2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu thứ cấp thông qua các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tình hình xuất khẩu,… của Công ty Cổ phần Mê Kông và thu thập số liệu sơ cấp thông qua bản câu hỏi phỏng vấn chuyên gia của Công ty Cổ phần Mê Kông (xem phụ lục 1).
Ngoài ra, số liệu còn được thu thập thông qua các nghiên cứu trước đây, các Niên giám thống kê, các kênh truyền thông báo chí, tạp chí kinh tế và các trang web như: Hiệp hội Lương thực Việt Nam, Tổng cục Thống kê,…
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu
* Mục tiêu 1: sử dụng phương pháp thống kê mô tả và so sánh số tương đối, số tuyệt đối.
17
Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được qua các cách thức khác nhau như: biểu diễn dữ liệu bằng đồ họa trong đó các đồ thị mô tả dữ liệu hoặc giúp so sánh dữ liệu; biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu; thống kê tóm tắt mô tả dữ liệu.
Phương pháp so sánh: dung để xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêu bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc. Có 2 phương pháp so sánh:
+ So sánh số tuyệt đối: cho thấy mức độ hoàn thành kế hoạch, quy mô phát triển của chỉ tiêu kinh tế nào đó. Nó là hiệu số của chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế.
∆Y = Y1 – Y0
Trong đó: ∆Y: trị số chênh lệch giữa 2 kỳ Y1: trị số chỉ tiêu kỳ phân tích Y0: trị số chỉ tiêu kỳ gốc
+ So sánh số tương đối: cho thấy xu hướng phát triển, tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu kinh tế nào đó. Nó được tính bằng cách lấy hiệu số của chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu kỳ gốc đem chia cho chỉ tiêu kỳ gốc.
% 100 (%) 0 0 1 x Y Y Y Y
Trong đó: ∆Y: phần trăm tăng trưởng Y1: trị số chỉ tiêu kỳ phân tích Y0: trị số chỉ tiêu kỳ gốc
* Mục tiêu 2: đối với mục tiêu 2, tác giả sử dụng phương pháp thay thế liên hoàn kết hợp lập luận để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị xuất khẩu gạo; bên cạnh đó tác giả còn sử dụng thêm phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia về ma trận IFE, EFE nhằm phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu gạo của công ty.
Phương pháp thay thế liên hoàn: là phương pháp mà ở đó các nhân tố lần lượt được thay thế theo một trình tự nhất định để xác định chính xác mức độ ảnh hưởng của chúng đến chỉ tiêu cần phân tích bằng cách cố định các nhân tố khác trong mỗi lần phân tích.
Nguyên tắc sử dụng:
Xác định đầy đủ các nhân tố ảnh hưởng lên chỉ tiêu phân tích và thể hiện mối quan hệ các nhân tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu phân tích bằng một công thức xác định.
Sắp xếp các nhân tố ảnh hưởng trong công thức theo trình tự nhất định, tuy nhiên cần chú ý:
18
+ Nhân tố ban đầu thay thế trước, nhân tố thứ phát thay thế sau.
+ Nhân tố thay thế bước trước phải được giữ nguyên cho các bước thay thế sau.
Quá trình sử dụng phương pháp này cụ thể như sau:
Giả sử có 3 nhân tố a, b, c đều có quan hệ tích số với chỉ tiêu Q. Mối quan hệ nhân tố với chỉ tiêu Q được thiết lập như sau:
Q = a.b.c Trong đó: Q là chỉ tiêu phân tích.
a, b, c là trình tự các nhân tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu cần phân tích. Đặt Q1: là kết quả kì phân tích, Q1 = a1.b1.c1
Q0: là chỉ tiêu kì kế hoạch, Q0 = a0.b0.c0
Q = Q1 – Q0 = a1.b1.c1 – a0.b0.c0: mức chênh lệch kết quả thực hiện so với chỉ tiêu kì kế hoạch, là đối tượng cần phân tích.
Thực hiện phương pháp thay thế như sau:
Bước 1: Thay thế cho nhân tố a: a0.b0.c0 được thay thế bằng a1.b0.c0. Mức độ ảnh hưởng của nhân tố a sẽ là:
a = a1.b0.c0 – a0.b0.c0
Bước 2: Thay thế cho nhân tố b: a1.b0.c0 được thay thế bằng a1.b1.c0. Mức độ ảnh hưởng của nhân tố b sẽ là:
b = a1.b1.c0 – a1.b0.c0
Bước 3: Thay thế cho nhân tố c: a1.b1.c0 được thay thế bằng a1.b1.c1.
Mức độ ảnh hưởng của nhân tố c sẽ là: c = a1.b1.c1 – a1.b1.c0
Tổng hợp mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ta có:
a + b+ c = (a1.b0.c0 – a0.b0.c0) + (a1.b1.c0 – a1.b0.c0) + (a1.b1.c1 – a1.b1.c0)
= a1.b1.c1 – a0.b0.c0 = Q
Phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia để hình thành nên ma trận IFE và EFE, rút ra kết luận, đánh giá.
- Sử dụng ma trận các yếu tố nội bộ IFE (Internal Factor Evaluation Matrix):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép nhà quản trị đánh giá và tóm tắt những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dùng để phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, tài chính – kế toán, nhân lực, nghiên cứu và phát triển, thông tin,…
19
Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:
1. Lập một danh mục các yếu tố bên trong (từ 10 đến 20 yếu tố) có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này là những yếu tố then chốt bên trong của doanh nghiệp, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Sự phân loại có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Không phân biệt yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu, các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với hoạt động của doanh nghiệp thì được cho là có tầm quan trọng nhất.
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (ĐHCT) trang 43, Lê Nguyễn Đoan Khôi.
3. Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Việc đánh giá ở bước này dựa trên cơ sở tình hình nội lực của chính doanh nghiệp.
4. Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức đánh giá để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng > 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, ngược lại tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ.
- Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation Matrix):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà quản trị đánh giá một cách tổng quát các yếu tố bên ngoài tác động tới doanh nghiệp như kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa – xã hội, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên, cạnh tranh,... Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với các cơ hội và đe dọa bên ngoài.
Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan trọng Phân loại quan trọng Số điểm
1. 2. 3. ... Tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho từng yếu tố đại diện Phân loại
từ 1 đến 4 Lấy quan trọng nhân mức độ với phân loại
20
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (ĐHCT) trang 40, Lê Nguyễn Đoan Khôi.
Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
1. Lập một danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến bản thân công ty và ngành kinh doanh của công ty.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Sự phân loại có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, hay nói một cách tổng quát sự phân loại tầm quan trọng ở bước này dựa trên cơ sở ngành.
3. Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này; trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình (khá), 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Việc đánh giá các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
4. Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp để xác định số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng khá tốt đối với các cơ hội và đe dọa bên ngoài, ngược lại tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng không tốt đối với các cơ hội và đe dọa bên ngoài.
* Mục tiêu 3: sử dụng ma trận SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Trong đó Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài.
Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng 1. 2. 3. ... Tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho từng yếu tố đại diện Phân loại từ 1 đến 4 Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại
21
Bảng 2.4: Mô hình ma trận SWOT
Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược (ĐHCT) trang 44, Lê Nguyễn Đoan Khôi.
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và các yếu tố bên ngoài là một công việc khó khăn vì nó đòi hỏi phải thực hiện một cách khách quan và phải có sự phán đoán tốt. Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược có tính khả thi để có thể lựa chọn, chưa quyết định chiến lược nào là chiến lược tốt nhất. Ma trận SWOT đề ra các chiến lược:
- Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội hay thời cơ bên ngoài.
- Chiến lược WO cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm bớt các mối đe dọa bên ngoài.
- Chiến lược WT là các chiến lược dựa trên khả năng hạn chế các điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh khỏi những mối đe dọa của mối trường bên ngoài.
SWOT
Cơ hội (O)
Liệt kê các cơ hội 1.
2. ...
Đe dọa (T)
Liệt kê các đe dọa 1.
2. ...
Điểm mạnh (S)
Liệt kê các điểm mạnh 1. 2. ... Các chiến lược SO Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng các cơ hội Các chiến lược ST Sử dụng những điểm mạnh để tránh các mối đe dọa Điểm yếu (W)
Liệt kê các điểm yếu 1.
2. ...
Các chiến lược WO
Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội
Các chiến lược WT
Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa
22
Mô tả sơ đồ một ma trận SWOT gồm có 9 ô. Trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T); 4 ô chứa chiến lược (SO,ST,WO,WT) và một ô trống. Các bước lập ma trận SWOT:
1. Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. 2. Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài doanh nghiệp.
3. Kết hợp những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp và những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược vào ô SO.
4. Kết hợp những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược vào ô WO.
5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp và những mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược vào ô ST.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và những mối đe dọa bên ngoài doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược vào ô WT.
* Mục tiêu 4: thông qua những nhận định cụ thể từ ma trận SWOT đề ra các giải pháp thiết thực có tác động tích cực đến việc đẩy mạnh xuất khẩu gạo của Công ty Cổ phần Mê Kông đến năm 2015.
23
CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MÊ KÔNG
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Mê Kông có thể được tóm lược trong 3 giai đoạn:
* Giai đoạn 1992 – 1999
Tiền thân của Công ty Cổ phần Mê Kông là Công ty TNHH Mê Kông được thành lập theo quyết định số 24/CT ngày 20/07/1992 của UBND tỉnh Cần Thơ với chức năng kinh doanh chế biến lúa gạo để tham gia xuất khẩu và cung ứng thị trường nội địa nhằm khai thác thế mạnh của tỉnh nhà, lượng hàng hóa tại chỗ để chế biến xuất khẩu, góp phần ổn định thị trường nông sản, giúp bà con nông dân an tâm sản xuất và nhằm tăng cường mở rộng quan hệ kinh tế với nước ngoài tạo thêm nguồn ngoại tệ nhằm phát triển kinh tế đất nước.
* Giai đoạn 1999 – 2008
Do mang tên là Công ty TNHH nên đã gặp không ít những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh và bị phân biệt trong quan hệ làm việc với các cơ quan nhà nước về tính pháp lý, trong việc vay vốn của ngân hàng, thủ tục vận chuyển hàng hóa đi đường. Mang tên là Công Ty TNHH khi vay vốn của ngân hàng phải có tài sản thế chấp và chỉ được vay 70% tổng giá trị tài sản thế chấp, do đó rất khó khăn trong kinh doanh.
Để tạo điều kiện cho Công ty TNHH Mê Kông hoạt động kinh doanh tốt hơn, có hiệu quả hơn, theo đề nghị số 197/1998 ngày 25/12/1998 của Công ty TNHH Mê Kông, Văn phòng Tỉnh Ủy Cần Thơ (nay là Văn phòng Thành Ủy TP.Cần Thơ) đề nghị Thường Trực Tỉnh Ủy UBND Tỉnh Cần Thơ cho phép Công Ty TNHH Mê Kông đổi tên thành Công Ty Mê Kông.
Ngày 14/01/1999, Công ty TNHH Mê Kông được Văn phòng Tỉnh Ủy Cần Thơ chấp thuận, đổi tên thành Công ty Mê Kông thuộc Văn phòng Tỉnh Ủy Cần Thơ.
Hoạt động của Công ty theo mô hình Doanh nghiệp Đảng có tên giao dịch quốc tế là Me Kong Company, viết tắt là MKC với vốn kinh doanh là 6.964.072.807 đồng.
Năm 2005, thực hiện chủ trương của Thành Ủy Cần Thơ cổ phần hóa Xí Nghiệp CBLT Ô Môn thành Công ty Cổ phần MeKong, hoạt động từ ngày