Bảng 5.5 Lòng trung thành của đại lý đối với công ty
Yếu tố Đại lý hạng 4 Đại lý hạng 3 Đại lý hạng 2 Đại lý hạng 1
Tiếp tục làm việc trong
thời gian tiếp theo 3,34 4,14 4,17 5,0 Giới thiệu bạn bè, ngƣời
thân làm cho cty 3,14 4,14 4,17 5,0 Không làm việc với
công ty nào khác 2,85 3,64 3,5 4,0
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu từ khảo sát thực tế, 10/2013
Lòng trung thành đƣợc xem nhƣ là thƣớc đo đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chính sách quản trị quan hệ khách hàng, vì mục đích cuối cùng của thực hiện quản trị quan hệ khách hàng là thiết lặp đƣợc mối quan hệ chặt chẽ giữa đại lý và công ty, mà lòng trung thành chính là yếu tố tốt nhất thể hiện mối quan hệ chặt chẽ đó. Khi đại lý đã trung thành với công ty thì họ sẽ không bao giờ thay đổi hay làm việc cho công ty khác. Điều đó có nghĩa là họ sẽ mang lại một nguồn lợi nhuận ổn định cho công ty trong thời gian dài. MIC Cần Thơ cũng đặt biệt quan tâm đến vấn đề này trong việc xây dựng chính sách quản trị quan hệ khách hàng.
Tuy nhiên hiệu quả mà chính sách thực sự mang lại chƣa nhƣ những nhà quản trị mong muốn. Đối với hệ thống đại lý hạng 4 thì mức độ trung thành chỉ đạt ở mức trung bình. Cụ thể là khi hỏi đại lý sẽ tiếp tục làm việc với công ty thì họ đều trả lời ở mức đồng ý trung bình (3,34/5), và họ sẽ tiếp tục làm với công ty khi họ cảm thấy có lợi và công ty sẽ cho họ cái lợi ích đó cao hơn những công ty khác. Khi hỏi về vấn đề họ sẽ giới thiệu ngƣời thân hoặc bạn bè làm đại lý cho công ty thì họ trả lời đồng ý ở mức trung bình (3,14/5), họ cho rằng ngƣời thân và bạn bè chính là lƣợng khách hàng chủ yếu của họ nên họ sẽ hạn chế giới thiệu ngƣời thân của mình với công ty, nhƣng ngƣợc lại họ sẽ quảng cáo thƣơng hiệu của công ty để có thể bán bảo hiểm cho ngƣời thân và bạn bè. Bên cạnh đó, khi đƣợc hỏi về việc họ sẽ chỉ làm với MIC Cần Thơ mà không với công ty nào khác thì đa số đại lý hạng 4 thì mức đồng ý của họ chỉ đạt mức trung bình (2,85/5) và đa số đều cho rằng họ sẽ tiếp tục bán cho công ty, tuy nhiên nếu có công ty nào khác cho hoa hồng họ nhiều hơn thì hõ sẽ chuyển sang bán cho công ty đó hoặc bán song song nhiều bảo hiểm của nhiều công ty. Cũng có thể thấy đƣợc đối với những đại lý nhỏ lẻ, họ cố gắng bán đƣợc càng nhiều thì càng tốt và không quan tâm đến việc uy tính về loại bảo hiểm mà họ đang bán. Khi họ bán nhiều loại bảo hiểm cùng một lúc thì chắc chắn rằng họ không thể là đại lý cấp cao của công ty đƣợc.
Nhƣng trái lại, những đại lý hạng 1, hạng 2 và hạng 3 thì mức độ trung thành của họ khá cao đối với công ty, cao nhất là 5/5 đối với đại lý cấp 1 và thấp nhất cũng là 3,5/5. Khi đƣợc hỏi họ sẽ tiếp tục làm việc với công ty trong thời gian tới thì hầu nhƣ tất cả các đại lý hạng 1 và hạng 2 và hạng 3 đều cho rằng sẽ làm việc với công ty trong thời gian tới, vì công việc cũng khá đơn giản nhƣng đem lại thu nhập khá ổn định. Khi đƣợc hỏi họ sẽ giới thiệu ngƣời thân hoặc bạn bè vào làm việc cùng với công ty thì họ đều đồng ý vì họ cho rằng có ngƣời thân bạn bè vào cùng làm sẽ làm cho thƣơng hiệu công ty rộng rãi hơn, và họ có thể bán đƣợc dễ dàng hơn, đồng thời ngƣời thân sẽ dễ dàng hỗ trợ nhau khi gặp khó khăn. Khi hỏi về việc họ sẽ chỉ làm việc với MIC Cần Thơ và không với công ty nào khác thì những đại lý hạng 1, hạng 2 và hạng 3 đều trả lời đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý với mức trung bình đạt trên 3,5/5. Họ cho rằng chỉ cần làm tốt một loại bảo hiểm là quá đủ, làm nhiều công ty rất phức tạp mà lợi nhuận cũng nhƣ nhau hoặc thấp hơn. Hơn nữa, công ty cũng khá quan tâm đến những đại lý này và có những chính sách quà tặng, hỗ trợ vật dụng điều đó làm cho các đại lý rất hài lòng, nên đa số họ đều bảo rằng họ đƣợc công ty quan tâm, nên sẽ không làm việc với công ty nào khác.
Nhìn chung, chính sách quản trị quan hệ khách hàng mà công ty đang thực hiện đạt mức hiệu quả là xây dựng đƣợc lòng trung thành khá cao đối với hệ thống đại lý hạng 1, hạng 2 và hạng 3. Tuy nhiên, trong toàn bộ hệ thống
đại lý của công ty thì đại lý hạng 4 là nhiều nhất, nhƣng mức độ trung thành của họ với công ty thì chƣa cao lắm, đồng thời họ cũng là nguồn đại lý tƣơng lai phát triển lên thành đại lý hạng 1, 2 hoặc 3. Do đó, công ty cần có những chính sách cụ thể nhằm nâng cao lòng trung thành của những đại lý này.
5.2 Đánh giá hiệu quả của chính sách CRM thông qua các yếu tố bên trong
5.2.1 Giá trị kinh doanh đạt đƣợc từ khách hàng
Giá trị kinh doanh mà khách hàng (đại lý bảo hiểm) mang lại cho công ty đƣợc thể hiện ở khía cạnh doanh thu, chi phí và lợi nhuận đạt đƣợc từ những khách hàng đó. Đối với công ty bảo hiểm, dù doanh thu khá cao, tuy nhiên chi phí bỏ ra cũng không nhỏ. Do việc chi huê hồng khá cao cho những đại lý này và những hỗ trợ về quà tặng, vật dụng vào các dịp đặc biệt.
Bảng 5.6: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận đạt được từ các Đại Lý
ĐVT: triệu đồng Năm 2010 2011 2012 Doanh thu 5.325 6.402 7.109 Chi phí 3.634 4.116 4.972 Lợi nhuận 1.691 2.286 2.137 Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp, 10/2013
Từ bảng số liệu ta có thể thấy, doanh thu từ các đại lý tăng qua các năm cụ thể là năm 2010 doanh thu đạt 5,3 tỷ, năm 2012 tăng lên 7,1 tỷ. Bên cạnh đó thì lợi nhuận cũng nhƣ chi phí cũng tăng theo các năm. Tuy nhiên tỷ lệ lợi nhuận thu đƣợc từ các đại lý vẫn còn rất thấp (2,1 tỷ năm 2012) so với doanh thu rất lớn (7,1 tỷ năm 2012). Do đặc thù của ngành bảo hiểm, phải tốn rất nhiều chi phí đặc biệt là huê hồng chi cho các đại lý thƣờng rất cao. Chính vì vậy mà dù doanh số cao nhƣng chi phí cũng kéo theo rất cao (năm 2010 chi phí là 3,6 tỷ và tăng cao đến năm 2012 là gần 5 tỷ).
Lợi nhuận thu đƣợc thêm từ đại lý cũng tăng dần qua các năm, đều đó có thể thấy đƣợc rằng chính sách quan hệ khách hàng công ty đang thực hiện đang có hiệu quả. Tuy nhiên hiệu quả chƣa đạt cao lắm, vì tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu rất nhỏ (thấp hơn 30%).
5.2.2 Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra
Đối với công ty bảo hiểm Quân Đội, nhằm nâng cao tinh thần làm việc công ty đặt ra các mục tiêu cho các đại lý của mình về doanh số, kéo theo đó là phần thƣởng khi đạt doanh số mục tiêu đƣa ra. Sau cuối năm, công ty sẽ tổng kết lại và thƣởng cho những đại lý hoàn thành mục tiêu. Tuy nhiên không phải đại lý nào cũng có thể hoàn thành đƣợc mục tiêu, để đạt đƣợc mục tiêu các đại lý phải nỗ lực rất nhiều và tăng cƣờng mở rộng hệ thống bán bảo hiểm của mình, về phần công ty cần có sự hỗ trợ rất nhiều để đại lý đạt đƣợc mục tiêu đó.
Bảng 5.7: Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu kinh doanh đề ra năm 2012 so với năm 2011
Đại lý hạng 1 Đại lý hạng 2 Đại lý hạng 3 Đại lý hạng 4 Tỷ lệ (%) 100 74,2 55,3 23,7
Nguồn: phòng kế toán tổng hợp, 2013
Trong năm 2012, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của đại lý hạng 1, 2 và 3 khá cao. Cụ thể có thể thấy là đại lý hạng 1 hoàn thành đƣợc 100%. Lý giải cho điều này là do các đại lý hạng 1 họ có kinh nghiệm trong việc bán bảo hiểm, hõ đã xây dựng cho mình một hệ thống các đại lý con rộng lớn xuyên tỉnh và đồng thời họ cũng là đối tƣợng khách hàng đƣợc ƣu đãi và hỗ trợ nhiều nhất của công ty. Chính vì thể mà họ đạt đƣợc mục tiêu đề ra trọn vẹn mang lại lợi ích cho cả bản thân họ và công ty. Đối với những đại lý hạng 2 và 3 tuy tỷ lệ không bằng đại lý hạng 1 nhƣng cũng đạt mức khá cao là trên 50%. Chỉ riêng đối với hệ thống đại lý hạng 4, thƣờng là những đại lý nhỏ, lẻ. Nên phần bán bảo hiểm của họ không cao lắm, chính vì thế mà tỷ lệ đạt doanh số của họ vẫn còn khá thấp (23,7%).
Nhìn chung, có thể thấy đƣợc tỷ lệ hoàn thành các mục tiêu đề ra của đại lý là khá cao, điều đó chịu trác động rất lớn đến sự hỗ trợ cũng nhƣ giúp đỡ của công ty mà điểu đó đƣợc thể hiện thông qua chính sách quản trị quan hệ khách hàng mà công ty đang thực hiện. Với kết quả trên có thể thấy đƣợc rằng chính sách quan hệ khách hàng của công ty đối với hệ thống đại lý cấp 1, 2 và 3 đang hiệu quả. Tuy nhiên đối với hệ thống đại lý hạng 4 thì vẫn chƣa hiệu quả, công ty cần có sự khắc phục vấn đề này nhằm khai thác tiềm năng mà đại lý này mang lại vì trong hệ thống đại lý thì hệ thống đại lý hạng 4 là nhiều nhiều nhất. Đồng thời, cần có những biện pháp để tăng khả năng hoàn thành mục tiêu cho đại lý hạng 2 và hạng 3 với mức cao hơn.
5.2.3 Tỷ lệ phát triển thêm đại lý mới
Phát triển thêm đại lý mới là một điều khá quan trọng đối với việc phát triển của công ty trong tƣơng lai. Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc kinh doanh nếu nhƣ hệ thống đại lý của mình quá ít hoặc hoạt động không hiệu quả.
Bảng 5.8: Tỷ lệ phát triển thêm đại lý mới trong năm 2012
Đại lý hạng 1 Đại lý hạng 2 Đại lý hạng 3 Đại lý hạng 4 Tỷ lệ (%) 25 25 20 38,7
Nguồn: phòng kế toán tổng hợp, 2013 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từ bảng số liệu trên có thể thấy rằng trong năm 2012 tỷ lệ phát sinh triển thêm đại lý mới tƣơng đối không cao lắm, tỷ lệ cao nhất cũng không vƣợt qua đƣợc 40% so với năm trƣớc. Riêng đối với đại lý hạng 1, 2 và 3 thì tỷ lệ này là càng rất thấp (thấp hơn 30%); xét về số tuyệt đối thì những đại lý hạng 1và 2 này qua 1 năm chỉ thêm khoảng 1 đến 3 đại lý, còn đối với đại lý hạng 3 thì mỗi năm cũng tăng không quá 10 đại lý . Điều đó có thể thấy rằng nội dung về phát triển thêm đại lý mới trong chính sách quản trị quan hệ khách hàng của công ty chƣa thật sự mang lại hiểu quả cao. Dù có hiệu quả, vẫn duy trì
đƣợc hệ thống đại lý cũ và có thêm nhiều đại lý mới nhƣng đối với việc phát triển thêm đại lý hạng 1 , 2 và 3 vẫn còn khá thấp, do đó công ty cần có biện pháp tăng cƣờng phát triển thêm những hệ thống đại lý này.
5.2.4 Tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin về khách hàng.
Tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin về khách hàng là một phần khá quan trọng quyết định đến sự thành công của chính sách quan hệ khách hàng. Tỷ lệ này càng cao càng chứng tỏ chính sách đang hiệu quả vì bản chất thực sự của chính sách quản trị quan hệ khách hàng là nhằm thắt chặt mối quan hệ giữa khách hàng và công ty.
Bảng 5.9: Tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin về khách hàng năm 2012
Đại lý hạng 1 Đại lý hạng 2 Đại lý hạng 3 Đại lý hạng 4 Tỷ lệ (%) 87,4 42,36 24,64 18,35
Nguồn: phòng kế toán tổng hợp, 2013
Từ bảng số liệu trên, có thể thấy đƣợc rằng tỷ lệ trao đổi thông tin và tiếp cận thông tin của công ty với hệ thống đại lý hạng 1 tƣơng đối cao (87,4%). Do các đại lý hạng 1 là những đại lý quan trọng và mang về doanh thu tƣơng đối cao cho công ty, chính vì vậy mà công ty đặc biệt quan tâm đến những đại lý này và có xu hƣớng thắt chặt hơn mối quan hệ với họ. Nhƣng trái lại đối với hệ thống đại lý hạng 2 thì tỷ lệ này chỉ đạt ở mức trung bình (42,36%). Và đặc biệt tỷ lệ này rất thấp đối với hệ thống đại lý hạng 3 (24,64%) và hạng 4 (18,35%). Thông qua đó có thể thấy đƣợc rằng khía cận tiếp cận thông tin và trao đổi thông tin với các đại lý của công ty vẫn chƣa hiệu quả cao, tỷ lệ này chỉ tốt đối với hệ thống đại lý hạng 1, những đại lý hạng 2, 3 và 4 chƣa đƣợc quan tâm nhiều.
Kết luận: Chính sách quản trị quan hệ khách hàng mà công ty đang thực hiện đang khá hiệu quả đối với hệ thống đại lý hạng 1 và hạng 2. Qua đó có thể thấy đƣợc mối quan hệ giữa công ty và đại lý hạng 1 và hạng 2 tƣơng đối khá chặt chẽ và thân thiết. Tuy nhiên, chính sách quản trị quan hệ khách hàng vẫn chƣa hiệu quả đối với hệ thống đại lý hạng 3 và hạng 4, từ đó có thể thấy đƣợc là mối quan hệ giữa công ty với đại lý hạng 3 và hạng 4 vẫn chƣa chặt chẽ, vì thế cần có những biện pháp thay đổi nhằm tăng mối quan hệ thân thiết với hệ thống đại lý này vì số lƣợng họ chiếm tỷ lệ cao nhất.
CHƢƠNG 6
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CHO CÔNG TY MIC CẦN THƠ
Thông qua phần đánh giá hiệu quả của chính sách CRM của công ty đang thực hiện, ta nhận thấy được rằng còn nhiều vấn đề công ty vẫn chưa làm tốt và chưa thể đạt hiệu quả cao trong chiến lược. Xuất phát từ vấn đề đó, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách. Cụ thể đầu tiên em tóm lược lại những vấn đề tồn tại còn chưa tốt trong chính sách nhằm giúp cho người đọc hình dung lại những nội dung của chính sách còn hạn chế hoặc chưa hiệu quả cao. Tiếp sau đó, kết hợp với lý thuyết kinh tế và đề xuất bản thân nhằm giải quyết những vấn đề đó nhằm hoàn thiện hơn cho chính sách CRM của MIC Cần Thơ, những nội dung của chính sách đã và đang làm tốt thì giữ lại và tiếp tục thực hiện nó nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.
6.1 Một số vấn đề hạn chế trong chính sách CRM của công ty đang thực hiện
Trong phần phân tích và đánh giá hiệu quả của chính sách CRM ở trên ta nhận thấy đƣợc rằng chính sách có nhiều nội dung đang phát qui hiệu quả tích cực, tuy nhiên cũng có nhiều nội dung khá hay nhƣng vẫn chƣa thể đem lại hiệu quả cao nhất. Cụ thể các vấn đề đó là nhƣ sau:
Đầu tiên, chúng ta phải nói đến là việc chƣa hài lòng đối với nội dung nhắn tin báo cáo bảo hiểm bán đƣợc đối với đại lý hạng 1 và hạng 2. Chúng ta không thể nào chỉ vì việc không hài lòng của các đại lý này mà bỏ cả một nội dung quan trọng của chính sách. Về cơ bản, nhắn tin báo cáo bảo hiểm bán đƣợc là cơ sở để giải quyết sự cố khi tai nạn diễn ra mà liên 2 của tờ bảo hiểm chƣa nộp về công ty đƣợc (bởi vì bảo hiểm bán đƣợc sẽ nộp về công ty vào cuối tháng), đồng thời với việc nhắn tin báo cáo cấp quản lý trong công ty có thể biết đƣợc tình hình hoạt động kinh doanh trong tháng diễn ra thế nào, và