Đối với công ty bảo hiểm Quân Đội, nhằm nâng cao tinh thần làm việc công ty đặt ra các mục tiêu cho các đại lý của mình về doanh số, kéo theo đó là phần thƣởng khi đạt doanh số mục tiêu đƣa ra. Sau cuối năm, công ty sẽ tổng kết lại và thƣởng cho những đại lý hoàn thành mục tiêu. Tuy nhiên không phải đại lý nào cũng có thể hoàn thành đƣợc mục tiêu, để đạt đƣợc mục tiêu các đại lý phải nỗ lực rất nhiều và tăng cƣờng mở rộng hệ thống bán bảo hiểm của mình, về phần công ty cần có sự hỗ trợ rất nhiều để đại lý đạt đƣợc mục tiêu đó.
Bảng 5.7: Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra năm 2012 so với năm 2011
Đại lý hạng 1 Đại lý hạng 2 Đại lý hạng 3 Đại lý hạng 4 Tỷ lệ (%) 100 74,2 55,3 23,7
Nguồn: phòng kế toán tổng hợp, 2013
Trong năm 2012, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của đại lý hạng 1, 2 và 3 khá cao. Cụ thể có thể thấy là đại lý hạng 1 hoàn thành đƣợc 100%. Lý giải cho điều này là do các đại lý hạng 1 họ có kinh nghiệm trong việc bán bảo hiểm, hõ đã xây dựng cho mình một hệ thống các đại lý con rộng lớn xuyên tỉnh và đồng thời họ cũng là đối tƣợng khách hàng đƣợc ƣu đãi và hỗ trợ nhiều nhất của công ty. Chính vì thể mà họ đạt đƣợc mục tiêu đề ra trọn vẹn mang lại lợi ích cho cả bản thân họ và công ty. Đối với những đại lý hạng 2 và 3 tuy tỷ lệ không bằng đại lý hạng 1 nhƣng cũng đạt mức khá cao là trên 50%. Chỉ riêng đối với hệ thống đại lý hạng 4, thƣờng là những đại lý nhỏ, lẻ. Nên phần bán bảo hiểm của họ không cao lắm, chính vì thế mà tỷ lệ đạt doanh số của họ vẫn còn khá thấp (23,7%).
Nhìn chung, có thể thấy đƣợc tỷ lệ hoàn thành các mục tiêu đề ra của đại lý là khá cao, điều đó chịu trác động rất lớn đến sự hỗ trợ cũng nhƣ giúp đỡ của công ty mà điểu đó đƣợc thể hiện thông qua chính sách quản trị quan hệ khách hàng mà công ty đang thực hiện. Với kết quả trên có thể thấy đƣợc rằng chính sách quan hệ khách hàng của công ty đối với hệ thống đại lý cấp 1, 2 và 3 đang hiệu quả. Tuy nhiên đối với hệ thống đại lý hạng 4 thì vẫn chƣa hiệu quả, công ty cần có sự khắc phục vấn đề này nhằm khai thác tiềm năng mà đại lý này mang lại vì trong hệ thống đại lý thì hệ thống đại lý hạng 4 là nhiều nhiều nhất. Đồng thời, cần có những biện pháp để tăng khả năng hoàn thành mục tiêu cho đại lý hạng 2 và hạng 3 với mức cao hơn.
5.2.3 Tỷ lệ phát triển thêm đại lý mới
Phát triển thêm đại lý mới là một điều khá quan trọng đối với việc phát triển của công ty trong tƣơng lai. Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc kinh doanh nếu nhƣ hệ thống đại lý của mình quá ít hoặc hoạt động không hiệu quả.
Bảng 5.8: Tỷ lệ phát triển thêm đại lý mới trong năm 2012
Đại lý hạng 1 Đại lý hạng 2 Đại lý hạng 3 Đại lý hạng 4 Tỷ lệ (%) 25 25 20 38,7
Nguồn: phòng kế toán tổng hợp, 2013
Từ bảng số liệu trên có thể thấy rằng trong năm 2012 tỷ lệ phát sinh triển thêm đại lý mới tƣơng đối không cao lắm, tỷ lệ cao nhất cũng không vƣợt qua đƣợc 40% so với năm trƣớc. Riêng đối với đại lý hạng 1, 2 và 3 thì tỷ lệ này là càng rất thấp (thấp hơn 30%); xét về số tuyệt đối thì những đại lý hạng 1và 2 này qua 1 năm chỉ thêm khoảng 1 đến 3 đại lý, còn đối với đại lý hạng 3 thì mỗi năm cũng tăng không quá 10 đại lý . Điều đó có thể thấy rằng nội dung về phát triển thêm đại lý mới trong chính sách quản trị quan hệ khách hàng của công ty chƣa thật sự mang lại hiểu quả cao. Dù có hiệu quả, vẫn duy trì
đƣợc hệ thống đại lý cũ và có thêm nhiều đại lý mới nhƣng đối với việc phát triển thêm đại lý hạng 1 , 2 và 3 vẫn còn khá thấp, do đó công ty cần có biện pháp tăng cƣờng phát triển thêm những hệ thống đại lý này.
5.2.4 Tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin về khách hàng.
Tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin về khách hàng là một phần khá quan trọng quyết định đến sự thành công của chính sách quan hệ khách hàng. Tỷ lệ này càng cao càng chứng tỏ chính sách đang hiệu quả vì bản chất thực sự của chính sách quản trị quan hệ khách hàng là nhằm thắt chặt mối quan hệ giữa khách hàng và công ty.
Bảng 5.9: Tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin về khách hàng năm 2012
Đại lý hạng 1 Đại lý hạng 2 Đại lý hạng 3 Đại lý hạng 4 Tỷ lệ (%) 87,4 42,36 24,64 18,35
Nguồn: phòng kế toán tổng hợp, 2013
Từ bảng số liệu trên, có thể thấy đƣợc rằng tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin của công ty với hệ thống đại lý hạng 1 tƣơng đối cao (87,4%). Do các đại lý hạng 1 là những đại lý quan trọng và mang về doanh thu tƣơng đối cao cho công ty, chính vì vậy mà công ty đặc biệt quan tâm đến những đại lý này và có xu hƣớng thắt chặt hơn mối quan hệ với họ. Nhƣng trái lại đối với hệ thống đại lý hạng 2 thì tỷ lệ này chỉ đạt ở mức trung bình (42,36%). Và đặc biệt tỷ lệ này rất thấp đối với hệ thống đại lý hạng 3 (24,64%) và hạng 4 (18,35%). Thông qua đó có thể thấy đƣợc rằng khía cận tiếp cận thông tin và trao đổi thông tin với các đại lý của công ty vẫn chƣa hiệu quả cao, tỷ lệ này chỉ tốt đối với hệ thống đại lý hạng 1, những đại lý hạng 2, 3 và 4 chƣa đƣợc quan tâm nhiều.
Kết luận: Chính sách quản trị quan hệ khách hàng mà công ty đang thực hiện đang khá hiệu quả đối với hệ thống đại lý hạng 1 và hạng 2. Qua đó có thể thấy đƣợc mối quan hệ giữa công ty và đại lý hạng 1 và hạng 2 tƣơng đối khá chặt chẽ và thân thiết. Tuy nhiên, chính sách quản trị quan hệ khách hàng vẫn chƣa hiệu quả đối với hệ thống đại lý hạng 3 và hạng 4, từ đó có thể thấy đƣợc là mối quan hệ giữa công ty với đại lý hạng 3 và hạng 4 vẫn chƣa chặt chẽ, vì thế cần có những biện pháp thay đổi nhằm tăng mối quan hệ thân thiết với hệ thống đại lý này vì số lƣợng họ chiếm tỷ lệ cao nhất.
CHƢƠNG 6
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CHO CÔNG TY MIC CẦN THƠ
Thông qua phần đánh giá hiệu quả của chính sách CRM của công ty đang thực hiện, ta nhận thấy được rằng còn nhiều vấn đề công ty vẫn chưa làm tốt và chưa thể đạt hiệu quả cao trong chiến lược. Xuất phát từ vấn đề đó, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách. Cụ thể đầu tiên em tóm lược lại những vấn đề tồn tại còn chưa tốt trong chính sách nhằm giúp cho người đọc hình dung lại những nội dung của chính sách còn hạn chế hoặc chưa hiệu quả cao. Tiếp sau đó, kết hợp với lý thuyết kinh tế và đề xuất bản thân nhằm giải quyết những vấn đề đó nhằm hoàn thiện hơn cho chính sách CRM của MIC Cần Thơ, những nội dung của chính sách đã và đang làm tốt thì giữ lại và tiếp tục thực hiện nó nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.
6.1 Một số vấn đề hạn chế trong chính sách CRM của công ty đang thực hiện
Trong phần phân tích và đánh giá hiệu quả của chính sách CRM ở trên ta nhận thấy đƣợc rằng chính sách có nhiều nội dung đang phát qui hiệu quả tích cực, tuy nhiên cũng có nhiều nội dung khá hay nhƣng vẫn chƣa thể đem lại hiệu quả cao nhất. Cụ thể các vấn đề đó là nhƣ sau:
Đầu tiên, chúng ta phải nói đến là việc chƣa hài lòng đối với nội dung nhắn tin báo cáo bảo hiểm bán đƣợc đối với đại lý hạng 1 và hạng 2. Chúng ta không thể nào chỉ vì việc không hài lòng của các đại lý này mà bỏ cả một nội dung quan trọng của chính sách. Về cơ bản, nhắn tin báo cáo bảo hiểm bán đƣợc là cơ sở để giải quyết sự cố khi tai nạn diễn ra mà liên 2 của tờ bảo hiểm chƣa nộp về công ty đƣợc (bởi vì bảo hiểm bán đƣợc sẽ nộp về công ty vào cuối tháng), đồng thời với việc nhắn tin báo cáo cấp quản lý trong công ty có thể biết đƣợc tình hình hoạt động kinh doanh trong tháng diễn ra thế nào, và chủ động trong mọi tình huống. Vậy vấn đề là chúng ta chỉ cần làm sao để tăng sự hài lòng của đại lý này hơn, tăng sự tiện lợi cho họ mà vẫn giữ lại nội dung này của chính sách.
Thứ hai, chúng ta cần nói đến là việc không hài lòng của những đại lý hạng 3 và hạng 4 về chế độ xếp hạng. Đa số họ đều cho rằng chỉ tiêu doanh số mà công ty đặt ra quá cao, họ khó có thể đạt đƣợc mục tiêu đó và tiến lên loại đại lý hạng cao hơn. Vấn đề đặt ra là không thể giảm chỉ tiêu doanh số xuống quá thấp, vậy sẽ tổn thất về tài chính cho công ty rất nhiều vì doanh số đại lý mang lại không cao nhƣng phải chi những khoảng chi khá lớn. Đồng thời, chỉ tiêu doanh số cao cũng là cơ sở để các đại lý có động lực để phấn đấu. Do đó cần có những thay đổi cụ thể để tăng mức độ hài lòng của đại lý về nội dung này nhƣng về cơ bản sẽ giữ nguyên các mốc xếp hạng.
Thứ ba, về việc hỗ trợ các dụng cụ, vật dụng đối với những đại lý hạng 3 và hạng 4 thì vẫn chƣa nhận đƣợc sự hài lòng cao. Vấn đề đặt ra là công ty hỗ trợ quá ít hoặc không hỗ trợ những vật dụng nhƣ bàn ghế, quạt điện, internet,… tuy nhiên công ty lại có những hỗ trợ đối với đại lý hạng cao khác, do đó làm cho nhiều đại lý cảm thấy không hài lòng vì không đƣợc quan tâm. Công ty sẽ hỗ trợ tƣơng xứng với doanh thu mà đại lý đó mang về cho công ty, tuy nhiên có thể thay đổi cách thức và biện pháp để làm tăng sự hài lòng này vì chúng ta nên biết rằng đại lý hạng 3 và hạng 4 là chiếm hơn 80% toàn bộ đại lý.
Thứ tư, những nội dung trong phần chế độ phúc lợi nhƣ quà tặng vào các dịp lễ, Tết, du lịch hàng năm, hỗ trợ BHXH, BHYT,… vẫn chƣa nhận đƣợc sự hài lòng cao của những đại lý hạng 3 và hạng 4. Có thể thấy đƣợc rằng những đại lý này họ đƣợc hỗ trợ quá ít trong nội dung về chế độ phúc lợi, cho nên việc hài lòng là một điều hiển nhiên. Vậy vấn đề đặt ra là làm sao để nâng cao sự hài lòng đó, những vẫn đảm bảo tiết kiệm tối đa chi phí, nhằm mang lại hiệu quả cho công ty.
Thứ năm, những đại lý hạng 1 và hạng 2 vẫn chƣa hài lòng về việc đào tạo và huấn luyện nâng cao tay nghề cách 6 tháng, họ cho rằng thị trƣờng gần đây thay đổi quá nhanh chóng, việc đào tạo và hƣớng dẫn họ tiếp cận sâu và thị trƣờng nên thƣờng xuyên hơn.
Thứ sáu, lòng trung thành của những đại lý hạng 4 vẫn chƣa cao. Đa số những đại lý hạng 4 này họ sẽ dễ dàng chuyển sang làm việc cho công ty khác hoặc cùng làm việc với đồng thời nhiều công ty. Do đó, làm sao để họ sẽ chỉ làm việc với công ty chúng ta cao hơn là một vấn đề khá khó khăn. Tuy nhiên nếu biết nguyên nhân và cách thức thì chúng ta sẽ giữ chân họ lại đƣợc, chúng ta cần giữ chân những đại lý hạng 4 này lại vì họ chiếm nhiều nhất trong hệ thống đại lý, đồng thời họ cũng là yếu tố quyết định đến độ phủ rộng của công ty. Và yếu tố quan trọng nhất để giữ chân họ đó là cho họ những giá trị nhiều hơn những đối thủ khác cho họ, giá trị đó có thể là tinh thần hoặc vật chất.
Thứ bảy, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu thu đƣợc từ những đại lý còn quá thấp so với chi phí mà công ty bỏ ra. Nguồn lợi nhuận mà các đại lý mang về chỉ là trƣớc mắt vì công ty phải sử dụng khoảng tiền đó chi cho việc bồi thƣờng, chi phí cơ sở vật chất, chi phí nhân viên,… và lợi nhuận cuối cùng sẽ còn rất thấp. Do đó, việc làm sao để có thể tăng lợi nhuân cơ bản từ những đại lý này cũng có nghĩa là góp phần vào làm cho lợi nhuận cuối cùng tăng thêm, và chứng thực cho sự hoạt động hiệu quả hay không của đại lý.
Thứ tám, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đề ra của đa số các đại lý là tƣơng đối cao, tuy nhiên đối với đại lý hạng 4 thì còn khá thấp. Do đó, cần có những biện pháp để giúp những đại lý này hoàn thành tốt mục tiêu. Những đại lý hạng 4 này không chỉ chiếm số lƣợng lớn mà cũng là nguồn đế tiến lên những đại lý hạng cao, do đó họ cần đƣợc hỗ trợ tốt để phát triển tốt, điều đó không chỉ mang lại lợi ích cho họ mà còn mang lại lợi ích to lớn trong việc kinh doanh của công ty.
Thứ chín, vấn đề phát sinh tiếp sau những đại lý hạng 4 hoàn thành mục tiêu thấp dẫn đến việc họ trở thành những đại lý hạng 1,2 và 3 tƣơng đối không cao. Thêm vào đó, hiện tại việc phát triển những đại lý hạng cao này vẫn còn khá hạng chế, số lƣợng những đại lý này còn rất it, trong khi doanh thu mà 1 đại lý hạng cao mang về rất là lớn. Do đó, cần có những chiến lƣợc tốt để phát triển càng nhiều hệ thống đại lý hạng cao này.
Cuối cùng, tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin giữa công ty và đại lý hạng 3, hạng 4 vẫn còn khá thấp. Việc tiếp cận thông tin trực tiếp giữa công ty và đại lý hạng thấp chính là kênh trực tiếp và nhanh nhất để biết đƣợc sự biến động của thị trƣờng, và đồng thời biết đƣợc mức độ phát triển của bảo hiểm công ty tại một khu vực nào đó. Hơn nữa, việc tiếp cận thông tin cao còn cho thấy đƣợc rằng mức độ quan tâm của đại lý đó với công ty, và mối quan hệ đó chính là điều mà công ty muốn khi xây dựng chính sách CRM.
6.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách CRM của MIC Cần Thơ Thơ
Xuất phát từnhững hạn chế và những nội dung của chính sách còn chƣa mang lại hiệu quả cao, cũng nhƣ chƣa nhận đƣợc sự đáp lại tích cực của những đại lý. Từ đó em xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách và tăng sự gắn kết và thiết lập sâu hơn mối quan hệ giữa công ty với đại lý. Cụ thể nhƣ sau:
6.2.1 Giải pháp duy trì
Từ kết quả nghiên cứu trên cho thấy đƣợc rằng công tác quản trị quan hệ khách hàng của công ty đối với đại lý hạng 1 và hạng 2 rất tốt. Điều đó làm cho mối quan hệ giữa công ty và đại lý ngày càng thắt chặt hơn. Do đó, chúng ta cần tiếp tục và phát huy hơn nữa mối quan hệ này, thắt chặt hơn nữa mối quan hệ này nhằm tạo nên một hàng rào chắc chắn không để những công ty khác không thể cƣớp mất những khách hàng quan trọng này của công ty. Do đó em đề xuất những giải pháp duy trì những chiến lƣợc hiện tại, đồng thời có