Các yếu tố môi trường [1] Phân loại mức độ quan trọng [2] Phân loại mức độ phản ứng [3] Điểm [4] = [2]x[3]
Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong. 4. Rất quan trọng; 3. Quan trọng; 2. Ít quan trọng; 1. Khơng quan trọng. 4. Phản ứng tốt; 3. Phản ứng trên trung bình; 2. Phản ứng trung bình; 1. Ít phản ứng.
Nguồn: Garry D. Smith và cộng sự, 1991.
Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành cơng của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của tồn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
1.4.4.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngồi doanh nghiệp (EEF) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố mơi trường tới doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngồi của doanh nghiệp
Các yếu tố mơi trường [1] Phân loại mức độ quan trọng [2] Phân loại mức độ phản ứng [3] Điểm [4] = [2]x[3]
Liệt kê các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
4. Rất quan trọng; 3. Quan trọng; 2. Ít quan trọng; 1. Khơng quan trọng. 4. Phản ứng tốt; 3. Phản ứng trên trung bình; 2. Phản ứng trung bình; 1. Ít phản ứng.
Nguồn: Garry D. Smith và cộng sự, 1991.
Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng mức độ quan trọng của các yếu tố được liệt kê bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh
lớn nhất khi phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ mơi trường.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng số điểm của tồn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường. Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
1.4.4.3 Xây dựng chiến lược thơng qua ma trận SWOT và QSPM:
Mục đích của ma trận SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường kinh doanh công ty đang họat động. Quy trình gồm các bước:
- Liệt kê các điểm mạnh bên trong (S). - Liệt kê các điểm yếu bên trong (W).
- Liệt kê các cơ hội của mơi trường bên ngồi (O). - Liệt kê các nguy cơ thuộc mơi trường bên ngồi (T).
Sau khi đã xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Ta kết hợp thành từng cặp để đưa ra các chiến lược phù hợp. Có 4 định hướng chiến lược từ SWOT
- Cặp S/O rút ra từ việc so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp và những cơ hội then chốt. Doanh nghiệp phải triệt để sử dụng sức mạnh của mình để khai thác cơ hội.
- Cặp S/T là sự so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những nguy cơ chính yếu, doanh nghiệp phải dùng sức mạnh của mình để vượt qua những nguy cơ càng nhanh càng tốt.
- Cặp W/O là sự so sánh những điểm yếu của doanh nghiệp với những cơ hội, điều quan trọng là phải nắm lấy cơ hội vì mất cơ hội là nhận lấy nguy cơ.
- Cặp W/T là sự so sánh giữa điểm yếu của doanh nghiệp với những nguy cơ chính, cơng ty phải phịng thủ chặt chẽ, tối thiểu hóa nguy cơ.
Bảng 1.3: Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT Những điểm mạnh (S) MA TRẬN SWOT Những điểm mạnh (S) 1… 2… Những điểm yếu (W) 1… 2… Những cơ hội (O)
1… 2…
Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
Các chiến lược WO Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội Những nguy cơ (T) 1… 2… Các chiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ Các chiến lược WT Giảm thiểu các điểm yếu để tránh các nguy cơ
Nguồn: Fred R. David, 1995
Với các phương án chiến lược được hình thành từ SWOT, chúng ta sẽ sử dụng ma trận QSPM để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp.
Bảng 1.4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược C
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong 1.
2. …
Các yếu tố bên ngoài 1.
2. … Tổng số
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu. Ma trận bao gồm 6 bước cơ bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm
yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố thành công bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp có thể xem
xét thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược, với mức từ 1 đến 4. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức
độ quan trọng của từng yếu tố.
Bước 6: Cộng số điểm hấp dẫn theo từng cột chiến lược của ma trận QSPM,
số điểm này càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Sau đó ta chọn ra một chiến lược phù hợp nhất với các điều kiện của doanh nghiệp và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới.
Trong đó:
- AS: Số điểm hấp dẫn
- TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Như vậy chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa lại toàn bộ lý thuyết về chiến lược cũng như tiến trình xây dựng chiến lược hiệu quả. Tác giả cũng đi sâu vào phân tích lý thuyết về mơi trường bên ngồi cũng như mơi trường bên trong của doanh nghiệp, đó là những yếu tố tác động trực tiếp đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó. Mơ hình SWOT là mơ hình được lựa chọn để phân tích và tìm ra những chiến lược kinh doanh. Và cuối cùng, ma trận QSPM được dùng để tìm ra chiến lược kinh doanh tối ưu, phù hợp với điều kiện bên ngoài cũng như các điều kiện bên trong của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC
2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Cà phê PETEC
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Tên tiếng Việt: Cơng ty cổ phần Cà phê PETEC Tên tiếng Anh: Petec coffee joint stock company
Trụ sở chính: 03 Hoa Đào, phường 2, Quận Phú Nhuận, Tp. Hồ Chí Minh. Điện thoại: (84) (8).35 172 862 - Fax: (84) (8).35 178 571
Email: coffee@petecof.vn
Công ty cổ phần Cà phê PETEC là một doanh nghiệp được thành lập vào tháng 03 năm 2006, từ quá trình cổ phần hóa một ngành hàng kinh doanh của Cơng ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC.
Mạng lưới công ty bao gồm: Trụ sở Văn phịng chính Cơng ty tại 03 Hoa Đào, phường 2, Quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh; Chi nhánh Công ty cổ phần Cà phê PETEC tại Lâm Đồng; Chi nhánh Công ty cổ phần Cà phê PETEC tại Hải Phòng (thành lập vào đầu tháng 05 năm 2009), các cửa hàng Xăng dầu đang kinh doanh tại Tỉnh Lâm Đồng.
Chức năng kinh doanh chủ lực của Công ty là:
- Xuất khẩu: Cà phê, Điều nhân, hồ Tiêu, và các loại nông sản khác… - Nhập khẩu: nguyên vật liệu và hàng hóa…
- Kinh doanh: xăng dầu, phân bón, thuốc trừ sâu… - Giao nhận, vận tải và dịch vụ.
Kế thừa truyền thống của Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC với phương châm cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao theo nguyên tắc thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng vì lợi ích của hai bên.
Công ty cổ phần Cà phê PETEC hiện nay là hội viên Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam (VICOFA); kinh doanh xuất khẩu cà phê Robusta - là một doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu của cả nước. Công ty cũng đồng thời là hội viên
Hiệp hội Hồ Tiêu Việt Nam (VPA) – liên tục nhiều năm là doanh nghiệp xuất khẩu uy tín. Cơng ty đang quản lý và điều hành Nhà máy chế biến cà phê nhân chất lượng cao với hệ thống trang thiết bị hiện đại tại Tỉnh Lâm Đồng với công suất từ 15 – 20 ngàn tấn/năm, tọa lạc trên diện tích 10.000m2, gần trung tâm Cao nguyên Di Linh, Tỉnh Lâm Đồng.
Với sản lượng xuất khẩu cà phê hàng năm khoảng 20 ngàn tấn, Petec Coffee nâng cao uy tín trên thương trường quốc tế nhờ giá cả hợp lý, chất lượng hàng hóa cao, đạt yêu cầu thử nếm. Hiện Petec Coffee là bạn hàng tin cậy của các công ty nhập khẩu cà phê trên những thị trường chủ lực:
- Thụy sỹ: Nobles, Taloca, Sucafina, Ecom. - Đức: Hacofco, Rothfos, DEK.
- Mỹ: Mercon, Atlantic, American coffee. - Liên hiệp Anh: Louis Dreyfus, Armajaro.
- Các nước khác: Intercom, Myko (Ý), Olam (Ấn Độ), CKCO&, Soltus (Hàn Quốc), B.A.S (Nhật Bản).
Petec coffee hiện là đại lý xăng dầu cho Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC, và Công ty Xăng dầu khu vực II (Tổng Công ty Xăng dầu Petrolimex); với mạng lưới kinh doanh rộng khắp từ Long An, Tiền Giang, TP Hồ Chí Minh, các Tỉnh Đơng Nam Bộ, Cao ngun, Hải Phịng v.v… Sản lượng xăng dầu tiêu thụ bình quân hàng năm khoảng 30 ngàn tấn.
Với những kết quả khả quan đạt được trong những năm vừa qua , tập thể Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc Công ty định hướng phát triển sản xuất kinh doanh đến năm 2020 như sau.
- Duy trì mặt hàng chủ lực là xuất khẩu nơng sản và kinh doanh xăng dầu. - Đẩy mạnh hợp tác, đầu tư, phát triển đa dạng hóa các sản phẩm nơng sản
xuất khẩu có chất lượng cao.
- Nghiên cứu và phát triển thị trường tiêu thụ các sản phẩm nông sản.
- Phát triển thành một trong mười Công ty xuất khẩu nông sản mạnh vào năm 2020.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức cơng ty cổ phần cà phê PETEC
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014
Tiêu chí 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013 Giá trị (triệu đồng) Tỷ lệ (%) Giá trị (triệu đồng) Tỷ lệ (%) Tổng doanh thu 1.929.929 1.260.106 931.263 (669.823) (34,7) (328.843) (26,1) Chi phí quản lý kinh doanh 12.210 16.584 4.367 4.374 35,8 (12.217) (73,7) Lợi nhuận sau thuế 5.698 (16.155) 843 (10.457) (183,5) 16.998 105,2
Nguồn: Công ty cổ phần Cà phê PETEC
Giai đoạn 2012 – 2014 vẫn được nhận định là giai đoạn khó khăn của nền kinh tế do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Điều này tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần cà phê PETEC, thể hiện qua một số chỉ tiêu về doanh thu, chi phí và giá trị lợi nhuận cơng ty thu được trong giai đoạn này.
- Tổng doanh thu công ty thu được trong giai đoạn 2012 – 2014 giảm dần theo các năm. Năm 2012 doanh thu đạt 1.929.929 triệu đồng, năm 2013 giảm xuống còn 1.260.106 triệu đồng (giảm 34,7% so với năm 2012); đến năm 2014 giá trị doanh thu của công ty tiếp tục giảm, chỉ còn 931.263 triệu đồng (giảm 26,1% so với năm 2013).
- Mặc dù giá trị tổng doanh thu của cơng ty giai đoạn 2012 – 2014 có xu hướng giảm, tuy nhiên mức chi phí quản lý kinh doanh của PETEC lại không theo xu
hướng giảm. Năm 2013 doanh thu giảm 34,7% so với năm 2012, nhưng mức chi phí quản lý kinh doanh của đơn vị vẫn tăng 35,8%.
- Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2012 – 2014 cũng không ổn định theo các năm. Tính đến năm 2014, lợi nhuận sau thuế của PETEC đạt 843 triệu đồng, tăng 105,2% so với năm 2013.
2.2 Tổng quan về ngành hồ tiêu và xuất khẩu hồ tiêu
2.2.1 Tổng quan về ngành hồ tiêu
- Tình hình sản xuất, thu hoạch hồ tiêu
Bảng 2.2: Tình hình sản xuất hồ tiêu 6 tỉnh trọng điểm của Việt Nam 2014 Tỉnh thành DT trồng trọt Tỉnh thành DT trồng trọt (Ha) DT thu hoạch (Ha) NS bình quân (Tạ/ha) Sản lượng (Tấn) Bình Phước 12.148 8.845 29,3 25.919 Đắk Nông 11.154 8.924 21,4 19.097 Đắk Lắk 12.082 6.178 31,4 19.408 Bà Rịa Vũng Tàu 9.074 7.191 19,8 14.235 Đồng Nai 9.010 7.200 20,1 14.500 Gia Lai 11.245 7.530 36,5 27.497 Khác 8.800 7.250 20,0 14.500 Tổng cộng 73.513 53.118 25,4 135.156
Nguồn: Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam
Theo các số liệu thống kê trên, diện tích trồng hồ tiêu tại 6 tỉnh trọng điểm ở Việt Nam đã tăng lên đến 73.513 ha vào năm 2014, trong đó diện tích cho thu hoạch vào khoảng 53.118 ha. Năng suất hồ tiêu của Việt Nam khá cao. Nếu tính trên diện tích cho thu hoạch, năng suất dao động từ 20,1 tạ/ha ở Đồng Nai đến 36,5 tạ/ha ở Gia Lai. Nhìn chung, năng suất tiêu Việt Nam khá cao so với nhiều nước trồng hồ tiêu trên thế giới. Với quy mô trồng và năng suất như hiện nay, sản lượng hồ tiêu