5. Nội dung và kết quả đạt đƣợc:
5.2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY GIA
Năm 2012, tổng diện tích xuống giống của Công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ đạt 113% kế hoạch với gần 12.900 ha; năng suất bình quân 12,37 tấn; tổng sản lƣợng đạt trên 70.200 tấn. Bên cạnh lúa hàng hóa, Công ty c n chú trọng sản xuất lúa giống, chăn nuôi, hỗ trợ dịch vụ nông nghiệp, chế biến và xuất khẩu hàng hóa nông sản. Năm qua, Công ty đã xuất khẩu trực tiếp và ủy thác gần 48.000 tấn lƣơng thực với tổng doanh thu gần 500 tỷ đồng.
Năm 2013, Công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ đề ra một số mục tiêu quan trọng cần đạt đƣợc trong giai đoạn 2013 - 2020 nhƣ:
- Nâng cao chất lƣợng và gia tăng thị trƣờng tiêu thụ lúa giống; tổ chức sản xuất lúa thơm, lúa hàng hóa chất lƣợng cao theo hƣớng chuyên sâu hữu cơ, an toàn.
- Phát triển thị trƣờng tiêu thụ trong và ngoài nƣớc;
- Xây dựng và đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ đối với thƣơng hiệu công ty và nhãn hiệu hàng hóa “Gạo thơm Cờ Đỏ” ở thị trƣờng EU, ASEAN, Hong Kong, Trung Quốc…“Gạo thơm Cờ Đỏ” sẽ đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ ở thị trƣờng EU.
5.2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 2013 - 2020
Những năm trƣớc đây, công ty đều có chuẩn bị sẵn một lực lƣợng lao động dự ph ng, là những cán bộ kỹ thuật của công ty thực hiện công tác kiểm phẩm chất lƣợng lúa đạt yêu cầu trƣớc khi nhập kho để sử dụng trong trƣờng hợp cần lao động gấp nhƣ vào vụ mùa thu hoạch của nông dân, sản lƣợng lúa nhiều, cần xây xát gấp để phục vụ xuất khẩu. Đồng thời, GĐ công ty sẽ ký kết những hợp đồng thuê mƣớn lao động có tính chất thời vụ với những công nhân có nhiệm vụ là bốc xếp hàng hóa trong khoảng thời gian thu hoạch vụ lúa (trung bình là khoảng 02 tháng/vụ). Tuy nhiên, lực lƣợng công nhân này thƣờng không ổn định, vì họ chủ yếu là những ngƣời lao động sinh sống và làm thuê mƣớn tại địa phƣơng nhƣng lại có xu hƣớng chuyển lên làm việc tại các nhà máy, khu công nghiệp Trà Nóc hoặc Thành phố Hồ Chí Minh. Cho nên, có thể lực lƣợng này sẽ không thể đáp ứng đƣợc trong những mùa vụ thu hoạch tiếp theo. Xác định đƣợc vấn đề này, để đảm bảo đủ lực lƣợng lao động phục vụ cho mùa vụ thu hoạch, công ty đã đề ra giải pháp cho vụ lúa hè thu 2013 và những năm tiếp theo là vẫn luôn duy trì một tỷ lệ lao động nhất định của công ty để phục vụ cho công tác quản lý và kiểm phẩm chất lƣợng lúa; đồng thời ký kết một hợp đồng dài hạn và trả lƣơng cho những công nhân để làm nhiệm bốc xếp
sang làm việc ở các nhà máy xay lúa của công ty.
Ngoài ra, công ty c n có kế hoạch tuyển dụng thêm một số nhân sự để phục vụ cho kế hoạch nâng cao năng suất lao động để tạo sự đột phá trong khâu chế biến, vì nhu cầu nhập khẩu gạo tại một số nƣớc nhƣ Philippins, Malaysia, Indonesia, Singapore, Trung Quốc, Australia và một số nƣớc Trung Đông ngày càng nhiều.
- Chú trọng cải tiến phƣơng thức đào tạo: ngoài kiến thức chuyên môn cán bộ công nhân viên công ty phải đƣợc đào tạo về nhiều mặt nhƣ: quản trị kinh doanh, công nghệ thông tin, luật, ngoại ngữ…
- Thực hiện nguyên tắc đảm bảo việc làm cho lao động trong công ty. Không ngừng cải thiện nâng cao thu nhập, đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
- Tiếp tục chú trọng vấn đề chăm sóc sức khỏe cho ngƣời lao động, đảm bảo công tác an toàn lao động và hạn chế đến mức thấp nhất tai nạn lao động.
- Tăng cƣờng giáo dục ý thức tƣ tƣởng cho ngƣời lao động để họ có ý thức tự giác làm việc, tăng năng suất lao động. Tăng cƣờng kiểm tra, kiểm soát công việc, tạo đều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành tốt công việc.
5.3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NÔNG NGHIỆP CỜ ĐỎ
Trên cơ sở những phân tích thực trạng quản lý và sử dụng lao động của công ty ở nội dung chƣơng 4, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty để từ đó góp phần làm cho kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đƣợc tốt hơn. Cụ thể:
5.3.1. Giải pháp 1: Đổi mới quan điểm của nhà quản trị về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
Nhƣ đã phân tích ở nội dung của chƣơng 4, chúng ta thấy một trong những nguyên nhân căn bản dẫn đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty c n hạn chế là do quan điểm, nhận thức của nhà quản trị công ty chƣa thật sự đúng đắn về ý nghĩa và tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân sự và đào tạo nhân sự. Chính vì vậy, để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty, cần phải thay đổi nhận thức và quan điểm của các nhà quản trị về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
Trƣớc tiên, cần phải thay đổi tƣ tƣởng của các nhà quản trị công ty về việc tuyển dụng nhân sự cho công ty. Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới cho công ty thì lãnh đạo công ty phải xác định là nguồn lao động mình cần tuyển vào phải là tất cả lao động trên thị trƣờng lao động, chứ không phải chỉ là đợi có sự giới thiệu, đề bạc con, em của những cán bộ, công nhân viên đang làm ở công ty nhƣ trƣớc
tƣ, nghĩ đó là lợi ích lâu dài chứ không phải là những lợi ích trƣớc mắt và phải xem đây là một quá trình đầu tƣ mang lại hiệu quả nhất. Bởi vì, môi trƣờng kinh doanh luôn có nhiều biến động và thay đổi lớn, việc đào tạo cho ngƣời lao động sẽ kịp thời thích ứng đƣợc với những sự biến động đó. Ngoài ra, các nhà quản trị công ty cần phải xem đào tạo nhân sự cũng là một cách thể hiện sự quan tâm, chăm lo đến ngƣời lao động, góp phần phát huy đƣợc năng lực của nhân sự, đồng thời là một biện pháp giữ chân đƣợc các nhân tài. Hơn nữa, việc thực hiện công tác đào tạo nhân sự chính là việc công ty thể hiện một phần trách nhiệm của mình đối với xã hội, bởi lẽ đào tạo nhân sự là để tạo ta những con ngƣời, những công dân có ích cho xã hội.
5.3.2. Giải pháp 2: Tiếp tục đẩy mạnh công tác phân tích công việc và hoạch định nhân sự hàng năm cho công ty. định nhân sự hàng năm cho công ty.
Từ kết quả đánh giá thực trạng thực hiện công tác phân tích công việc đƣợc phân tích cụ thể ở mục 4.4.1 của chƣơng 4 cho thấy, giai đoạn từ năm 2010 đến 06 tháng đầu năm 2013 thì công tác phân tích công việc của công ty đƣợc thực hiện khá tốt, các bƣớc tiến hành đều theo một trình tự hợp lý và đạt yêu cầu. Qua đó, thể hiện đƣợc nhận thức của lãnh đạo công ty đã xem trọng vai tr và sự tác động tích cực của công tác phân tích công việc đối với hiệu quả quản lý và sử dụng lao động của công ty. Đó là, công ty muốn thành công, đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc mà công ty đề ra thì phải có những con ngƣời cụ thể, đảm bảo những điều kiện về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện công việc của mình thật hiệu quả. Chính công tác phân tích công tác và hoạch định nhân sự là công việc đầu tiên đáp ứng đƣợc mục tiêu này. Chính vì vậy, việc công ty tiếp tục đẩy mạnh việc thực hiện công tác này hơn nữa là rất cần thiết. Để phát huy mặt tích cực của công tác này, cần phải đảm bảo thực hiện tốt 2 nội dung đó là:
Thứ nhất, về công tác phân tích công việc. Ban lãnh đạo công ty cần có sự chỉ đạo, tác động triệt để ph ng Tổ chức - hành chính thực hiện nghiêm chỉnh công tác phân tích công việc đúng thời gian và kết quả thực trạng đánh giá, triển khai thực hiện đúng yêu cầu của công tác phân tích công việc và vận dụng kết quả đó để phục vụ cho các công tác quản lý nhân sự khác của công ty. Đồng thời, khuyến khích tạo điều kiện tốt cho ngƣời lao động, các ph ng ban và mỗi cá nhân ngƣời lao động hiểu rõ hơn về phân tích công việc và phối hợp với ph ng Tổ chức – hành chính thực hiện công tác phân tích công việc một cách hiệu quả nhất.
Đối với bản thân nhân viên ph ng Tổ chức – hành chính thì phải luôn xác định vị trí và vai tr của mình trong công tác phân tích công việc; phối hợp với các ph ng ban khác của công ty để thực hiện tốt công tác này. Việc phân tích công việc phải đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, liên tục và hiệu quả, đảm bảo tính khách quan, công bằng và thực tế.
định lao động dựa vào kế hoạch hoạt động và phát triển kinh doanh để dự đoán số lƣợng ngƣời lao động cần thiết sẽ phát sinh trong tƣơng lai để đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân sự của công ty và có những kế hoạch chính sách đặt ra về trình độ, kinh nghiệm, khả năng chuyên môn của ngƣời lao động sẽ tuyển trong tƣơng lai để có căn cứ rõ ràng hơn cho việc tuyển dụng lao động sắp tới chứ không phải nhƣ hiện nay khi nào thiếu mới bắt đầu tuyển dụng. Việc chuẩn bị một lực lƣợng lao động dự ph ng cho công tác kiểm phẩm chất lƣợng lúa trƣớc khi nhập kho và ký kết hợp đồng thuê mƣớn lao động vào những thời điểm thu hoạch mùa vụ nhƣ hiện nay chỉ mới là giải pháp tình thế, không mang tính ổn định, lâu dài.
5.3.3. Giải pháp 3: Thƣờng xuyên lấy ý kiến đánh giá của ngƣời lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực. về công tác quản trị nguồn nhân lực.
Xuất phát từ bản chất là một doanh nghiệp Nhà nƣớc nên quá trình điều hành và quản lý nhân sự cũng nhƣ mọi hoạt động của công ty vẫn c n mang nặng tính mệnh lệnh, hành chính. Điều đó dẫn đến thực trạng là việc đánh giá năng lực thực hiện công việc cũng nhƣ mức độ hoàn thành công việc của cán bộ, nhân viên của công ty hiện nay chủ yếu là dựa trên quan điểm chủ quan của ngƣời đánh giá. Đặc biệt là việc đánh giá này chỉ mang tính một chiều, nghĩa là có cấp trên đánh giá cấp dƣới mà không có việc ngƣời lao động đánh giá hiệu quả điều hành, quản trị của những nhà quản lý công ty. Nhƣ thế thì nhà quản trị rất khó mà khách quan nhận thấy đƣợc những hạn chế, yếu kém của mình trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ đó, họ không thể củng cố, khắc phục và sửa đổi những hạn chế yếu kém đó để hoàn thiện bản thân.
Tiến hành lấy ý kiến đánh giá của ngƣời lao động về công tác quản trị nhân sự của công ty thông qua một biểu mẫu đƣợc thiết kế hoàn chỉnh và bao gồm tất cả các thắc mắc của ngƣời lao động phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Mục đích của việc lấy ý kiến nhằm giúp cho nhà quản trị biết tâm lý hiện tại của cán bộ nhân viên trong công ty mình, biết đƣợc những thắc mắc của họ để tìm hiểu nguyên nhân và tìm kiếm phƣơng pháp tốt nhất để giải đáp những ý kiến cũng nhƣ là thắc mắc của ngƣời lao động nhằm thỏa mãn tâm lý cho họ. Khi những thắc mắc đƣợc giải đáp thì họ sẽ cố gắng làm việc vì lợi ích chung của công ty cũng nhƣ lợi ích của bản thân họ nhận đƣợc từ lợi ích chung của công ty. Thông qua việc lấy ý kiến của ngƣời lao động thì nhà quản trị nhân sự cũng rút ra đƣợc những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự của mình để từ đó cải thiện những điểm yếu phát huy những điểm mạnh về công tác quản trị nhân sự ngày càng đƣợc hoàn thiện hơn.
5.3.4. Giải pháp 4: Đổi mới quy trình và hình thức thực hiện tuyển dụng nhân sự của công ty.
không tiến bộ là việc tuyển dụng không đƣợc xem trọng và hình thức tuyển dụng “khép kín” đối tƣợng lao động làm cho việc thu hút và có đƣợc những lao động tài giỏi, có vốn kiến thức và kỹ năng làm việc tốt chƣa đƣợc thực hiện hiệu quả. Điều này cũng ảnh hƣởng đến một phần lớn tâm lý của những ngƣời lao động đang làm việc tại công ty, năng suất lao động của ngƣời lao động chƣa tối ƣu và hiệu quả sử dụng lao động chƣa cao. Từ đó, ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy, để khăng định và phát huy hiệu quả vai tr của đội ngũ lao động trong việc quyết định phần lớn sự thành bại của công ty, nhà quản trị của công ty TNHH MTV Nông nghiệp Cờ Đỏ cần phải thay đổi quy trình và hình thức tuyển dụng nhân sự theo hƣớng nhƣ sau:
- Đối với công tác tuyển dụng: trƣớc hết công ty phải sửa đổi quy trình tuyển dụng của công ty và đƣợc ban Giám đốc công ty thông qua. Trƣớc tiên, công ty phải họp và quyết định nhân sự mà công ty đang cần là bao nhiêu ngƣời? vị trí và tính chất công việc đó đ i hỏi ngƣời dự tuyển phải có những yêu cầu nào?... Sau đó, công ty sẽ thông báo thông tin tuyển dụng đầy đủ trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, đăng trên websites của công ty và dán thông báo trực tiếp tại trụ sở cơ quan. Bên cạnh đó, công ty có thể thu hút đƣợc các sinh viên mới ra trƣờng có trình độ giỏi, xuất sắc bằng cách gửi thông báo tuyển dụng này trực tiếp đến các trƣờng đại học, cao đẳng mà công ty đánh giá là tốt, ví dụ nhƣ khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, khoa Nông nghiệp trƣờng Đại học Cần Thơ.
- Đối với công tác quản lý của công ty thì áp dụng khoa học kỹ thuật bằng các máy theo dõi chấm công cho cán bộ công nhân viên của công ty, đồng thời lắp đặt thêm các camera để quan sát quá trình làm việc của nhân viên tránh những trƣờng hợp nhân viên lƣời biếng, trốn việc hoặc làm việc không có trách nhiệm. Thông qua các máy camera quan sát tinh thần làm việc của nhân viên sẽ nghiêm túc hơn. Đồng thời, nếu có sự cố xảy ra thì cũng có thể quan sát đƣợc.
5.3.5. Giải pháp 5: Thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nhân sự cho công ty. cho công ty.
Trong thời đại mà khoa học, công nghệ tiến bộ nhanh nhƣ hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành đạt thì phải tạo ra một nguồn nhân lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tƣơng xứng. Nhƣ vậy đào tạo có vai tr định hƣớng cho việc phát triển của tổ chức và là chìa khoá của sự thành công của tổ chức đó. Tuy nhiên, theo kết quả phân tích ở chƣơng 4, cho thấy thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở công ty trong những năm qua chƣa đƣợc thực hiện tốt. Thực tế, từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2013, tổng số cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo, phát triển chuyên môn, nghiệp vụ chỉ có 06 ngƣời, trong đó có 01 ngƣời đi học lớp quản trị kinh doanh cấp cao, 02 ngƣời học liên thông đại học chuyên ngành kế toán và trồng trọt; 03 ngƣời tham gia tập huấn kỹ năng quản trị. Thêm vào đó, việc đánh giá