2.3.1. Đánh giá khái quát về những kết quả xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội
Là một doanh nghiệp lớn với bề dày truyền thống lịch sử gần 35 năm xây dựng và trƣởng thành, công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội
72
đã tích luỹ cho mình những giá trị văn hóa vật chất, tinh thần và những kinh nghiệm sản xuất kinh doanh rất quý báu. Các giá trị vật chất và tinh thần này luôn đƣợc toàn thể cán bộ nhân viên trong Công ty gìn giữ, bảo tồn và phát huy. Đây là những cơ sở và điều kiện cơ bản và cần thiết cho quá trình hình thành, xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp và sự phát triển của Công ty.
Với những chủ trƣơng đúng đắn về định hƣớng, tầm nhìn chiến lƣợc và triết lý kinh doanh đúng đắn, bằng sự nỗ lực của Ban Giám đốc và tập thể nhân viên, công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội đã đạt đƣợc một số thành tựu ban đầu trong quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp, giúp Công ty xác định đúng hƣớng đi, tạo nên hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Dựa trên những giá trị văn hoá doanh nghiệp và một tập thể cán bộ nhân viên đoàn kết, thống nhất, Công ty đã tổ chức cho mình một bộ máy tƣơng đối hiệu quả. Bộ máy tổ chức của Công ty đƣợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, vừa mang tính kỷ luật, linh hoạt lại vừa thống nhất và bình đẳng. Hoạt động theo mô hình này, các phòng ban đƣợc phân chia theo kiểu chức năng chuyên môn, đƣợc phân quyền nhiều hơn, tăng thêm tính chủ động cho các phòng ban đồng thời cũng phát huy đƣợc năng lực chuyên môn của các nhân viên. Nhờ đó, chi phí cho bộ máy tổ chức giảm, năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh đƣợc nâng cao, mang lại doanh thu và lợi nhuận cho Công ty.
Công ty tạo điều kiện cho ngƣời lao động tham gia đóng góp ý kiến xây dựng vào các hoạt động kinh doanh giúp Lãnh đạo xây dựng những chiến lƣợc phát triển cho Công ty một cách hợp lý. Bên cạnh đó, với cơ chế quản lý mới đã tạo cho nhân viên và ngƣời lao động một môi trƣờng làm việc lành mạnh, từng bƣớc phát huy năng lực, trình độ, chủ động trong nhân viên. Công
73
ty cũng xây dựng những chính sách tiền lƣơng, cơ chế khen thƣởng, kỷ luật và chính sách đãi ngộ nhân sự nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Lãnh đạo và Công đoàn Công ty cũng luôn quan tâm và chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ nhân viên nhƣ tổ chức chuyến tham quan, du lịch, thăm hỏi lúc ốm đau, hiếu hỷ, tạo ra mối quan hệ gần gũi giữa các đồng nghiệp trong Công ty, hình thành môi trƣờng văn hoá doanh nghiệp của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội.
Văn hoá doanh nghiệp của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội dần đƣợc thể hiện chiến lƣợc và triết lý kinh doanh của Công ty. Có thể nói, đây chính là những tiêu chí, định hƣớng giúp cho Công ty luôn đề ra những chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Từ biểu tƣợng, thƣơng hiệu đến tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên trên nền tảng triết lý kinh doanh “chất lƣợng, tín nhiệm”, chia sẻ lợi ích”… đã để lại ấn tƣợng tốt trong con mắt các đối tác. Vị thế và uy tín của Công ty ngày càng đƣợc nâng cao trên thị trƣờng. Ngoài ra, Công ty luôn học hỏi, tiếp thu những giá trị văn hoá kinh doanh tốt đẹp của các doanh nghiệp đối tác để bổ sung và phát triển văn hoá doanh nghiệp của Công ty. Nhƣ vậy, văn hoá doanh nghiệp của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội đã bƣớc đầu đƣợc hình thành và phát triển, có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, lợi nhuận và có tác động tích cực, rõ ràng đến sự phát triển của Công ty.
2.3.2. Những hạn chế trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội
2.3.2.1. Hoạt động truyền thông nội bộ về văn hóa Công ty còn hạn chế
Nhận thức về văn hoá doanh nghiệp của một số nhân viên còn hạn chế ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ tới quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Công ty.
Văn hoá doanh nghiệp phải đƣợc tất cả các thành viên trong công ty xây dựng nên. Vì vậy, nếu văn hoá doanh nghiệp chỉ do một mình Ban lãnh
74
đạo công ty tạo dựng thì nền văn hoá đó không thể trở thành văn hóa doanh nghiệp, không thể trở thành tài sản vô hình của công ty nữa. Sự đóng góp của mọi ngƣời trong công ty là rất cần thiết nên việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp là điều kiện quan trọng. Hành động phải bắt đầu từ nhận thức đúng đắn.
Thực tiễn, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội đã bƣớc đầu tạo dựng đƣợc một nét văn hoá doanh nghiệp cho mình. Tuy nhiên, sự nhận thức về tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty ở một số cán bộ, nhân viên còn hạn chế.
Ngay cả việc tìm hiểu về chính bản thân Công ty cũng cần chú trọng. Điều này có vẻ nhƣ vô lý nhƣng lại không hề vô lý chút nào bởi vì không giống nhƣ việc xây dựng thƣơng hiệu, xây dựng các mô hình sản xuất, văn hóa doanh nghiệp thực chất đã tồn tại từ trƣớc đó, trƣớc khi Công ty nhận thức đƣợc nó. Chỉ có điều là nếu không đƣợc nhận thức đúng đắn, văn hoá doanh nghiệp sẽ không phát huy đƣợc những điểm mạnh vốn có của nó mà ngƣợc lại những nhƣợc điểm trong văn hoá doanh nghiệp sẽ trở thành những vật cản vô hình kìm hãm sự phát triển của Công ty. Trong khi đó, một văn hoá doanh nghiệp khi mới đƣợc gây dựng nên chắc chắn sẽ phải dựa trên những giá trị vật chất và tinh thần sẵn có của Công ty do đó chỉ khi hiểu rõ đƣợc về bản thân mình, Công ty mới có thể đƣa ra đƣợc một quy trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp đúng đắn nhất, phù hợp nhất cho sự phát triển của mình.
Kết quả khảo sát các câu hỏi liên quan đến chính Công ty cho thấy 12 câu hỏi đạt điểm bình quân trung bình (5 điểm) trở xuống. Do đó, để hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp của mình thì Công ty phải cần tăng cƣờng công tác truyền thông nội bộ, chú trọng truyền thông về lịch sử, quá trình hình thành và phát triển,… của Công ty.
75
Công tác truyền thông nội bộ nhằm mục đích nâng cao sự hiểu biết về văn hoá doanh nghiệp một cách sâu rộng trong nhân viên, chú trọng việc xây dựng khẩu hiệu thƣơng mại, nâng cao đạo đức kinh doanh của Công ty phù hợp với sự phát triển của thời đại.
Mức độ hiểu biết của nhân viên Công ty về những kiến thức rất cơ bản của văn hoá doanh nghiệp nói chung nhƣ: khái niệm, vai trò, các thành phần của văn hoá còn những hạn chế nhất định. Các phƣơng tiện truyền thông cụ thể nhƣ sách báo, internet, tham gia vào các cuộc hội thảo hay diễn đàn liên quan đến văn hoá doanh nghiệp, hoặc thông qua việc học hỏi những kiến thức về văn hoá doanh nghiệp của nhân viên Công ty còn ít; thông tin về hoạt động văn hóa trên Website của Công ty rất nghèo nàn; nội dung giới thiệu về Công ty cũng rất khiêm tốn.
2.3.2.2. Chưa phát huy tối đa nhân tố con người trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Thực tiễn, vấn đề con ngƣời đã đƣợc Ban lãnh đạo Công ty quan tâm. Đội ngũ nhân viên trong Công ty đƣợc quan tâm nâng cao cả về mặt tinh thần lẫn vật chất. Tuy nhiên, xuất phát từ một công ty Nhà nƣớc, và qua kết quả khảo sát (ở chƣơng 2) cho thấy yếu tố “thứ bậc” chiếm ƣu thế, yếu tố “sáng tạo” vẫn còn những hạn chế khiến cho việc phát huy tối đa yếu tố con ngƣời chƣa thực sự phát huy mạnh mẽ, trong khi thời đại ngày nay, khi mà nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng thì việc phát huy tối đa nhân tố con ngƣời trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là điều rất cần thiết.
Trong vấn đề tuyển dụng nhân viên: Công ty đã có một quy trình tuyển dụng từ khâu hồ sơ, thi tuyển cho đến phỏng vấn. Tuy nhiên, Quy trình này cho thấy đã quá chú trọng vào tuyển dụng những ngƣời có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn mà chƣa chú trọng tuyển dụng những ngƣời có thái độ tốt nhƣ: có thái độ làm việc tích cực, có khiếu hài hƣớc tốt, thích làm việc
76
theo nhóm và hài lòng với những kết quả làm việc của tập thể…. Quy trình cũng chƣa chứng tỏ đƣợc việc chú trọng tuyển chọn những ngƣời có kiến thức và kỹ năng không những phù hợp với vị trí Công ty cần mà còn phải có sự phù hợp giữa định hƣớng, giá trị của Công ty và ngƣời đƣợc tuyển dụng.
Trong vấn đề bồi dƣỡng, sử dụng con ngƣời, Công ty đã bƣớc đầu khơi dậy năng lực tiềm tàng của mỗi cán bộ công nhân viên thông qua biện pháp giáo dục, đào tạo, bồi dƣỡng, song Công ty chƣa có một chƣơng trình thƣờng xuyên, cụ thể. Các hình thức đào tạo, bồi dƣỡng còn đơn điệu, chƣa phong phú, còn ít các hình thức nâng cao nhƣ: Chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm qua các Forum, hội thảo chuyên đề Công ty, các cuộc thi liên quan đến tri thức để các thành viên trong Công ty có thể cùng nhau trao đổi những vấn đề chuyên môn còn nhiều tranh cãi hay học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm hay từ đồng nghiệp, giúp cho nhân viên hiểu rõ công việc hơn, tích luỹ cho mình đƣợc nhiều kinh nghiệm hơn cũng nhƣ nâng cao đƣợc kiến thức chuyên môn; Bản tin nội bộ với những thông tin liên quan đến công việc chuyên môn những tấm gƣơng có thành tích tốt trong công tác, trong việc cải tiến công nghệ; Sáng tạo, xây dựng các quy trình cho Công ty nhằm khơi nguồn đƣợc óc sáng tạo, tính năng động trong mỗi một nhân viên; Thực hiện các chƣơng trình phát triển nghề nghiệp;…
Chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng và đãi ngộ nhân sự của Công ty tuy đã đƣợc tách bạch 2 phần: Phần lƣơng theo thâm niên và phần lƣơng theo hiệu quả công việc (đƣợc xếp loại A, B, C, D hàng tháng). Tuy nhiên, phần tiền lƣơng theo thâm niên chiếm tỷ trọng khá cao (65%) và phần lƣơng theo hiệu quả công việc (đƣợc xếp loại hàng tháng) chỉ chiếm 35%, nên trên thực tế ngƣời có thâm niên công tác lâu năm vẫn có lƣơng cao hơn cho dù bị xếp loại thấp hơn.
77
Chính sách tiền lƣơng nhƣ vậy có thể gây ảnh hƣởng không tốt đến những nhân viên tích cực, khó kích thích ngƣời lao động làm việc nhiệt tình, hăng hái, thậm chí là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, sinh ra “công chức cắp ô”.
Để hiện thực hóa điều này, Lãnh đạo Công ty cần phải chủ động đổi mới trong công tác tuyển dụng, đảm bảo lựa chọn đƣợc ngƣời tốt nhất có thể cho mỗi vị trí cần tuyển dụng. Phòng Tổ chức hành chính Công ty chịu trách nhiệm đào tạo nhân lực phải năng động, xây dựng các kế hoạch, chƣơng trình đào tạo cho nhân viên trong Công ty, kể cả nhân viên mới và nhân viên cũ.
2.3.2.3. Bầu không khí làm việc chưa thực sự cởi mở
Bầu không khí làm việc phải là ý chí và hành động của cả tập thể, lãnh đạo, nhân viên…. Trong đó, vai trò của ngƣời lãnh đạo là yếu tố quan trọng hàng đầu vì mọi suy nghĩ, hành động của họ đều ảnh hƣởng đến các nhân viên dƣới quyền. Vì vậy, để nhân viên của mình sống và làm việc có văn hoá, có trách nhiệm đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình, để tạo lập một bầu không khí làm việc thân thiện và cởi mở.
Thực tế, về cơ bản Công ty đã bƣớc xây dựng đƣợc một môi trƣờng làm việc tƣơng đối thân thiện và cởi mở song vẫn chƣa thật sự định hình một cách rõ ràng và nổi trội. Khảo sát cho thấy còn nhiều ý kiến cho rằng nhân viên ngại phát biểu ý kiến hoặc phát biểu một các vô tƣ.
Lãnh đạo Công ty chủ yếu là truyền đạt thông tin đến cấp dƣới mà ít có sự thu hồi thông tin từ những nhân viên cấp dƣới. Những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí hay những buổi liên hoan trong Công ty chƣa nhiều, trong những hoạt động đó tỷ lệ tham dự của lãnh đạo rất ít.
Thời gian làm việc tƣơng đối kỷ luật song có phần cứng nhắc, nhân viên chƣa đƣợc linh hoạt về thời gian và không gian làm việc, kể cả nhân viên khối phòng ban, thủ tục xin nghỉ đột xuất khá rƣờm rà.
78
Qua khảo sát và trong báo cáo (Đảng ủy, Công đoàn….) hàng năm, nội dung đánh giá “việc phê bình và tự phê bình còn hạn chế” đã cho thấy đây là đặc trƣng của mô hình văn hóa “thứ bậc” và văn hóa “gia đình” vẫn còn là chủ đạo, nên nhân viên dƣới quyền ngại góp ý phê bình cấp trên; lãnh đạo, nhân viên ngại tự phê bình vì việc tự phê bình chƣa đồng bộ nên chẳng ai “dại” gì nhận mình còn điểm này hay điểm kia còn hạn chế. Hơn nữa, ở nơi có thiên hƣớng “làm đúng quy định”, đảm bảo “an toàn”, và sáng tạo đôi khi là sự “mạo hiểm” thì “việc phê bình và tự phê bình còn hạn chế” lại là yếu tố đảm bảo “cả nhà đều vui”.
Trang trí trong các phòn họp và phòng làm việc chủ yếu là Bằng khen, giấy khen, cờ thi đua…, ít có các bức ảnh của toàn thể nhân viên hay những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía khách hàng. Điều này hạn chế trong việc giúp cho nhân viên cảm thấy họ nhƣ những ngƣời trong một gia đình, tự hào vì đƣợc làm việc trong Công ty.
Công ty nên chƣa tổ chức đƣợc nhiều buổi họp mặt, thăm hỏi các gia đình của nhân viên làm việc trong Công ty để tìm hiểu thêm về đời sống của các nhân viên cũng nhƣ hoàn cảnh của từng ngƣời, tăng thêm sự đồng cảm, đoàn kết giữa những nhà lãnh đạo và nhân viên.
Để hoàn thiện bầu không khí làm việc thân thiện và cởi mở, Ban lãnh đạo Công ty cần phải gƣơng mẫu đi đầu trong việc thực thi hình tƣợng ngƣời lãnh đạo, đồng thời khuyến khích, kêu gọi nhân viên tích cực tham gia hƣởng ứng việc xây dựng bầu không khí làm việc.
2.3.2.4. Chưa có khẩu hiệu thương mại (Slogan) và đồng phục chính thức cho nhân viên trong Công ty
- Slogan: Công ty cũng chƣa có sự đầu tƣ thích đáng đến xây dựng khẩu hiệu cho mình. Thực tế là khẩu hiệu đóng một vai trò quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh, thƣơng hiệu của Công ty, nó là tài sản vô hình của
79
Công ty. Nó nói lên mục đích và tiêu chí kinh doanh của Công ty, là cái để khách hàng luôn nhớ đến mỗi khi nói về Công ty. Tuy nhiên đến nay, Công ty chƣa có một khẩu hiệu thƣơng mại cụ thể.
- Đồng phục của nhân viên sẽ tạo nên tinh thần đồng lòng, đoàn kết từ cấp trên đến cấp dƣới, đồng thời nó cũng tạo ra ấn tƣợng và uy tín đối với khách hàng và đối tác kinh doanh. Tự hào khoác lên mình chiếc áo đồng phục của công ty, mọi nhân viên sẽ ý thức đƣợc vị trí, vai trò và trách nhiệm của bản thân trong hoạt động kinh doanh của công ty. Mặc dù Công ty đã có những quy định về cách ăn mặc đối với các nhân viên nhƣng lại chƣa thiết kế đƣợc một bộ đồng phục riêng cho nhân viên của mình. Đồng phục chính là một yếu tố không thể thiếu trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp do vậy