4.1.1 Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới NNL của Công ty
Hội nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN
Hội nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) năm 2015 đặt ra những cơ hội và thách thức đối với nền kinh tế Việt Nam, AEC là cơ hội quý báu để
76
Việt nam đẩy mạnh xuất khẩu, thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài nhanh chóng bắt nhịp với xu thế và trình độ phát triển kinh tế của khu vực và thế giới. Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi lớn, AEC ra đời, các doanh nghiệp Việt Nam đứng trƣớc sức ép rất lớn về cải cách thể chế, tái cơ cấu kinh tế, nâng cao trình độ khoa học - công nghệ và năng lực cạnh tranh.
Dự báo cung cầu lao động của Công ty
Dịch vụ tiếp thị và phân phối bất động sản là một ngành kinh doanh đặc trƣng, phụ thuộc rất lớn vào độ lên xuống của thị trƣờng. Chính vì vậy, khi “cơn khát” nhân sự ập tới cũng là lúc thị trƣờng bất động sản phục hồi.
Trong chu kỳ hồi phục của thị trƣờng 6 tháng đầu năm 2015, có nhiều nét khác biệt: Thay vì tìm mọi cách để mua hàng “giá gốc” từ chủ đầu tƣ nhƣ cách đây vài năm, thì nay phần lớn khách hàng đều muốn mua thông qua các đơn vị tiếp thị và phân phối trung gian, do giá cả và chính sách minh bạch, dịch vụ chu đáo tận tình. Vì vậy, các chủ đầu tƣ không những phải có sản phẩm tốt, mà còn phải có chính sách bán hàng và hoa hồng hấp dẫn để cạnh tranh khách hàng, và đặc biệt, là để có đƣợc những đơn vị tiếp thị và phân phối có khả năng thâu tóm thị trƣờng. Còn các đơn vị phân phối tiếp thị lại ra sức săn lùng nhân sự để chiếm lĩnh thị trƣờng...
Cùng chung bối cảnh đó, tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam, nhu cầu tìm kiếm nhân sự bất động sản lại càng nóng hơn bao giờ hết bởi sự quay trở lại của hàng trăm dự án “bất động” một thời đã đƣợc hồi sinh. Giờ đây, chỉ những doanh nghiệp có chính sách nhân sự, lƣơng thƣởng hấp dẫn mới có thể thu hút đƣợc ngƣời tài.
Cơ hội và thách thức đối với nguồn nhân lực của Công ty
Thị trƣờng phục hồi và nhu cầu nhân sự ngày càng cao tạo ra nhiều cơ hội và thách thức đối với nguồn nhân lực tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam:
Nhân viên môi giới đƣợc tiếp cận với nhiều nguồn hàng, và nhiều khách hàng do thị trƣờng nóng lên tạo cơ hội tăng thu nhập của cá nhân ngƣời lao động cũng nhƣ tăng doanh thu cho Công ty.
Cơ hội phát triển kỹ năng bán hàng: để hạn chế việc phát triển số lƣợng nhân sự không bền vững, ảnh hƣởng khá lớn tới việc triển khai kế hoạch kinh
77
doanh, Công ty đã đƣa ra nhiều kế hoạch đào tạo nhân viên dài hơi ngay từ khâu tuyển chọn. Nhân viên kinh doanh bất động sản sẽ đƣợc đào tạo và huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp, tình hình thị trƣờng bất động sản, các kỹ năng cơ bản, chuyên sâu về kinh doanh, chốt khách, ..… để trở thành một sale bất động sản tài năng.
Mức độ cạnh tranh về trình độ, kỹ năng nhân viên ngày càng tăng, nhân lực cần phải nâng tầm hơn về chất lƣợng cũng nhƣ phƣơng thức kinh doanh. Đây đƣợc coi là điểm cốt lõi giúp thị trƣờng phục hồi và tạo dựng đƣợc lòng tin nơi khách hàng.
Tình trạng “chảy máu chất xám” có khả năng xảy ra vì nhu cầu môi giới giỏi luôn khan hiếm, nhân sự giỏi rất dễ có khả năng đầu quân cho những đơn vị cùng ngành chấp nhận trả mức lƣơng cao hơn.
4.1.2 Định hướng của Công ty
Định hướng chung và mục tiêu của Công ty
CTCP QLĐT & XD Việt Nam hƣớng tới mục tiêu trở thành nhà cung cấp giải pháp bất động sản uy tín với những sản phẩm chất lƣợng, mang lại sự an tâm cao nhất cho khách hàng và đối tác, phát triển và xây dựng một mô hình chăm sóc khách hàng khép kín, tạo nên lợi thế cạnh tranh và nền tảng vững chắc cho sự phát triển vƣợt bậc. Mô hình chiến lƣợc khép kín này giúp Công ty có thể tạo ra các sản phẩm chất lƣợng cao, giá bán hợp lý và dịch vụ tốt nhất trong ngành bất động sản. Cụ thể qua các chỉ tiêu sau:
Tiếp tục duy trì vị trí doanh nghiệp có doanh thu lớn trong ngành với mạng lƣới dịch vụ uy tín, chất lƣợng, chuyên nghiệp nhất.
Mở rộng mạng lƣới dịch vụ môi giới trong đối với tất cả các loại hình bất động sản bao gồm cả cho thuê, nhà ở đã qua sử dụng, nhà ở thu nhập thấp, môi giới các thủ tục nhà đất…
78
Tăng cƣờng, đẩy mạnh áp dụng hệ thống công nghệ thông tin trong quản trị doanh nghiệp trên toàn bộ hệ thống công ty một cách khoa học và hiệu quả.
Nâng cao uy tín hơn nữa, phấn đấu trở thành đối tác tin cậy nhất của các chủ đầu tƣ là các tập đoàn bất động sản lớn cũng nhƣ các nhà đầu tƣ cá nhân, các khách hàng cá nhân có nhu cầu thực.
Định hướng về NNL của Công ty
Xây dựng NNL bền vững thông qua nhiều kế hoạch đào tạo nhân viên dài hơi ngay từ khâu tuyển chọn, đào tạo và huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp, tình hình thị trƣờng bất động sản, các kỹ năng cơ bản, chuyên sâu về kinh doanh, chốt khách, ..… nhằm phát triển NNL trung và cao cấp để đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển.
Nhân sự bất động sản đƣợc sàng lọc kỹ sẽ nhận biết rõ hơn vai trò của mình trong việc kết nối khách hàng và đơn vị phân phối bất động sản của ngƣời làm môi giới, phân phối bất động sản, mục tiêu tăng cƣờng trau dồi kiến thức, kỹ năng bất động sản trong việc tự nâng cao trình độ và tầm hiểu biết về mọi mặt của thị trƣờng nhƣ quy định về thuế, luật kinh doanh bất động sản, hệ thống tài chính hỗ trợ…phải đƣợc đặt lên hàng đầu.
Mục tiêu xây dựng đạo đức kinh doanh đối với từng cá nhân, hƣớng tới môi giới chuyên nghiệp, luôn coi trọng đạo đức nghề nghiệp và thƣờng xuyên cập nhật kiến thức thông tin bổ trợ cho nghề nghiệp.
Tăng cƣờng NNL chuẩn bị cho tiềm năng cũng nhƣ sự chuyển mình thần tốc của thị trƣờng địa ốc trong thời gian tới, nhanh chóng bắt tay vào công cuộc tìm kiếm nguồn nhân sự.Thực tế cho thấy, về cơ bản NNL bất động sản có tiềm năng rất lớn ở độ tuổi từ 18 đến 35, đặc biệt NNL mới có trình độ là nhóm sinh viên mới ra trƣờng chiếm vai trò chủ đạo. Họ còn rất trẻ, năng nổ, có tài và đƣợc đào tạo chuyên sâu. Chỉ cần đƣợc doanh nghiệp
79 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tạo điều kiện, nhân tài sẽ xuất hiện. Đây cũng chính là luồng sinh khí giúp CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam chuyển sang thời đại hoàng kim mới.
4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QT NNL tại CTCP QLĐT & PTđô thị Việt Nam & PTđô thị Việt Nam
Thứ nhất, xây dựng và thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Hiện nay, tại CTCP QLĐT & PTĐT Việt Nam chƣa có công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Trong khi đó, việc thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong dài hạn là định hƣớng chiến lƣợc hàng đầu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp tƣ nhân. Khi xây dựng và thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần chú ý:
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực hiện có của công ty và mức độ khai thác sử dụng năng lực của nhân viên. Điều này có ý nghĩa rất lớn giúp nhà quản trị hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng nhƣ về nguồn cung cấp nhân lực trong tƣơng lai. Để làm tốt điều này cần thu thập đủ các thông tin nhƣ: Số lƣợng và chất lƣơng lao động cảu toàn doanh nghiệp cũng nhƣ ở từng bộ phận phòng ban; số lƣợng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng nhƣ ở từng bộ phận của doanh nghiệp, tháp tuổi và thâm niên công tác của từng ngƣời; tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh doanh nghiệp (số ngày làm việc hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày…); Tình hình doanh thu bình quân của nhân viên từng bộ phận, nhịp độ tăng doanh thu trong thời gian gần đây; tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao đông trong một số năm qua; tình hinh ra đi, thay đổi, thuyên chuyển; kết quả đánh giá nhân sự trong thời gian làm việc…
80
Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần ƣớc tính số lƣợng nhân viên sẽ làm việc trong tƣơng lai có tính đế sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển…) dựa vào sự thay đổi lao động của nhân viên năm trƣớc liền kề.
Công tác kiểm tra hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn của công ty sẽ giúp công tác tuyển dụng xác định đƣợc đúng số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng nhân viên trong các phòng ban còn thiếu là bao nhiêu để các trƣởng phòng có thể lên kế hoạch tuyển dụng một cách cụ thể tránh việc tuyển dụng ồ ạt nhƣ hiện nay. Công tác kế hoạch hóa sẽ giúp cho Công ty có những bƣớc đi vững chắc ngay từ đầu trong chiến lƣợc nhân sự, tạo tiền đề cho công tác tuyển dụng và đào tạo sau này. Vậy, chiến lƣợc nhân sự trong thời gian tới của Công ty là nhằm phát triển một lƣc lƣợng lao động vững mạnh, toàn diện về mọi mặt.
Thứ hai, tinh lọc và nâng cấp bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định quá trình tổ chức, sự thành bại trong hoạt động kinh doanh bất động sản. Bộ máy đƣợc xây dựng để thực hiện các chức năng quản lý của doanh nghiệp mà mục tiêu của quản lý này là phải tạo nên một môi trƣờng mà trong đó mọi thành viên có thể hoàn thiện đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp, thu lợi nhuận với nguồn lực sẵn có. Để thực hiện đƣợc điều đó, mỗi bộ máy quản lý phải thực sự thích ứng với các điều kiện, mục tiêu, môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp. Mọi hoạt động của doanh nghiệp sẽ đƣợc sắp xếp đúng logic. Các bộ phận thực hiện đúng các chức năng của mình. Đồng thời, kết hợp linh hoạt các bộ phận khác và với các cấp lãnh đạo.
Trong giai đoạn tới, để giúp cho sự quản lý Công ty có hiệu quả thì bộ máy quản lý cần đƣợc tinh lọc và nâng cấp.
Những ngƣời đứng trong bộ máy quản lý là ngƣời đƣợc giao sứ mệnh thực hiện các chủ trƣơng chính sách của ban lãnh đạo Công ty đƣa ra. Một bộ
81
máy quản lý trẻ năng động cần phải đƣợc đào tạo bài bản lại từ đầu để nó phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân ngƣời quản lý, kết nối sức mạnh tập thể. Vậy, điều cần thiết trƣớc mắt là phải thanh lọc, loại bỏ, cắt chức những phần tử thiếu năng lực. Việc đề bạt quản lý không chỉ dựa vào doanh thu mà còn phải dựa vào kinh nghiệm, sự trải nghiệm tuổi đời và tuổi nghề, cách nhìn ngƣời và dùng ngƣời của ban lãnh đạo Công ty.
Hàng tuần, Công ty nên mở các buổi trainning đào tạo về kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo, truyền bá tƣ tƣởng chỉ đạo của những ngƣời sáng lập Công ty đến từng cá nhân ngƣời quản lý để họ biết lắng nghe và chia sẻ với nhân viên hơn. Bên cạnh đó, có thể lập ra các trƣơng trình bình chọn ngƣời quản lý xuất sắc, kết quả bình bầu phải từ hai phía, phía ban lãnh đạo công ty và từ phía nhân viên dƣới quyền…
Thêm vào đó bộ máy quản lý cần đƣợc xây dựng gọn nhẹ, hợp lý, cần phải phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận. Xây dựng các chức năng của các cấp lãnh đạo các phòng ban trong công ty đầy đủ, hợp lý. Trong đó, quan trọng là việc phân chia các bộ phận theo cách hợp lý nhất. Bao nhiêu các phòng ban, với số liệu ở các phòng ban là bao nhiêu, chức năng, nhiệm vụ, và các lĩnh vực thuộc sự quản lý, mối quan hệ qua lại...
Việc sắp xếp lại bộ máy quản lý hợp lý, logic, năng động, để phù hợp bất cứ sự thay đổi của thị trƣờng. Bên cạnh đó, yếu tố tổ chức nhân sự cần có sự ổn định, có nhƣ vậy mới phát huy đƣợc hết khả năng và sức mạnh đoàn kết.
Việc đào tạo xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, là những lãnh đạo thực sự, nhân viên có trình độ, có khả năng làm việc độc lập nhƣng cũng phải biết kết hợp với tập thể.
Ngƣời quản lý trƣớc tiên là những ngƣời chịu trách nhiệm đào tạo dẫn dắt nhân viên dƣới quyền, hay nói cách khác họ cũng chính là những ngƣời
82
“thầy” dạy nghề trong kinh doanh. Muốn làm một ngƣời “thầy” giỏi, trƣớc hết ngƣời đó phải là ngƣời “thợ” giỏi. Vậy ban lãnh đạo Công ty cần tạo cơ hội để những ngƣời quản lý trẻ có cơ hội nâng cao kỹ năng, kỹ thuật trong nghề, có cơ hội trau dồi kiến thức và hoàn thiện bản thân, điều đó sẽ giúp họ đi đƣờng dài với Công ty và với sự nghiệp mình đã lựa chọn.
Giải pháp về mô hình tổ chức bộ máy quản lý: Doanh nghiệp đã áp dụng cơ cấu ma trận, là sự kết hợp giữa cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng là hợp lý. Nhƣng có điều là nó chƣa thực hoàn thiện. Để mô hình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp đƣợc hoàn thiện hơn ta cần áp dụng một số biện pháp sau:
+ Xác định rõ chức năng và quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân đối với từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bố trí nhân lực phải hợp lý với khả năng của cá nhân trong bộ máy quản lý và phải phù hợp với vị trí mà công việc đó yêu cầu.
+ Giảm thiểu những bộ phận, cơ cấu không cần thiết để tinh giảm bộ máy quản lý
Cần có cơ chế kiểm tra, giám sát, đánh giá hoạt động của ban quản lý điều hành. Để doanh nghiệp hoạt động tốt thì bộ máy quản lý doanh nghiệp phải hoạt động ăn khớp và có sự phối hợp chặt chẽ với nhau. Vì thế để đánh giá xem cán bộ quản lý có hoạt động tốt không cần xem xét về năng lực, kỹ năng của nhân viên mà cán bộ đó quản lý. Một hệ thống hoạt động tốt là tất cả các thành viên trong bộ máy đó cũng phải hoạt động tốt. Mà một hệ thống hoạt động tốt là thể hiện năng lực quản lý của ngƣời đứng đầu hệ thống đó.
Nhƣ vậy, ngƣời lãnh đạo đối với tổ chức đã có tầm quan trọng nhƣ thế nào, họ không những là ngƣời ra quyết định cho tổ chức mà họ có thể tạo ra môi trƣờng thúc đẩy quá trình thực hiện các quyết định quản lý một cách tốt nhất.
83
Để đảm bảo tính hiệu quả của công tác tuyển dụng, các bƣớc tuyển dụng của Công ty phải đảm bảo những nguyên tắc sau:
- Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan, vô tƣ, không thiên dựa vào cảm tính. Yếu tố năng lực, trình độ chuyên môn của các ứng viên phải đƣợc đặt lên hàng đầu.
- Trong quá trình phỏng vấn, ngƣời quản lý phải có đủ năng lực, kinh nghiệm về công việc cần tuyển chọn để đƣa ra các câu hỏi đúng trọng tâm, sát với yêu cầu của công việc cần tuyển chọn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tạo ra một trạng thái thoải mái, môi trƣờng phỏng vấn thích hợp để ngƣời tham gia phỏng vấn có thể tự tin hơn, thể hiện đƣợc hết năng lực, khả năng của mình…
Thứ tư, đầu tư cho công tác đào tạo
Công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới gồm có việc thành lập một bộ phận chuyên môn đào tạo và xây dựng lên chƣơng trình đào