2.4.1.1 Hình thức, phương pháp đào tạo nhân lực:
Công ty sử dụng một số hình thức, phương pháp đào tạo dựa trên các yếu tố như kế hoạch, mục tiêu, tài chính hoặc tình hình nhân lực. Công ty ít sử dụng hình thức đào tạo tại trường lớp mà chủ yếu sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ.
Hiện nay, công ty chủ yếu sử dụng phương pháp training onjob tức là hướng dẫn, đào tạo nhân viên bởi nhân viên xuất sắc hoặc người quản lý trực tiếp các kiến thức, kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ tại vị trí mà họ đảm nhiệm. Tính trung bình một năm, một người quản lý hướng dẫn 8-10 nhân viên. Trong đó, năm 2010 và năm 2011 có 3 lượt đào tạo. Năm 2012 có 4 lượt đào tạo, hình thức này phần lớn áp dụng cho nhân viên mới vào làm. Như vậy, Công ty tiết kiệm thời gian, chi phí cho việc nâng cao chất lượng nhân lực mà hiệu quả đào tạo có thể thấy ngay qua kết quả làm việc của họ. Những cá nhân không thực hiện được công việc bị loại ngay sau thời gian đào tạo. Đối với nhân viên đang làm việc tại Công ty, ngoài hình thức training onjob, Công ty tự tổ chức một số lớp học: quản trị mạng, tin học văn phòng, excel nâng cao, một số kinh nghiệm từ giảng viên doanh nghiệp.
Đối với cấp quản lý, Công ty công ty gửi đi đào tạo hoặc tham gia các hội thảo. Nhân viên xuất sắc được đề bạt lên cấp quản lý sẽ được đào tạo kỹ năng quản lý, kỹ năng ra quyết định dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS. Phạm Minh Tuấn
tổng giám đốc Công ty và tham gia trò chơi quản trị: ngồi bàn tròn người quản lý cấp cao đưa ra các tình huống, quay vòng yêu cầu nhà quản trị cấp trung giải đáp, đưa ra ý kiến đánh giá cá nhân. Hiệu quả sau các khóa đào tạo thể hiện qua đánh giá kết quả làm việc trong kỳ của cán bộ nhân viên.
2.4.1.2 Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty:
Nâng cao chất lượng nhân viên:
- Đào tạo lần đầu:
Trước khi vào làm việc chính thức, nhân viên thử việc được tìm hiểu về Công ty bao gồm mục tiêu, phương hướng hoạt động, lĩnh vực hoạt động chính. Sau đó, đào tạo tập trung về lý thuyết trong thời gian 1 tuần. Kiểm tra qua bài test 1. Tuần thứ 2 đào tạo về nghiệp vụ, nhân viên được làm công việc như một nhân viên chính thức dưới sự giám sát của chuyên gia. Nhân viên tư vấn tuyển sinh được đào tạo chuyên sâu hơn nhân viên các phòng khác. Cộng tác viên cũng được tham gia training tìm hiểu về hoạt động của Công ty trong thời lượng ngắn 1 buổi, sau đó thử việc hai tuần dưới sự hướng dẫn của nhân viên chính thức.
- Đào tạo bổ sung:
Nhận thức được tầm quan trọng của đội ngũ lao động trong quá trình hoạt động và phát triển Công ty, Ban giám đốc thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực cho công ty từ kiến thức, kỹ năng đến phẩm chất đạo đức. Qua tổng hợp phiếu điều tra phỏng vấn nhà quản trị cho kết quả thống kê sau:
Bảng 2.4 : Thống kê nội dung đào tạo nhân viên
Nội dung đào tạo N quan trọngMức độ đáp ứngMức độ
kien thuc chuyen mon 20 4.25 3.55
ky nang tin hoc 20 3.95 2.35
ky nang giao tiep 20 4.05 1.85
ky nang quan ly thoi gian 20 3.50 1.90
ky nang thuyet phuc 20 4.00 2.90
Đối với kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, nhà quản trị đánh giá cao mức độ quan trọng và thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ, chủ yếu đào tạo cho nhân viên làm việc tại phòng dịch vụ hệ thống, phòng quản lý học tập và phòng tuyển sinh.
Trong thời đại ngày nay, ở bất kỳ vị trí công việc nào đều phải biết sử dụng máy tính, ứng dụng các phần mềm vào công việc, đơn giản nhất là thành thạo word, excel, powerpoint sau đó là ứng dụng các phần mềm chuyên dụng vào công việc như: dùng phần mềm misa, sas innova trong kế toán, phần mềm quản lý thông tin khách hàng bằng cách sử dụng hệ thống CRM, xuất dữ liệu trên CRM trong trường hợp cần thiết….Tuy vậy, việc đào tạo cho nhân viên kỹ năng sử dụng tin học ít được tổ chức mà chỉ hướng dẫn thực hiện trong trường hợp nhân viên gặp khó khăn khi xử lý hoặc giới thiệu nhân viên tới các lớp học chuyên sâu như ứng dụng excel nâng cao, nhưng chi phí học nhân viên đóng 600.000đ/người và được hỗ trợ thêm.
Thời lượng giảng về các kỹ năng tương đối ngắn.
Kỹ năng giao tiếp do cá nhân người lao động tự trau dồi, sửa chữa khuyết điểm dưới sự trao đổi, nhắc nhở của người quản lý trực tiếp là chính.
Kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng thuyết phục là những kỹ năng rất cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Tuy vậy, Công ty rất ít trực tiếp tổ chức buổi đào tạo về các kỹ năng này.
Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị:
Qua phỏng vấn trưởng phòng nhân lực cho biết Công ty đã tiến hành đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị, bổ sung những yếu kém trong quá trình công tác với nội dung chủ yếu sau:
- Kiến thức về đối thủ cạnh tranh:
Nhận diện đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp với sản phẩm dịch vụ Công ty đang cung cấp; Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì? So sánh với đối thủ. Tìm kiếm giải pháp….
- Kiến thức về quản lý nhân sự: Bổ sung kiến thức về tuyển dụng nhân lực, xây dựng quy trình tuyển dụng mới tiết kiệm chi phí.
- Kỹ năng ra quyết định: Xem xét, nghiên cứu vấn đề một cách toàn diện, đưa ra quyết định với thời gian ngắn.
- Kỹ năng tư vấn, đàm phán: Các cách đưa ra lý lẽ có cơ sở khoa học, có sức thuyết phục đối tác,
- Quyết đoán: Rèn luyện phẩm chất, tính quyết đoán qua trò chơi lý thuyết quản trị.
Kết quả đào tạo được thể hiện thông qua kết quả thực hiện công việc trong kỳ của nhân viên và cán bộ quản lý:
Đối với nhân viên:
Qua tổng hợp 200 phiếu đánh giá kết quả làm việc trong kỳ tháng 6 năm 2013 đối với nhân viên của Công ty, đề tài thu được kết quả sau:
Bảng 2.5: Kết quả thực hiện công việc được giao trong kỳ
N Minimum Maximum Mean
Danh gia khoi luong cong viec
thuc hien trong ky 200 14 29 22.44
Danh gia chat luong cong viec
thuc hien trong ky 200 14 23 17.15
Tien do thuc hien cong viec
trong ky 200 6 15 9.22
Linh hoat trong xu ly cong viec
trong ky 200 4 9 7.13
Nam vung va tuan thu cac quy
dinh, quy trinh 200 4 10 6.27
Phoi hop tap the 200 4 9 6.53
Valid N (listwise) 200
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Nhân viên tự đánh giá về khối lượng công việc thực hiện trong kỳ đạt mức hoàn thành đầy đủ các công việc theo mô tả của vị trí với số điểm 22.44 so với điểm tối đa là 30 điểm. Có đến 92 trên tổng số 200 nhân viên trả lời bản thân hoàn thành xuất sắc khối lượng công việc chính và các nhiệm vụ được giao thêm, chiếm 46% số người được điều tra. Chỉ có 0.5% số người cần sự hướng dẫn mới hoàn thành được công việc nhiệm vụ của mình. Theo đánh giá của quản lý phụ trách thì việc thực hiện khối lượng công việc của từng cá nhân người lao động khá tốt, có nhiều
công việc phát sinh vào đầu tháng hoặc cuối tháng nhưng mọi người đều hoàn thành nhiệm vụ kịp thời báo cáo giao ban.
Tuy nhiên, chất lượng thực hiện công việc còn thấp trung bình là 17.15 điểm so với điểm tối đa là 25 điểm. Nhân viên thực hiện chưa đúng quy trình làm việc nên chất lượng chưa cao, mất thời gian chỉnh sửa, bổ sung.
Tiến độ thực hiện công việc trong kỳ của nhân viên được cho là hoàn thành công việc đúng hạn với số điểm trung bình đạt 9.2 trên 15 điểm. Dựa trên nhận xét đánh giá của phụ trách thì nhiệm vụ của từng nhân viên đều có thời hạn vì vậy tất cả nhân viên trong Công ty đều tự giác thực hiện, nếu tiến độ chậm phải làm thêm giờ sao cho công việc hoàn thành theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Trong công việc luôn luôn xảy ra những tình huống khó dự đoán trước, thách thức và đòi hỏi cá nhân người lao động phải linh hoạt, xử lý được các tình huống mới nảy sinh, mang lại hiệu quả công việc. Nhân viên trong Công ty cho rằng bản thân họ đã đáp ứng được yêu trên từ công việc với mức điểm trung bình là 7.13 trên điểm tối đa là 10 điểm.
Một đặc điểm nổi bật ở Công ty là công việc được xây dựng, thực hiện đều có quy trình gắn kết các hoạt động giữa các phòng ban và đảm bảo tính logics. Quy trình này không cố định, mọi nhân viên có đề xuất cải tiến quy trình, quy định của Công ty nhằm nâng cao hiệu quả công việc được ban giám đốc kiểm duyệt đều có thể thay đổi. Tỷ lệ nhân viên có thể đề xuất quy trình mới chiếm 1.5% trên tổng số 200 nhân viên phỏng vấn. Điều đáng chú ý là có đến 48.5% nhân viên không thường xuyên áp dụng quy trình làm việc trên, đây là một yếu tố mà người quản lý trực tiếp cần phải xem xét, đánh giá lại từ đó đưa ra biện pháp khắc phục.
Phần lớn nhân viên trong Công ty là nữ giới, xung đột trong quá trình làm việc có xảy ra, 20 người nói rằng mình đã từng xung đột với các nhân viên khác trong nhóm. Với ý kiến cá nhân trái chiều và sự cạnh tranh về năng suất dễ gây mâu thuẫn ảnh hưởng tới chất lượng công việc chung.
Từ việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong Công ty, ta thấy rằng qua đào tạo nhân viên trong Công ty đã hoàn thành khối lượng công việc theo vị trí được giao.
Đối với cán bộ quản lý:
Bảng 2.6: Đánh giá kết quả công việc nhà quản trị
N Minimum Maximum Mean
ket qua dat duoc muc tieu de ra 20 2 4 3.85
hieu qua cua viec ra quyet dinh 20 2 5 4.05
hieu qua su dung von trong don vi 17 2 5 3.35
hoan thanh ke hoach duoc giao 20 3 5 4.05
hoan thanh chuc nang nhiem vu
duoc giao 20 3 5 4.50
Valid N (listwise) 17
Nguồn: Điều tra của tác giả
(1: rất kém; 2: kém; 3: trung bình; 4: khá; 5: rất tốt) Kết quả công tác được lấy làm một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng cán bộ quản lý của Công ty. Đây là một tiêu chí khá phù hợp và tương đối dễ hiểu. Nó cho chúng ta thấy không những chất lượng nguồn nhân lực quản lý mà còn cho biết một cái nhìn sơ bộ về chất lượng quản lý. Tiêu chí này được đánh giá dựa trên 5 tiêu chí nhỏ như sau: Kết quả đạt được mục tiêu đề ra, hoàn thành chức năng nhiệm vụ được giao, hoàn thành kế hoạch được giao, hiệu quả của việc ra quyết định và hiệu quả của việc sử dụng vốn trong đơn vị.
Kết quả đánh giá ngang cho thấy hầu hết cán bộ quản lý đánh giá cán bộ các phòng ban khác ở mức độ khá. Nhìn chung, cán bộ quản lý trong công ty đều hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên kết quả đạt được mục tiêu vẫn dưới sự mong đợi do trong quá trình thực hiện, thử nghiệm một số chương trình đã thất bại. Việc đưa ra phương pháp chấm công mới khoa học và tiết kiệm chi phí nhân lực đó là nhận diện vân tay không thực hiện được sau một tháng chạy thử nghiệm. Chi phí cho đầu tư máy móc, thiết bị, nhân lực để chạy thử nghiệm không ít vì thế việc sử dụng vốn của Công ty còn tồn tại nhiều bất cập. Trong quá trình kiểm phiếu,
có một nhận xét rằng, đối với câu hỏi đánh giá về hiệu quả sử dụng nguồn vốn thì 3 phiếu không có câu trả lời, còn lại được đánh giá ở mức độ trung bình.
Qua đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và cán bộ quản lý ta thấy rằng hiệu quả của việc đào tạo chưa cao, yếu tố yếu và thiếu có đào tạo nhưng ít chưa khắc phục được điểm yếu, ví dụ kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng thuyết phục.