Xác định nhiệm vụ:

5. Kết cấu của luận văn:

2.1.Xác định nhiệm vụ:

1. Nghiên cứu lý thuyết chung về năng lực lãnh đạo Quản lý cấp trung của doanh nghiệp và công tác phát triển năng lực lãnh đạo Quản lý cấp trung của doanh nghiệp.

2. Xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung tại Công ty. 3. Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung và phát triển

năng lực lãnh đạo và Quản lý cấp trung tại Công ty.

4. Đưa ra các giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25.

2.2. Các bƣớc thiết kế luận văn:

Bước 1. Xác định vấn đề nghiên cứu: Cần phải phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung tại đơn vị nghiên cứu.

Bước 2. Nghiên cứu vấn đề lý thuyết chung về năng lực lãnh và phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung

1. Nội dung nghiên cứu:

 Lãnh đạo, Quản lý cấp trung, năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung.

 Các tiêu chí năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung.

 Phát triển năng lực lãnh đạo.

2. Cơ sở dữ liệu: Các nghiên cứu trước, các tài liệu tham khảo, sách báo, tài liệu ban hành của Công ty cổ phần Vinaconex 25.

3. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính.

Bước 3. Điều tra, khảo sát về lý thuyết lãnh đạo, xây dựng Bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo.

I. Điều tra, khảo sát lý thuyết lãnh đạo, phát triển năng lực lãnh đạo.

Đối tượng và phương pháp khảo sát, phỏng vấn:

 Phỏng vấn sâu chuyên gia (lãnh đạo cấp cao) kết hợp bảng hỏi.

 Khảo sát đội ngũ Quản lý cấp trung bằng bảng hỏi.

35

Q1.1. Vai trò của Quản lý cấp trung trong tổ chức.

Q1.2. Tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo đối với Quản lý cấp trung trong việc đảm bảo thực hiện chiến lược mục tiêu của tổ chức.

II. Xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung

Đối tượng và phương pháp khảo sát, phỏng vấn:

 Phỏng vấn sâu chuyên gia (lãnh đạo cấp cao) kết hợp bảng hỏi.

 Khảo sát đội ngũ Quản lý cấp trung bằng bảng hỏi.

Nội dung khảo sát, phỏng vấn:

Q2.1. Những tiêu chí năng lực lãnh đạo cần cho cần Quản lý cấp trung. Q2.2. Mức độ quan trọng của từng tiêu chí.

Xác định trọng số:

Trọng số thể hiện mức mức độ chính xác ý kiến đánh giá của người đánh giá: Ý kiến của lãnh đạo cấp cao có trọng số bằng 3, Quản lý cấp trung có trọng số bằng 2, CBNV có trọng số bằng 1.

Xử lý số liệu:

Điểm đánh giá: Xác định bằng điểm điểm trung bình ý kiến của người đánh giá nhân với trọng số tương ứng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Đánh giá kết quả:

+ Q2.1: Điểm tổng hợp ≥ 3: tiêu chí cần thiết cho Quản lý cấp trung. + Q2.2. Điểm tổng hợp ≥ 4,2: rất quan trọng; Điểm tổng hợp từ 3,5 đến

dưới 4,2: quan trọng; Điểm tổng hợp từ 2,5 đến dưới 3,5: bình thường.

+ Trọng số thể hiện mức độ quan trọng của các nhóm tiêu chí: Phỏng vấn sâu lãnh đạo cấp cao và chuyên gia nhân sự về các phân các nhóm tiêu chí và mức độ quan trọng được thể hiện bằng các trọng số.

Bước 4. Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung

I. Đánh giá thực trạng nhận thức lý thuyết lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung.

36

Đối tượng và phương pháp điều tra, khảo sát:

Khảo sát đội ngũ Quản lý cấp trung về mức độ nhận thức về lý thuyết lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung bằng bảng hỏi.

Nội dung đánh giá:

Khảo sát nhận thức về lý thuyết lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung.

Xử lý số liệu:

- Đánh giá thực trạng kiến thức về lãnh đạo: Trung bình số điểm đánh giá các câu hỏi.

- Đánh giá nhận thức phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý: Trung bình số điểm các câu hỏi từ câu hỏi Q2.8 đến câu hỏi Q2.14.

- Điểm đánh giá nhận thức về phát triển kỹ năng lãnh đạo: theo câu hỏi Q2.15.

Đánh giá kết quả:

So sánh số điểm với điểm 5 (thang điểm Liker).

Điểm đánh giá ≥ 4,0: đánh giá mức độ tốt; ≥ 3,0 và <4,0): đánh giá mức độ khá; ≥ 2,5 và <3,0): đánh giá mức độ trung bình; < 2,5: đánh giá mức độ yếu.

II.Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung.

Nội dung đánh giá:

Đánh giá thực trạng kỹ năng lãnh đạo của Quản lý cấp trung theo Bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo

Đối tượng và phương pháp khảo sát, phỏng vấn:

Khảo sát lãnh đạo cấp cao, Quản lý cấp trung và CBNV về đánh giá kỹ năng lãnh đạo của đội ngũ Quản lý cấp trung bằng bảng hỏi.

Xác định trọng số:

Trọng số thể hiện mức mức độ chính xác ý kiến đánh giá người đánh giá: Ý kiến đánh giá của lãnh đạo cấp cao có trọng số bằng 3, của Quản lý cấp trung có trọng số bằng 2 và của CBNV có trọng số bằng 1.

Xử lý số liệu:

- Điểm đánh giá chi tiết thực trạng từng tiêu chí năng lực: bằng điểm đánh giá trung bình của người đánh giá nhân với trọng số tương ứng.

37

- Điểm đánh giá tổng hợp năng lực lãnh đạo: Được xác định từ điểm tổng hợp chi tiết từng tiêu chí nhân với trọng số thể hiện mức độ quan trọng tương ứng thể hiện ở Bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo ở Bước 3.

- Điểm đánh giá trên được xác định cho mỗi cấp (Cấp trưởng phòng và tương đương, cấp phó phòng và tương đương). Điểm đánh giá chung cho đội ngũ Quản lý cấp trung được xác định bằng điểm đánh từng cấp nhân với số lượng Quản lý cấp trung tương ứng của mỗi cấp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Đánh giá kết quả:

So sánh điểm tổng hợp so với điểm 5 trong thang điểm Likert.

Điểm đánh giá: ≥ 4,2: đánh giá đạt mức tốt; ≥ 3,5 và <4,2: đánh giá đạt mức khá; ≥ 2,5 và <3,5: đánh giá đạt mức trung bình; < 2,5: đánh giá đạt mức yếu.

Bước 5. Xây dựng giải pháp.

2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Phương pháp định tính:

- Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn sâu các kiến của lãnh đạo cấp cao về nhận xét, đánh giá: một số giả thuyết nghiên cứu, đánh giá thực trạng, trọng số về mức độ quan trọng các tiêu chí. Kết quả sử dụng để kiểm chứng, so sánh với cơ sở lý thuyết, các giả thuyết, nhận định và kết quả nghiên cứu từ các phương pháp khác.

- Chọn mẫu: Chủ yếu là phỏng vấn lãnh đạo cấp cao của Công ty có liên quan đến nhân sự của công ty và một số chuyên gia phụ trách nhân sự ở phòng Tổ chức - nhân sự của Công ty.

Phương pháp định lượng:

Tổng hợp kết quả, so sánh giữa điểm đánh giá và mức điểm cao nhất (điểm 5 trong thang điểm Likert).

2.4. Phƣơng pháp thu thập số liệu và số liệu nghiên cứu.

2.4.1. Số liệu thứ cấp.

Thu thập tài liệu của Công ty cổ phần Vinaconex 25 đã ban hành trên các phương tiện thông tin đại chúng và tài liệu nội bộ. Số liệu đánh giá của một số tổ chức, báo chí, phương tiện truyền thông để có cơ sở kiểm chứng thêm.

38

Số liệu này được sử dụng để kiểm chứng kết quả khảo sát, tham khảo, kết hợp với giả thuyết để đưa ra các bảng hỏi, bảng tiêu chí.

2.4.2. Số liệu sơ cấp.

Điều tra khảo sát gồm phỏng vấn trực tiếp và khảo sát thông qua phiếu điều tra tại Công ty cổ phần Vinaconex 25.

- Lãnh đạo cấp cao: Vừa khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn. - Quản lý cấp trung và cán bộ: Chủ yếu là khảo sát bằng bảng hỏi

2.4.3. Đối tượng nghiên cứu, quy mô mẫu.

Nguyên tắc chọn mẫu: Người được chọn hỏi phải có hiểu biết sâu về Công ty, về thực trạng cũng như có vai trò trách nhiệm cao trong công ty để đảm bảo tính chính sát trong việc đánh giá.

- Lãnh đạo cấp cao gồm thành viên HĐQT, Ban điều hành: dự kiến 6 người; - Đội ngũ Quản lý cấp trung:

+ Cấp trưởng phòng và tương đương (gồm trưởng phòng, ban, chỉ huy trưởng, giám đốc các nhà máy và Công ty con), cộng: 17 người.

+ Cấp phó phòng và tương đương (gồm phó phòng, ban, chỉ huy phó, phó giám đốc nhà máy và công ty con, phụ trách kế toán các đơn vị trực thuộc, kế toán trưởng công ty con, kỹ sư trưởng, nhóm trưởng), cộng: 32 người. - Cán bộ nhân viên bậc 4/5 trở lên: cộng: 30 người.

Tổng cộng số người 85 người.

2.4.4. Các hạn chế của phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp nghiên cứu này có hạng chế là tùy thuộc rất nhiều vào chủ quan của lãnh đạo cấp cao và người tự đánh giá.

- Một số tiêu chí về năng lực khác có thể được đề cập đến có thể ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả phân tích.

39

Chƣơng 3. Thực trạng năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung tại Công ty cổ phần Vinaconex 25.

3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Vinaconex 25. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

3.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Vinaconex 25.

Công ty cổ phần Vinaconex 25 được thành lập từ năm 1984 với tên gọi Công ty Xây lắp số 3, trực thuộc UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng cũ. Qua quá trình phát triển, Công ty hiện nay với ngành nghề hoạt động chính là lĩnh vực thi công xây lắp, đầu tư bất động sản, kinh doanh vật liệu xây dựng, là một trong những đơn vị mạnh của Tổng công ty Cổ phần Vinaconex và đã xác lập chỗ đứng vững chắc và khẳng định thương hiệu tại khu vực miền Trung, Tây Nguyên và miền Nam.

Về nhân lực, hiện nay Công ty có trên 350 cán bộ có trình độ đại học và sau đại học và trên 3.000 công nhân có tay nghề. Hiện nay, Công ty có 10 đơn vị trực thuộc, 02 nhà máy sản xuất và cung ứng vật liệu xây dựng, 01 công ty con.

Là một công ty cổ phần, quy mô vốn Chủ sở hữu 90 tỷ, hoạt động theo luật doanh nghiệp. Nét nổi bật của Công ty là đã và đang hoạt động và vận hành dựa trên khung cơ chế và qui chế , trong đó tâ ̣p trung vào việc phân cấp , phân quyền, để quản lý, điều hành từ văn phòng công ty đến các đơn vi ̣ ... Qua đó tăng cường tăng cường vai trò trách nhiê ̣m mỗi cá nhân, bô ̣ phâ ̣n trong toàn công ty làm viê ̣c bám sát chức trách, nhiê ̣m vu ̣ được giao ; thể hiê ̣n tính nghiêm minh , kỹ cương trong điều hành quản lý , thể hiê ̣n tính minh ba ̣ch ở mo ̣i người , mọi cấp và phát huy tính chủ đô ̣ng, sáng tạo trong giải quyết công việc.

Hiện nay, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu như là doanh nghiệp dẫn đầu của Tổng công ty Cổ phần Vinaconex; Năm 2013, Công ty thuộc tốp 100 thương hiệu phát triển bền vững; Tốp 300 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam, Top 100 Nhà quản lý Tài Đức,...

3.1.2. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và đội ngũ Quản lý cấp trung.

- Lãnh đạo cấp cao gồm có Hội đồng quản trị (có 05 thành viên), Ban điều hành (gồm 01 Tổng giám đốc và 04 phó Tổng giám đốc, trong đó có 03 người là thành viên HĐQT).

40

- Các phòng ban tham mưu gồm 06 phòng chức năng, 01 Ban quản lý dự án. Mỗi phòng ban có trưởng và phó, có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên và các nhóm trưởng, tổ trưởng chuyên trách.

- Các đơn vị trực thuộc gồm 10 đơn vị trực thuộc. Mỗi đơn vị trực thuộc có trưởng và phó, có kinh nghiệm trên 5 năm và các kỹ sư trưởng công trình.

- Công ty có 02 nhà máy. Mỗi nhà máy đều có giám đốc nhà máy và phó giám đốc nhà máy.

- Công ty độc lập chi phối vốn và nhân sự gồm 01 công ty con, gồm giám đốc, phó giám đốc và kế toán trưởng.

- Đội ngũ Quản lý cấp trung ở Công ty là các trưởng phó các phòng, ban, đơn vị, các kỹ sư trưởng công trình, các nhóm trưởng thuộc các phòng ban, ban lãnh đạo công ty con. Đội ngũ Quản lý cấp trung tại Công ty được giao nhiệm vụ dựa theo chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từng năm và theo từng giai đoạn. Do vai trò, trách nhiệm, năng lực của các Quản lý cấp trung ở mỗi vị trí là khác nhau nên cán bộ Quản lý cấp trung được tách thành 2 nhóm để nghiên cứu gồm:

 Trưởng phòng và tương đương: Gồm các trưởng phòng, trưởng ban quản lý dự án, chỉ huy trưởng ban chỉ huy công trường, giám đốc các nhà máy trực thuộc, giám đốc công ty con.

 Phó phòng và tương đương: Gồm các phó phòng, phó ban quản lý dự án, chỉ huy phó ban chỉ huy công trường, phó giám đốc các nhà máy trực thuộc, phó giám đốc công ty con, kỹ sư trưởng công trình, nhóm trưởng thuộc các phòng và ban quản lý dự án.

3.2. Xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo đội ngũ Quản lý cấp trung.

Xây dựng Bảng tiêu chí năng lực cho đội ngũ Quản lý cấp trung của Công ty bao gồm các tiêu chí năng lực lãnh đạo như phần cơ sở lý luận ở Chương 1 và theo kết quả khảo sát đánh giá. Từ đó, thực hiện bước đánh giá năng lực lãnh đạo của Quản lý cấp trung theo Bảng tiêu chí này.

Kết quả điều tra, khảo sát bằng phỏng vấn sâu thể hiện bảng 3.1 và bằng bảng hỏi thể hiện Bảng 3.2.

41

Bảng 3.1. Nội dung phỏng vấn xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho Quản lý cấp trung

1. Về vai trò của đội ngũ Quản lý cấp trung tại Công ty, phần lớn có ý kiến cho rằng là rất quan trọng, lý do: Quản lý cấp trung là cấp trực tiếp quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty.

2. Khi hỏi sự cần thiết phải có kỹ năng lãnh đạo của Quản lý cấp trung, tất cả các ý kiến đều cho là rất cần thiết.

3. Phần lớn các ý kiến đều cho rằng kỹ năng lãnh đạo là có thể phát triển được, đồng thời muốn phát triển được thì người lãnh đạo phải có thái độ tích cực. 4. Các ý kiến về xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo:

- Ngoài các tiêu chí như đã đề cập ở Chương 1 thì đề nghị có thêm tiêu chí năng lực tạo sự thay đổi, đồng thời một yếu tố rất quan trọng là người lãnh đạo phải có phẩm chất tốt và bản lĩnh.

- Về mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí, một số ý kiến đều cho rằng Tiêu chí gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh và tiêu chí Giao tiếp lãnh đạo là quan trọng hơn vì có gây ảnh hưởng thì cấp dưới mới có niềm tin và có động lực làm việc hơn. - Còn tiêu chí tầm nhìn đối với Quản lý cấp trung được cho là không quan trọng bằng các tiêu chí còn lại và chỉ cần thiết đối với Quản lý cấp trung giúp lường

trước những khó khăn trong công việc được giao. Còn đối với Quản lý cấp trung

dự kiến quy hoạch lên lãnh đạo cấp cao hơn thì tiêu chí tầm nhìn rất quan trọng. - Ý kiến về trong số thể hiện mức độ quan trọng cho mỗi nhóm tiêu chí năng lực: Nhóm tiêu chí rất quan trọng: 3; Nhóm tiêu chí quan trọng: 2.

- Ý kiến về mức điểm đánh giá đạt tiêu chuẩn (thang điểm Likert): ≥ 4,2/5,0 điểm. Đồng thời do để theo kịp tốc độ phát triển của Công ty trong những năm qua và đặc biệt là dự kiến sẽ phát triển đọt phá sau năm 2020, tuy đánh giá đạt mức điểm trên nhưng vẫn cần phải tiếp tục đào tạo nâng cao, đào tạo bài bản hơn.

42

Bảng 3.2. Xây dựng tiêu chí năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});