẩm, thị hiếu khách hàng. Hệ thống kênh phân phối riêng khơng phù hợp với loại xe trung bình vì khách hàng luơn cĩ sự lựa chọn nhiều xe, ở nhiều nhà phân phối , đại lý khác nhau, do khơng cĩ gì ưu việt hơn hẳn và do cạnh tranh bán hàng nên Edsel mất khách. Thứ nhì, do khi gấp rút tung sản phẩm mới ra thị trường nên kiểm tra chất lượng sản phẩm cĩ nhiều sơ sĩt và hệ thống đại lý riêng cùng các trung tâm bảo hành của FORD hoạt động thiếu hiệu quả. Thứ ba chính là việc quản trị bán hàng yếu kém của các đại lý và yếu điểm khĩ quản trị của hệ thống kênh khơng tạo được động lực phát triển. Và cuối cùng là việc sai lầm trong việc giải tán hệ thống đại lý riêng, đúng ra thì nên hiệu chỉnh thành hệ thống đại lý bán chung các loại xe FORD để hỗ trợ lẫn nhau. Cùng với nhiều sai lầm nữa trong nghiên cứu, dự đốn nhu cầu thị trường, nghiên cứu phát triển sản phẩm, … đã làm cho hãng FORD mất 350 triệu USD.