5. Kết cấu của luận văn:
3.3.2. Thực trạng kỹ năng lãnh đạo của Quản lý cấp trung
3.3.2.1. Đánh giá thực trạng từng kỹ năng lãnh đạo.
Bảng 3.4. Nội dung phỏng vấn đánh giá năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung
Ý kiến đánh giá tổng quan thực trạng năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung: Cấp trưởng phòng và tương đương có năng lực lãnh đạo tốt hơn. Tổng thể thì phần lớn các kỹ năng:
- Xác định vấn đề và ra quyết định, Tạo động lực, gây ảnh hưởng đạt mức khá. Tuy nhiên, nếu Công ty phát triển quy mô hơn (đạt tốp các doanh nghiệp có doanh thu 2.000 tỷ) thì các tiêu chí này cần phải nâng cao hơn nữa.
- Khả năng gây ảnh hưởng thể hiện rất rõ ở mức độ tin cậy của nhân viên đối với lãnh đạo nên có sự khác biệt giữa các đơn vị, đồng thời do tầm ảnh hưởng của lãnh đạo sáng lập lớn ảnh hưởng lớn đến phát triển tiêu chí này của Quản lý cấp trung.
- Tiêu chí phân quyền và ủy quyền: mặc dù Công ty rất quan tâm, tạo cơ chế phân quyền ủy quyền lớn nhưng tiêu chí này thực sự vẫn chưa tiến triển tốt, chỉ đạt mức trung bình.
- Các tiêu chí còn lại ở mức trung bình. Trong đó, tầm nhìn và giao tiếp lãnh đạo là yếu nhất, chỉ đạt mức trung bình.
- Công ty cũng đã có một đợt sơ bộ rà soát và đánh giá một số kỹ năng lãnh đạo như xác định vấn đề và ra quyết định, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, giao tiếp, tạo động lực. Trong đó, tiêu chí giao tiếp được xem là yếu nhất.
(Nguồn: Điều tra, khảo sát bằng phỏng vấn của tác giả)
Tiêu chí 1. Tầm nhìn
- Kết quả đánh giá tầm nhìn là một trong những năng lực yếu nhất của đội ngũ Quản lý cấp trung (xem bảng 3.5).
- Đánh giá thực trạng về tầm nhìn của Quản lý cấp trung cho thấy, lý do được đưa ra nhiều nhất là xem đây là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao. Họ chỉ cố gắng để hiểu và chia sẽ tầm nhìn của tổ chức, xác định cho được mục tiêu dài hạn cho phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình, lường trước được những khó khăn, thuận
47
lợi và nhìn thấy viễn cảnh trước mắt trong phạm vi công việc của phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình cũng như của tổ chức.
Bảng 3.5. Thực trạng tầm nhìn của Quản lý cấp trung
Đối tƣợng đƣợc đánh giá Trọng
số
Kết quả đánh giá
(theo thang điểm Likert 1 - 5 điểm)
Số phiếu đánh giá Điểm tổng hợp Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Hoàn toàn không tốt
Trưởng phòng và tương đương 3,00
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 0 0 5 1 2,83 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 0 4 37 5 2,98 CBNV đánh giá QLCT (1) 3 10 17 3,53
Phó phòng và tương đương 2,78
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 0 0 3 3 2,50 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 0 5 39 2 3,07 CBNV đánh giá QLCT (1) 0 6 19 5 3,03 Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển tầm nhìn của Quản lý cấp trung:
Số
phiếu Tỷ lệ - Không quan tâm này vì không quan trọng với công việc hiện
tại, chỉ cần hiểu và chia sẽ tầm nhìn của tổ chức. 10 21,7% - Bản thân cảm thấy không đủ khả năng phát triển kỹ năng này. 12 26,1% - Đây là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao hoặc của Công ty. 20 43,5% - Bản thân chưa được đào tạo, đang rèn luyện, học hỏi để nâng
cao kỹ năng này. 4 8,7%
- Nguyên nhân khác: 0 0,0%
48
- Kết quả này cũng phù hợp với thực tế tại Công ty, công tác lập chiếc lược phát triển các giai đoạn cũng như lập các kế hoạch dài hạn của Công ty chủ yếu do Ban điều hành và một số trưởng phòng trực tiếp thực hiện, các Quản lý cấp trung khác rất ít tham gia. Việc triển khai tầm nhìn, chiến lược đến CBNV được Công ty phổ biến tập trung, sau đó là các Quản lý cấp trung lập các kế hoạch dài hạn cho phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận của mình phù hợp với mục tiêu chiến lược của Công ty.
- Điểm yếu này là một trong những nguyên nhân dẫn đến phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận đó thực hiện công việc được giao rất tốt, ổn định tuy nhiên thiếu đi các bước đột phá thay đổi để bắt kịp sự phát triển nhanh của tổ chức cũng như thay đổi bên ngoài. Khi đó, muốn phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận thay đổi thì phần lớn xuất phát từ sự lãnh đạo của lãnh đạo cấp cao. Mặc khác, thiếu tầm nhìn cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo cấp cao của Công ty trong những năm qua.
- Kết quả đánh giá của lãnh đạo cấp cao và tự đánh giá của cấp Trưởng phòng và tương đương như nhau. Còn tự đánh giá của cấp Phó phòng và tương đương có sự chênh lệch, trong đó, lãnh đạo cấp cao đánh giá thấp hơn.
Tiêu chí 2. Năng lực hiểu mình - hiểu người
Qua kết quả điều tra khảo sát, năng lực Hiểu mình - hiểu người của đội ngũ Quản lý cấp trung đạt mức trung bình (Bảng 3.6). Lý do chưa được đào tạo bài bản cũng là nguyên nhân chủ yếu, bên cạnh đó một số Quản lý cấp trung cho rằng kỹ năng này chưa được quan tâm.
Một yếu tố rất quan trọng nữa là khi Công ty có tốc độ phát triển nhanh, quy mô Công ty ngày càng lớn, việc tự giải quyết với nhau sẽ khó khăn hơn nên trong những năm qua, Công ty đã xây dựng rất hoàn chỉnh hệ thống quy chế làm việc, quy chế phối hợp. Các phòng ban, bộ phận có liên quan nếu có vướng mắc sẽ giải quyết theo quy chế, đây cũng là nguyên nhân khiến các Quản lý cấp trung ít quan tâm rèn luyện để phát triển kỹ năng này.
49
Bảng 3.6. Thực trạng năng lực hiểu mình - hiểu người của QLCT
Đối tƣợng đƣợc đánh giá Trọng
số
Kết quả đánh giá
(theo thang điểm Likert 1 - 5 điểm)
Số phiếu đánh giá Điểm tổng hợp Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Hoàn toàn không tốt
Trưởng phòng và tương đương 3,40
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 0 3 3 3,50 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 1 7 38 3,20
CBNV đánh giá QLCT (1) 3 9 18 3,50
Phó phòng và tương đương 2,88
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 0 0 3 3 2,50 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 0 10 36 3,22
CBNV đánh giá QLCT (1) 2 6 22 3,33
Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển năng lực hiểu mình - hiểu ngƣời của Quản lý cấp trung
Số
phiếu Tỷ lệ - Không quan tâm đến kỹ năng này vì không quan trọng với
công việc hiện tại. 10 21,7%
- Bản thân cảm thấy không đủ khả năng phát triển kỹ năng này 6 13,0% - Đây là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao hoặc của Công ty. 1 2,2% - Bản thân chưa được đào tạo, đang rèn luyện, học hỏi để nâng
cao kỹ năng này. 25 54,3%
- Nguyên nhân khác 4 8,7%
(Nguồn: Số liệu điều tra, khảo sát của tác giả)
Theo kết quả phỏng vấn lãnh đạo cấp cao, kỹ năng hiểu mình được xem là rất quan trọng, vì sẽ giúp cho người lãnh đạo có thể tự nhìn, nhìn được điểm yếu
50
của mình, từ đó để có những thay đổi, rèn luyện bản thân để có khả năng lãnh đạo ở mức cao hơn, giảm được tính chủ quan, bảo thủ. Còn với kỹ năng hiểu người, người Quản lý cấp trung sử dụng kỹ năng này để có thể hiểu được cấp dưới và đồng nghiệp. Nếu kỹ năng này tốt sẽ giúp ích rất nhiều cho việc phát triển các kỹ năng khác như tạo động lực, phân quyền ủy quyền, giao tiếp lãnh đạo, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh. Theo đánh giá chung, các Quản lý cấp trung có kỹ năng này nhưng chỉ ở mức trung bình, nhất là kỹ năng hiểu mình còn rất yếu.
Kỹ năng này không tốt nên cũng ảnh hưởng đến kỹ năng giao tiếp lãnh đạo.
Tiêu chí 3. Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định
- Theo kết quả đánh giá, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định của đội ngũ Quản lý cấp trung đạt mức khá, trong đó lãnh đạo cấp cao đánh giá chỉ đạt mức trung bình, còn Quản lý cấp trung đánh giá ở mức độ khá (xem bảng 3.7). Nguyên nhân chính được các Quản lý cấp trung đưa ra là chưa được đào tạo bài bản.
- Đánh giá thực tế và phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến phát triển kỹ năng này, cho thấy đội ngũ Quản lý cấp trung là cấp trực tiếp quản lý nên các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận rất cần khả năng giải quyết vấn đề và ra quyết định của người đứng đầu, đặc biệt là với đặc điểm Công ty là tổ chức có tính phân quyền và ủy quyền cao. Do dó, lãnh đạo cấp cao có yêu cầu rất cao năng lực này, đây chính là nguyên nhân dẫn đến sự sai khác kết quả đánh giá giữa lãnh đạo cấp cao, CBNV và Quản lý cấp trung. Trong những năm qua Công ty và bản thân mỗi Quản lý cấp trung đều rất chú trọng đào tạo, phát triển kỹ năng này nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của lãnh đạo cấp cao.
- Ngoài ra, cũng theo đánh giá trên của lãnh đạo cấp cao, đội ngũ Quản lý cấp trung mới chỉ đáp ứng được trong phạm vi nhỏ, đối với các vấn đề phức tạp hơn cũng như khi đảm nhận vị trí cao hơn rất khó đảm bảo. Hạn chế trong kỹ năng này chủ yếu là chưa sâu sắc trong việc xác định cái gốc của vấn đề, ra quyết định chưa thực sự hiểu và thấu triệt hết các tình huống có thể xảy, chưa có nhiều phương án hoặc có nhiều phương án nhưng chưa sâu sắc.
51
Bảng 3.7. Thực trạng năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định của QLCT
Đối tƣợng đƣợc đánh giá Trọng
số
Kết quả đánh giá
(theo thang điểm Likert 1 - 5 điểm) Số phiếu đánh giá Điểm tổng hợp Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Hoàn toàn không tốt
Trưởng phòng và tương đương 3,82
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 1 2 3 3,67 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 4 39 3 4,02
CBNV đánh giá QLCT (1) 3 20 7 3,87
Phó phòng và tương đương 3,55
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 1 5 3,17 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 2 36 8 3,87
CBNV đánh giá QLCT (1) 2 27 1 4,03
Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định của Quản lý cấp trung
Số
phiếu Tỷ lệ - Không quan tâm đến kỹ năng này vì không quan trọng với
công việc hiện tại. 0 0,0%
- Bản thân cảm thấy không đủ khả năng phát triển kỹ năng này. 5 10,9% - Đây là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao hoặc của Công ty. 5 10,9% - Bản thân chưa được đào tạo, đang rèn luyện, học hỏi để nâng
cao kỹ năng này. 33 71,7%
- Nguyên nhân khác 3 6,5%
52
Tiêu chí 4. Năng lực phân quyền và ủy quyền
Bảng 3.8. Thực trạng năng lực Phân quyền và ủy quyền của QLCT
Đối tượng được đánh giá Trọng số
Kết quả đánh giá
(theo thang điểm Likert 1 - 5 điểm) Số phiếu đánh giá Điểm tổng hợp Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Hoàn toàn không tốt
Trưởng phòng và tương đương 3,90
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 1 2 3 3,67 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 7 36 3 4,09
CBNV đánh giá QLCT (1) 8 20 2 4,20
Phó phòng và tương đương 3,29
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 0 1 5 3,17 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 4 10 31 1 3,37
CBNV đánh giá QLCT (1) 6 6 15 3 3,50
Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển năng lực Phân quyền và ủy quyền của QLCT
Số
phiếu Tỷ lệ
- Không quan tâm đến kỹ năng này vì không quan trọng với
công việc hiện tại. 0 0,0%
- Bản thân cảm thấy không đủ khả năng phát triển kỹ năng này. 1 2,2% - Không muốn chia sẽ vì sợ mất kiểm soát / sợ cấp dưới không
đủ năng lực. 15 32,6%
- Bản thân chưa được đào tạo, đang rèn luyện, học hỏi để nâng
cao kỹ năng này. 25 54,3%
- Nguyên nhân khác 5 10,9%
53
- Theo kết quả đánh giá, năng lực phân quyền và ủy quyền của đội ngũ Quản lý cấp trung ở mức khá (Bảng 3.8).
- Về nguyên nhân, ngoài nguyên nhân bản thân chưa được đào tạo, các Quản lý cấp trung cũng đưa ra nguyên nhân là không muốn chia sẽ vì sợ mất kiểm soát và sợ cấp dưới không đủ năng lực. Theo ý kiến của lãnh đạo cấp cao, đội ngũ Quản lý cấp trung có năng lực phân quyền và ủy quyền được đánh giá trên mức khá nhưng chỉ trong phạm vi công việc của các phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty.
- Trong các lý do Quản lý cấp trung đưa ra, có lý do sợ mất kiểm soát và cấp dưới không đủ năng lực, mặc dù có tỷ lệ ít hơn (32,6%) nhưng rất quan trọng cần phải có giải pháp hạn chế. Đánh giá thực trạng cho thấy, Quản lý cấp trung là người quản lý trực tiếp, chịu áp lực của những nhiệm vụ được giao cũng. Đồng thời họ xuất thân từ những người kỹ thuật trực tiếp, có nhiều chuyên môn tốt nên đôi khi họ xem việc trực tiếp thực hiện công việc hoặc hướng dẫn cụ thể cho CBNV thì sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Tiêu chí 5. Năng lực tạo động lực
- Năng lực tạo động lực là một trong những tiêu chí được Công ty quan tâm và đưa vào các chương trình đào tạo kỹ năng trong những năm qua. Do đó, kết quả đánh giá năng lực tạo động lực của đội ngũ Quản lý cấp trung khá tốt (Bảng 3.9).
- Cấp trưởng phòng và tương đương có năng lực tốt hơn cấp phó phòng và tương đương. Ảnh hưởng đến phát triển kỹ năng này, ngoài nguyên nhân chưa được đào tạo bài bản thì nguyên nhân quan trọng cần được phân tích mổ xẻ mà các Quản lý cấp trung đưa ra là việc tạo động lực là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao và các chính sách của Công ty.
- Qua kết quả điều tra, việc đáp ứng một số nhu cầu của cấp dưới chủ yếu từ chính sách của Công ty và lãnh đạo cấp cao. Do đó, cùng một chính sách của Công ty nhưng mỗi Quản lý cấp trung lại có những cách khác nhau để tạo động lực cho cấp dưới. Và thực tế cũng thể hiện rất rõ, có nhiều phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận đã thành công trong việc tạo động lực làm việc, tạo môi trường làm việc hiệu
54
quả và hoàn thành rất tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, cũng cố một số phòng ban, đơn vị trực thuộc, bộ phận không thực hiện tốt.
Bảng 3.9 Thực trạng năng lực Tạo động lực của QLCT
Đối tƣợng đƣợc đánh giá Trọng
số
Kết quả đánh giá
(theo thang điểm Likert 1 - 5 điểm) Số phiếu đánh giá Điểm tổng hợp Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Hoàn toàn không tốt
Trưởng phòng và tương đương 4,32
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 2 4 0 4,33 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 15 30 1 4,30 CBNV đánh giá QLCT (1) 10 19 1 4,30
Phó phòng và tương đương 3,60
Lãnh đạo cấp cao đánh giá (3) 1 2 0 3 3,17 Quản lý cấp trung đánh giá (2) 10 30 6 4,09
CBNV đánh giá QLCT (1) 2 23 5 3,90
Trọng số: Lãnh đạo cấp cao đánh giá: 3; QLCT đánh giá: 2; CBNV đánh giá: 1
Nguyên nhân chính ảnh hƣởng đến sự phát triển năng lực Tạo động lực của Quản lý cấp trung
Số
phiếu Tỷ lệ
- Không quan tâm đến kỹ năng này vì không quan trọng với