Đánh giá hiệu quả đƣợc coi là thành phần quan trọng nhất của hoạt động CRM, một chiến lƣợc đƣợc thực hiện mà không có hiệu quả thì xem nhƣ chiến lƣợc đó vô dụng và không giúp gì đƣợc cho công ty. Nếu chiến lƣợc CRM mang lại hiệu quả, đồng nghĩa với việc chiến lƣợc đang thực hiện đó là đúng đắn và là cơ sở để tiếp tục sử dụng chiến lƣợc đó trong thời gian tiếp theo. Việc đánh giá đó thể hiện ở hai góc độ: một là đánh giá hiệu quả của
CRM với các yếu tố bên ngoài, hai là đánh giá hiệu quả của CRM với các yếu tố bên trong (Trƣơng Đình Chiến, 2009).
Đánh giá hiệu quả của CRM với các yếu tố bên ngoài:
Đánh giá hiệu quả của CRM với các yếu tố bên ngoài là sử dụng các phƣơng pháp và chỉ tiêu để đánh giá ảnh hƣởng của hoạt động CRM đến mức độ thỏa mãn của khách hàng. Chỉ tiêu quan trọng nhất để đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của hoạt động CRM đến khách hàng là đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm và hoạt động của doanh nghiệp.
Lòng trung thành của khách hàng là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và đồng thời cũng cho thấy đƣợc sự hiệu quả hay không hiệu quả của chiến lƣợc CRM. Do đó, đánh giá hiệu quả CRM ngoài đánh giá về mức độ thỏa mãn của khách hàng mà còn đánh giá ở khía cạnh lòng trung thành của khách hàng. Những số liệu về lòng trung thành của khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp dự báo đƣợc tình hình kinh doanh trong tƣơng lai. Lòng trung thành thể hiện ở góc độ lặp lại hành vi mua hàng và giới thiệu cho ngƣời khác biết về sản phẩm của chúng ta. Do đó, khi chúng ta thực hiện quan hệ tốt, đồng nghĩa với việc không chỉ có một khách hàng mà còn có cả những khách hàng khác là ngƣời thân và bạn bè của họ. Lòng trung thành càng cao thì chính sách CRM đang hiệu quả và hợp lý.
Đánh giá hiệu quả của CRM đối với các yếu tố bên trong
Đánh giá hiệu quả của CRM thông qua các yếu tố bên trong là tập trung vào đánh giá năng lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thông qua các hoạt động liên quan trực tiếp đến khách hàng nhƣ: các hoạt động marketing, hệ thống bán hàng, hoạt động cung ứng dịch vụ,…
Một số chỉ số dùng để đánh giá hiệu quả CRM từ bên trong nhƣ:
Giá trị kinh doanh đạt được từ khách hàng. Trong đó bao gồm những chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho các hoạt động CRM đối với khách hàng đó, doanh thu và lợi nhuận mà khách hàng đó mang lại. Khi chi phí hoạt bỏ ra cho hoạt động CRM càng nhiều và đồng thời doanh, lợi nhuận cũng tăng theo đồng nghĩa với việc chính sách đó là hiệu quả.
Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra. Trong kế hoạch thực hiện CRM, công ty thƣờng đặt ra các mục tiêu, và có những biện pháp để thực hiện các mục tiêu đó. Khi các mục tiêu đó thực hiện thành công, thì tức là chiến lƣợc CRM đó đang có hiệu quả. Mục tiêu đặt ra đối với CRM có thể khác hàng nhƣ mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu doanh số, mục tiêu mở rộng thị trƣờng,…
Tỷ lệ phát triển khách hàng mới. Muốn thực hiện đƣợc chiến lƣợc CRM thì cần phải có khách hàng, mà mục tiêu của việc thực hiện CRM là nhằm thiết lặp, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện có, thu hút thêm khách hàng mới. Do đó có thể thấy, thu hút đƣợc nhiều khách hàng mới là cơ sở để phát triển CRM và một trong những yếu tố quyết định đến sự hiệu quả của CRM.
Khả năng tiếp cận thông tin về khách hàng. Mối quan hệ càng tốt đẹp thì đồng nghĩa với việc tiếp cận, trao đổi thông tin với khách hàng càng nhiều. Mức độ gắn kết giữa khách hàng và công ty còn thể hiện ở sự thu nhận thông tin hai chiều từ khách hàng và công ty. Do đó, khả năng tiếp cận thông tin khách hàng càng cao thì chiến lƣợc CRM đang hiệu quả.
2.6 Phƣơng pháp nghiên cứu
2.6.1 Phƣơng pháp chọn vùng nghiên cứu
Cần Thơ, Hậu Giang, Vĩnh Long đƣợc chọn là địa điểm để thu thập số liệu sơ cấp cho đề tài vì Cần Thơ đƣợc xem nhƣ là trung tâm của vùng ĐBSCL, thu hút đông đảo ngƣời dân đến sinh sống và làm việc. Bởi do là thành phố lớn, đông dân do đó các phƣơng tiện xe máy, xe mô tô, xe ô tô,…khu vực này có mật độ rất cao. Hậu Giang và Vĩnh Long là những tỉnh hiện tại đang có rất nhiều đại lý của công ty và lƣợng bảo hiểm bán đƣợc khá lớn. Chính vì điều kiện thuận lợi này, lƣợng bảo hiểm bán đƣợc của công ty tại 3 khu vực này chiếm tỷ lể cao nhất (khoảng trên 60% lƣợng bảo hiểm bán đƣợc).
Kết quả thu thập sẽ đƣợc tốt hơn khi thu thập số liệu ở các tỉnh khác của khu vực miền tây Nam Bộ. Nhƣng do hạn chế về thời gian và tài chính mà đề tài chỉ thu số liệu tại Cần Thơ, Hậu Giang và Vĩnh Long. Vì nhƣ đã phân tích ở trên, với tỷ lệ khách hàng mua bảo hiểm nói trên đáng kể nên sẽ khắc phục đƣợc sự khó khăn trong quá trình nghiên cứu. Đồng thời kết quả nghiên cứu cũng có tính khái quát cao so với việc chọn thực hiện thu mẫu ở một số tỉnh khác.
Bên cạnh việc đảm bảo tính khái quát cho toàn bộ tổng thể khi chọn vùng thu thập số liệu là Cần Thơ, Hậu Giang và Vĩnh Long, kết quả nghiên cứu còn ứng dụng đƣợc cho cả những tỉnh khác thuộc khu vực Tây Nam Bộ. Vì lƣợng khách hàng bảo hiểm ở các tỉnh này chiếm tỷ lệ cao và cũng là thị trƣờng phát triển mạnh nhất trong việc kinh doanh của công ty bảo hiểm.
2.6.2 Phƣơng pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp: Các số liệu thứ cấp về doanh thu, lợi nhuận, chi phí cho việc thực hiện chính sách quản trị quan hệ khách hàng đƣợc thu thập từ nguồn phòng kế toán tổng hợp công ty bảo hiểm Quân Đội Cần Thơ.
Số liệu sơ cấp:
o Nguồn số liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp đại lý bán bảo hiểm cho công ty. Do hiện tại công ty bảo hiểm Quân Đội chỉ thực hiện chính sách quan hệ với khách hàng là đại lý. Và đặc thù của kinh doanh bảo hiểm, ngƣời ta chỉ mua bảo hiểm ở những đại lý quen thuộc và tin tƣởng. Do đó, giữ chân đại lý là yếu tố quyết định có khách hàng hay không. Vì thế mà hiện tại công ty chỉ thực hiện chính sách CRM với đại lý.
o Phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện:
Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để thực hiện đề tài vì những hạn chế về thời gian và kinh phí khi thực hiện
nghiên cứu. Bởi do các đại lý bán bảo hiểm phân bổ khắp nơi trên Cần Thơ, Hậu Giang, Vĩnh Long và trập trung đông ở khu vực trung tâm hoặc thành phố lớn. Nên chọn mẫu thuận tiện sẽ giúp ngƣời phỏng vấn dễ dàng tiếp xúc với đối tƣợng phỏng vấn. Từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí thực hiện nghiên cứu.
Tuy nhiên, do phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện là một phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất dẫn đến tính đại diện của kết quả không tốt nhƣ cách chọn mẫu theo xác suất do không chọn đƣợc những khách hàng, đại lý mang tính đại diện cho tổng thể.
Để hạn chế ảnh hƣởng của việc lấy mẫu thuận tiện, khi thu số liệu, tác giả sẽ tập trung thu số liệu ở khu vực có nhiều đại lý bán bảo hiểm, và chia phỏng vấn 40% số mẫu ở Cần Thơ, 30% số mẫu ở Hậu Giang và 30% số mẫu ở Vĩnh Long.
o Cỡ mẫu: 101 mẫu. Vì cỡ mẫu này theo các nhà nghiên cứu đã thuộc mẫu lớn, và đảm bảo cho tính suy rộng của tổng thể.
2.6.3 Phƣơng pháp phân tích số liệu
Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và chính sách CRM của công ty đang thực hiện: sử dụng số liệu thứ cấp kết hợp với so sánh số tƣơng đối, số tuyệt đối theo thời gian để có cái nhìn tổng quát về công ty và chính sách CRM mà công ty đang thực hiện
Đánh giá hiệu quả chính sách CRM mà công ty đang thực hiện:
o Phƣơng pháp so sánh, phân tích số liệu doanh thu và chi phí cho việc thực hiện CRM để đánh giá hiệu quả chính sách.
o Sử dụng thống kê mô tả để biết đƣợc mức độ hài lòng chung của các đại lý về chính sách CRM của công ty.
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách CRM của công ty và tăng khả năng cạnh tranh: dựa vào những phân tích và đánh giá ở trên kết hợp với đề xuất của em để đề ra một số giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách CRM của công ty và nâng cao khả năng cạnh tranh.
CHƢƠNG 3
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ
Chương này đề cập đến thông tin sơ lược của công ty bảo hiểm Quân Đội, và nói cụ thể về thông tin của MIC Cần thơ. Đồng thời, cũng nêu lên lĩnh vực, ngành nghề và phương thức hoạt động của MIC Cần Thơ. Nhằm giúp người đọc hiểu rõ hơn về công ty, em cũng phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian 3 năm gần đây, những thuận lợi, khó khăn mà công ty gặp phải trong quá trình kinh doanh. Đồng thời, phân tích các yếu tố đã và đang chi phối đến hoạt động kinh doanh của công ty, tầm nhìn và định hướng trong tương lai của công ty.
3.1 Giới thiệu sơ lƣợc về Tổng công ty bảo hiểm Quân Đội
Tên doanh nghiệp: Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Quân Đội Tên tiếng anh: Military Insurance Corporation.
Tên viết tắt: MIC
Trụ sở chính: Tầng 5 tòa nhà Viglacera, số 1 Đại lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội.
Điện thoại: (84-4) 6285 3388 Fax: (84-4) 6285 3388
Website: www.mic.vn
3.1.1 Tầm nhìn
MIC hƣớng tới là một doanh nghiệp bảo hiểm hiện đại với nền tài chính vững mạnh bằng việc áp dụng khoa học tiên tiến trong quản trị kinh doanh và quản lý rủi ro nhằm phát triển sự sáng tạo và tiềm năng của các thành viên MIC, đem lại sự bảo vệ vững chắc cho khách hàng và đầu tƣ phát triển đất nƣớc.
3.1.2 Sứ mệnh
Hƣớng tới quyền lợi của khách hàng thông qua tƣ vấn quản trị rủi ro và cung cấp dịch vụ bảo hiểm phù hợp
Trung thực, trách nhiệm trong giải quyết khiếu nại, bồi thƣờng. Phát triển tính sáng tạo và phát triển cá nhân cho các thành viên MIC. Quản lý hoạt động kinh doanh hiệu quả đảm bảo mang lại lợi ích tăng lên cho các cổ đông
3.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển 3.1.3.1 Tổng công ty bảo hiểm Quân Đội 3.1.3.1 Tổng công ty bảo hiểm Quân Đội
Ngày 08/10/2007, Bộ Tài chính đã cấp Giấy phép thành lập và hoạt động số 43 GP/KDBH thành lập Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (tên gọi tắt là MIC), MIC là doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên thành lập theo Nghị định số 45/CP ngày 27/3/2007 của Chính Phủ với số vốn điều lệ là 300 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ. Sau hơn 3 năm hoạt động, MIC đã khẳng định đƣợc vị trí của mình trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam, ngày 31/5/2011 Bộ Tài chính cấp Giấy phép điều chỉnh số 43/GPĐC8/KDBH đổi tên thành Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội và ngày 24/11/2011, Bộ Tài chính cấp Giấy phép điều chỉnh số 43/GPĐC10/KDBH chấp thuận Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội tăng vốn điều lệ lên 400 tỷ đồng.
MIC kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ bao gồm: Bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm tai nạn con ngƣời; Bảo hiểm tài sản và bảo hiểm thiệt hại; Bảo hiểm hàng hóa vận chuyển đƣờng bộ, đƣờng sắt, đƣờng biển, đƣờng sông và đƣờng hàng không; Bảo hiểm xe cơ giới; Bảo hiểm cháy, nổ; Bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu; Bảo hiểm trách nhiệm; Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính; Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh; Bảo hiểm hàng không. Đồng thời, MIC kinh doanh nhận và nhƣợng tái bảo hiểm và đầu tƣ vốn.
Năm 2007 - Thành lập
Tổ chức Đại hội đồng cổ đông thành lập và nhanh chóng hoàn thiện hệ thống bộ máy tổ chức, thành lập các phòng chức năng tại Văn phòng Tổng công ty và các chi nhánh tại các tỉnh, thành phố lớn.
Ban hành trên 80 sản phẩm bảo hiểm và các quy trình, hƣớng dẫn nghiệp vụ từ khai thác đến giám định bồi thƣờng, nhận và nhƣợng tái bảo hiểm nhằm chuẩn hoá hoạt động kinh doanh và quản lý.
K ý kết hợp tác toàn diện với Ngân hàng TMCP Quân đội, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vƣợng và các đối tác tiềm năng khác.
Năm 2008 – Mở rộng kinh doanh
MIC đã thành lập mạng lƣới kinh doanh gồm 18 Chi nhánh và 30 phòng kinh doanh tại các tỉnh, thành phố lớn trên cả nƣớc.
Đa dạng hóa các kênh khai thác bảo hiểm thông qua mạng lƣới của Bƣu chính Viettel, các điểm giao dịch của Ngân hàng TMCP Quân đội và Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vƣợng.
Triển khai áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại vào quản lý bao gồm phần mềm nghiệp vụ bảo hiểm, kế toán trên toàn hệ thống.
Đặt quan hệ hợp tác và thu xếp chƣơng trình tái bảo hiểm cố định với các nhà nhận tái bảo hiểm có uy tín và tiềm lực tài chính hàng đầu thế giới để đảm bảo an toàn tài chính cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
Năm 2009 – Củng cố và phát triển
Hoàn thiện hệ thống sản phẩm và triển khai một số sản phẩm mới nhƣ: Bảo hiểm tai nạn quân nhân áp dụng cho lực lƣợng vũ trang trong toàn quân; Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp; Bảo hiểm tín dụng cá nhân; Bảo hiểm du lịch toàn cầu.
Phát triển mô hình bán hàng mới nhƣ bảo hiểm tín dụng liên kết ngân hàng – bảo hiểm (Bancassurance) và các chƣơng trình dịch vụ hỗ tợ khách hàng nhƣ hỗ trợ y tế toàn cầu của SOS đối với khách hàng tham gia bảo hiểm du lịch toàn cầu hay bảo lãnh viện phí đối với khách hàng tham gia bảo hiểm con ngƣời mức trách nhiệm cao.
Củng cố tổ chức bộ máy, tăng cƣờng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và quản lý cho cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống MIC.
Năm 2010 – Mở rộng và đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư
MIC thực hiện đa dạng hoá các hình thức đầu tƣ thông qua việc mua trái phiếu doanh nghiệp có bảo lãnh, bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp, Repo cổ phiếu, đầu tƣ bất động sản nhƣ mua sàn văn phòng của dự án MIPEC Tower, tham gia góp vốn vào dự án đầu tƣ xây dựng tổ hợp dịch vụ công cộng, nhà ở và văn phòng cho thuê Pearl Tower.
Chuẩn bị cho việc tiếp nhận khu đất D47 từ Bộ Tƣ lệnh Thủ đô để thực hiện công tác đầu tƣ theo chỉ đạo của Bộ Quốc phòng. Tham gia các dự án đầu tƣ xây dựng nhà ở cho cán bộ và sĩ quan thuộc Bộ Quốc phòng.
Năm 2011 – Tăng vốn điều lệ và chuyển đổi mô hình tổ chức thành Tổng công ty
MIC đã thực hiện thành công tăng vốn điều lệ lên 400 tỷ đồng, chuyển đổi mô hình tổ chức thành Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội và thành lập thêm 5 Công ty Bảo hiểm thành viên nâng số Công ty Bảo hiểm thành viên trực thuộc Tổng công ty lên 24 đơn vị.
Việc chuyển đổi sang mô hình Tổng Công ty và tăng vốn điều lệ góp phần tạo điều kiện cho MIC có thể phát huy tốt nguồn nhân lực sẵn có, mở